Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Если мы относимся к людям, как будто они такие, какими им следует быть, мы помогаем им стать такими, какими они в состоянии стать.

Иоганн Вольфганг фон Гёте (1749–1832), немецкий писатель, ученый и государственный деятель

Лидеры, которые делают упор на проявление признательности, а не на то, чтобы бросать вызов, используют поощряющий стиль лидерства. Вместо того чтобы сосредоточиться на том, что идет не так, поощряющие лидеры говорят о том, что идет хорошо. Они подчеркивают положительные моменты, выявляют сильные стороны людей и признают их достижения, выражая уверенность в способности и готовности людей хорошо работать в будущем. Поощряющие лидеры не говорят о том, что сделано плохо и нуждается в улучшении, а хвалят то, что получилось хорошо, и поощряют людей опираться на этот успех.

Поощряющие лидеры знают, что обратная связь в виде одобрения и уверенности является гораздо более мощным способом мотивации и управления людьми, чем попытки их исправить. Начнем с того, что похвала укрепляет людей во мнении, что они работают хорошо. Слова о том, что они на правильном пути и что у них есть определенные сильные стороны, помогают укрепить уверенность людей в себе. Эта вера в свои способности, в свою очередь, побуждает людей пробовать новое и учиться, что ведет к личному развитию. В то же время похвала не только придает людям уверенность в себе, но и является источником энергии. В целом позитивный подход при разговоре, упор на факторы успеха, выявление возможностей и оценка достижений по достоинству воодушевляют людей и мотивируют работать с максимальной отдачей.

На социальном уровне получение признательности укрепляет у людей чувство принятия и доверия, ведь они в основном чувствуют такой подтекст: «Вы молодцы, я вас уважаю». Такое чувство общности, поддержки и безопасности позволяет людям расслабиться и действовать, не боясь критики, обвинений и неприятия. Ощущение безопасности также помогает людям легче покидать зону комфорта, учиться методом проб и ошибок, признавать свои ошибки и быстрее развиваться. Если публично похвалить то, что сделано правильно, а не подчеркивать то, что сделано неправильно, люди будут более охотно выходить вперед и брать на себя больше обязанностей. Как в случае с предпринимательством, если вам нужно больше стартапов, неудача должна скорее восприниматься как почетный знак, а не как проблема. Собственно, ошибки вообще должны рассматриваться не как провал, а как ценный опыт и стимул не бросать начатое.

Как сказал Гёте, возможно, высшая форма поощрения – относиться к людям так, как будто они уже являются такими, какими хотят стать. Если относиться к кому-то как к успешному человеку, он станет вести себя как успешный человек и постепенно им станет. С намеком на классическую пьесу Джорджа Бернарда Шоу о цветочнице, которая становится леди, этот психологический феномен называется эффектом Пигмалиона[48]48
  Впервые эффект Пигмалиона описан Робертом Розенталем и Леонорой Якобсен, см.: Rosenthal R., and L. Jacobson (1968), Pygmalion in the Classroom, New York: Holt, Rinehart and Winston. Современное обсуждение этого эффекта в области лидерства можно найти в: Whiteley P., Sy T. and Johnson S. (2012), “Leaders’ conceptions of followers: Implications for naturally occurring pygmalion effects”, The Leadership Quarterly, 23 (5), pp. 822–834.


[Закрыть] – когда к Элизе Дулиттл относятся с уважением, как к леди, она на самом деле превращается в леди. Это форма самоисполняющегося пророчества, когда отношение к людям как к их будущему лучшему «я» побуждает их расти и соответствовать этой роли. По этой причине поощряющие лидеры часто относятся к людям так, как будто они уже компетентны, ответственны и заслуживают доверия, зная, что демонстрация такой уверенности является самым мощным способом заставить людей стать такими, какими они могут быть. Это гораздо больше, чем дать людям кредит доверия («Я полагаю, что ты хорошо справляешься, но не разочаруй меня»), – это дать людям преимущество убежденности («Я знаю, что ты хорошо справляешься, ошибки не разочаруют меня»).

ТАБЛИЦА 4.1. Различия между требовательным и поощряющим стилями лидерства

Все это означает, что поощряющие лидеры избегают слова «но…». Если вы слышите слово «но», вы почти наверняка знаете, что говорящий начнет противоречить, исправлять или вызывать на допрос. После «но» следует комментарий, критика или жалоба и вряд ли похвала или одобрение. Предложение с «но» по сути является отрицательным, но маскируется под учтивое. «Но» говорит, что вы не правы. «Но» подкашивает, а похвала побеждает, давая энергию и внушая уверенность. Поэтому «но» – это символ того, какой не должна быть обратная связь. Поощряющие лидеры остаются решительно позитивными. Они намеренно концентрируют внимание на сильных сторонах и потенциале, хваля и выражая уверенность даже тогда, когда другие видят слабости и недостатки. Они упрямо мыслят категориями возможностей, выбирают все, что получается хорошо, и оценивают это как слагаемые будущего успеха, даже когда другие видят только проблемы. Они активно поддерживают желание людей совершенствоваться, проявляя веру в их способность стать своим будущим «я», даже когда другие предпочли бы сказать им, что конкретно необходимо усовершенствовать. Одним словом, поощряющие лидеры буквально выражают признательность – признают и ценят качества людей – и обязательно демонстрируют это при обратной связи.

Недостаточно делать все возможное, иногда мы должны делать то, что требуется.

Уинстон Черчилль (1874–1965), премьер-министр Великобритании

Как уже говорилось в предыдущей главе, ни один из этих противоположных стилей лидерства не является наиболее совершенным. Они оба имеют не только явные преимущества, но и потенциальные недостатки. Качества каждого стиля лидерства привлекают разных людей в разных ситуациях, но при этом у обоих стилей есть свои подводные камни, о которые легко может споткнуться слишком увлеченный лидер. Эти теневые стороны обычно связаны с опасностью переусердствовать (угроза преувеличения), а также могут быть связаны с использованием стиля в неподходящий момент и в неподходящем месте (угроза несоответствия) или неправильным образом (угроза неправильного применения).

Итак, каковы качества требовательного стиля лидерства, которыми мог бы воспользоваться Эндрю, давая оценку работе Лоры? Прежде всего требовательный стиль лидерства заключается в том, чтобы требовать от людей больше, чем они сами требуют от себя. Отказываясь признавать, что текущие результаты являются наилучшими, требовательные лидеры поднимают планку выше, чем это сделали бы люди. Такие лидеры бросают людям вызов, требуя от них напрячь все силы и достичь того, что, по их мнению, они не могут достичь, и выталкивая их далеко за пределы их зоны комфорта. Хотя это страшно и рискованно, такой вызов часто выявляет все самое лучшее в людях. Даже когда такой цели достичь не удается, факт того, что вызов был принят, может воодушевить и облагородить. Как сказал инициатор проведения Олимпийских игр Пьер де Кубертен, «в Олимпийских играх главное не победить, а участвовать, в жизни главное не триумф, а борьба». Именно стремление совершенствоваться, а часто и неудачи укрепляют решимость людей, формируют их характер и стойкость.

Кроме способности вдохновлять требовательный стиль также заставляет людей оправдывать ожидания. Даже если требовательные лидеры не устанавливают планку очень высоко, они требуют, чтобы люди преодолели ее. Если они не достигают ожидаемых результатов, это явная проблема, которую необходимо устранить. Требовательные лидеры не ходят вокруг да около, а противостоят жестоким фактам, определяя разрыв и выявляя слабости и недостатки, которые привели к этому разрыву. Они не уклоняются от обсуждения проблемы, анализируют, что пошло не так, и выясняют, кто какие ошибки допустил. Требовательные лидеры готовы критиковать, если это приведет к лучшему пониманию и изменит поведение. Открыто признавая проблему, можно стимулировать обучение и улучшение.

Следует отметить, что, хотя требовательные лидеры иногда устанавливают планку слишком высоко, чтобы вдохновить, чаще всего она устанавливается высоко, потому что этого требуют обстоятельства. Требовательные лидеры переводят внешние требования во внутренние, показывая, что реально необходимо, чтобы выжить и преуспеть. Они требуют, потому что ситуация требует. Или, как сказал Черчилль: «Недостаточно делать все возможное, иногда мы должны делать то, что требуется». Требовательных лидеров не всегда ценят за то, что они говорят суровую правду, но чрезвычайно важным может быть то, что они бросают вызов людям и заставляют их активизироваться, прежде чем организация столкнется с более серьезными трудностями.

Тем не менее требовательность в мгновение ока может превратиться в командирство. Как только установлен определенный уровень эффективности труда, появляется сильное желание запечатлеть его в камне, что побуждает требовательного лидера настаивать на том, чтобы люди оправдывали ожидания даже в изменившихся обстоятельствах. А если эти ожидания трансформированы в ключевые показатели эффективности (КПЭ), то отклониться от установленного уровня будет совсем трудно. Ситуация может измениться, превращая труднодостижимую цель в журавля в небе, но требовательные лидеры часто упорствуют, бросая людям вызов и заставляя их выполнить то, что выполнить невозможно.

Часто труднодостижимые цели, которые ставят требовательные лидеры, с самого начала представляют собой несбыточные мечты еще до изменения обстоятельств. Такие лидеры формулируют чрезмерно амбициозные цели, но не потому, что это подтолкнет людей к более высоким достижениям, а потому, что это поднимет карьеру этих лидеров на более высокий уровень. Либо их ожидания чрезмерно высоки из-за собственных нереалистичных мечтаний, перфекционистских норм или отсутствия терпения. Во всех этих случаях есть одна общая черта – такие требовательные лидеры руководствуются своим пониманием того, что должно быть, а не того, что могло быть, – они требуют высоких результатов, мало задумываясь о возможностях людей, которые должны выполнять работу. Они настаивают на труднодостижимых целях, не учитывая, действительно ли люди способны обеспечить такие исключительные показатели. Они устанавливают планку, не обращая внимания на то, насколько длинные ноги у прыгунов. Такие ожидания не мотивируют, а вызывают стресс[49]49
  Концепция чрезмерной или недостаточной мотивации существует давно, уходя своими корнями в работу Роберта Йеркса и Джона Додсона, написанную более века назад. См.: Yerkes R. and Dodson J. (1908), “The relationship of stimulus to rapidity of habit formation”, Journal of Comparative Neurology and Psychology 18: 459–482. Колоколообразная кривая Йеркса – Додсона часто используется, чтобы проиллюстрировать оптимальный уровень возбуждения (вызова). Вызовы более низкого уровня создают у людей недостаточную мотивацию, они остаются в своей зоне комфорта, в то время как вызовы более высокого уровня создают чрезмерную мотивацию, что иногда также называется зоной паники. Понятие баланса между «скукой и беспокойством» разработал и популяризировал Михай Чиксентмихайи. Он утверждает, что оптимальным уровнем мотивации будет такой уровень, при котором сложность задачи соответствует навыкам человека, приводит к состоянию потока – ментальному состоянию, при котором человек полностью сосредоточен на осуществлении определенной деятельности. См.: Csikszentmihaly M. (1975), Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco: Jossey-Bass.


[Закрыть]. А обратная связь в духе «это недостаточно хорошо, прыгайте выше» не вдохновляет, а раздражает. Сложно придумать нечто более удручающее для организации, чем критика за то, что не достигнуты невыполнимые цели.

Реакция на необоснованные требования может быть разной. Некоторые сдаются и прекращают борьбу, а другие пытаются обойти систему, договариваясь о снижении ожиданий и раздувая свои результаты, пытаясь минимизировать разрыв. Третьи снимают с себя ответственность, перекладывая высокие требования на других, чтобы выжить. Почти во всех случаях необоснованно высокие требования будут рассматриваться как несправедливые, подрывающие уважение и доверие к лидеру.

Помимо ловушки чрезмерной требовательности существует также явная опасность чрезмерного негатива. Стремясь сократить разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть, требовательные лидеры могут легко переоценить то, что не получилось и чего не хватает. Они сразу зацикливаются на ошибках и подолгу останавливаются на действиях, которые должны были быть предприняты. А отсюда начинается скользкий путь вниз с выражением разочарования, затем жалоб, осуждения и в конечном итоге обвинением людей в промахах. Даже если работа на 95 % выполнена хорошо, некоторые требовательные лидеры сразу переходят к оставшимся 5 %, к сожалению, выполненным не так, как надо, и твердят о проблемах, отчаянно нуждающихся в устранении.

Опять же люди могут по-разному реагировать на такое неконструктивное недовольство. Конечно, мало кому нравится, когда им постоянно твердят об их слабостях и неудачах, особенно если их сильные стороны и успешные результаты считаются само собой разумеющимися. Разочарование, оборонительное поведение и отчаяние при преувеличенном внимании к недостаткам – обычная реакция, но также часто возникают стыд и чувство неполноценности. И когда выявление недостатков или ошибок уже воспринимается как сигнал неодобрения, люди начинают испытывать раздражение, чувствуя, что скоро их начнут обвинять. Это может привести к еще более сильному разочарованию и страху, которые повлекут за собой разные типы дисфункционального поведения, такие как оборонительная позиция или желание избежать ответственности. Когда люди начинают обвинять друг друга, пытаясь при этом остаться чистенькими, сваливая вину на других, возникает атмосфера незащищенности, сотрудничество прекращается и команды разваливаются. В таких ситуациях доверие к лидеру, склонному к резким суждениям, сильно ослабевает, а уверенность людей в своих силах сходит на нет.

Мы судим о себе по своей способности к свершению, другие же судят о нас по тому, что мы уже совершили.

Генри Уодсворт Лонгфелло (1807–1882), американский поэт и просветитель

Поощряющий стиль лидерства – это прежде всего воспитание в людях уверенности в своих силах. Слово «поощрять» означает «поднять дух», то есть поднять уверенность в себе других людей, чтобы они не боялись брать на себя трудные задачи. Поощряющие лидеры знают, что даже самые компетентные люди чувствуют некоторые опасения, выходя из своей зоны комфорта, чтобы опробовать новое и взять на себя новые обязанности. Люди часто чувствуют себя неловко, не зная, что произойдет и как реагировать, и немного волнуются, когда делают ошибки и учатся на собственном опыте. Продемонстрировать уверенность в них – один из самых мощных способов воспитать у людей уверенность в себе. Четко выражая свою веру в способность людей добиться успеха, поощряющие лидеры укрепляют решимость людей и помогают им «просто сделать это».

Поощряющие лидеры еще больше повышают уверенность людей в себе в процессе работы, подчеркивая, что делается правильно, а не то, что делается неправильно. Конечно, необходимо признавать ошибки и извлекать уроки, но поощряющие лидеры делают так, чтобы проблемы не выходили все время на передний план. Они прилагают усилия, чтобы отметить успехи и проблемы, которые были решены, создать чувство прорыва и убежденности в том, что новые проблемы тоже могут быть преодолены. Подчеркивая все позитивное, поощряющие лидеры избегают отнимающего энергию мышления категориями проблем и выбирают порождающее энергию мышление категориями возможностей. Кстати, поиск положительного не только повышает уверенность в себе, но и помогает найти многообещающие идеи и ростки успеха, которые в противном случае исчезают под слоем проблем и ошибок. Золотые самородки можно найти среди камней, только если сосредоточиться на золоте и не обращать внимания на все остальное.

Можно еще больше подкрепить уверенность человека в себе, если подчеркивать его сильные стороны, а не слабости. Точно так же, как упор на успехи, а не на провалы, гораздо лучше мотивирует признание способностей и потенциала, а не обсуждение недостатков и отсутствия способностей. Конечно, важно знать недостатки людей и заставить их работать над совершенствованием своих навыков, но поощряющие лидеры делают так, чтобы обратная связь не вращалась вокруг разбора недостатков. Напротив, они делают все возможное, чтобы признать сильные стороны людей и показать, как люди могут внести свой вклад в организацию.

Вся эта поддержка, признание и уважение не только укрепляют уверенность людей в себе, но и укрепляют их уверенность в поощряющем лидере. Чувство, что лидер их ценит, повышает их доверие и чувство безопасности. Это, в свою очередь, позволяет им быть менее уязвимыми, рисковать и совершать ошибки, а также делиться знаниями. Таким образом, поощряющие лидеры способны создавать очень эффективные команды, построенные на взаимном доверии и уважении.

Тем не менее очень увлеченный поощряющий лидер может попасть в неприятные ловушки. Все начинается с чрезмерного внимания к положительным сторонам, даже когда ситуация требует корректировки. Если лидеры глубоко убеждены, что укрепление уверенности в себе гораздо важнее, чем достижение краткосрочных улучшений в работе, они могут легко скатиться в неоправданный оптимизм при любой ситуации. Так, они с готовностью оправдают плохую работу, посчитав ее одним из этапов обучения («я уверен, что в следующий раз вы сделаете все лучше!»). Если допущены существенные ошибки, они постесняются их обсуждать, поскольку не хотят создавать отрицательную энергию («давайте лучше смотреть в будущее!»). Если поведение людей может привести к опасной ситуации, они будут избегать критики, поскольку это помешает людям проявить инициативу («просто сделай все возможное!»). Если возникают серьезные проблемы, они будут их преуменьшать, так как это детали, которые нужно еще проработать, после чего поощряющий лидер опять включает режим чирлидинга, чтобы вернуть всей команде победный дух. Хотя это и выглядит как чудачества какого-нибудь гуру позитивного мышления, любой ценой избегающего негативного мышления, это действительно ловушка, в которую охотно попадаются многие поощряющие лидеры.

Поощряющие лидеры могут слишком позитивно относиться не только к ситуации, но и к людям. Сосредоточив внимание на сильных сторонах людей[50]50
  Kaplan B., with Kaiser R. (2006), The Versatile Leader: Make the Most of Your Strengths Without Overdoing It, San Francisco: Pfeiffer.


[Закрыть], поощряющие лидеры часто не видят слабых сторон, над которыми необходимо поработать, чтобы добиться успеха. Они не видят недостатков, которые в определенных обстоятельствах могут стать фатальными. Но даже когда они видят чьи-то слабые стороны, они часто слишком оптимистичны и уверены в том, что люди будут легко и быстро учиться, самостоятельно исправляя ошибки.

РИС. 4.3. Достоинства и недостатки требовательного и поощряющего стилей лидерства

Чрезмерное значение придается не только сильным сторонам людей, но и их полезному вкладу. Сосредоточив внимание на положительных аспектах деятельности людей, поощряющие лидеры часто не хотят признавать негативное воздействие, которое также оказали эти люди. Они будут хвалить человека за удачно осуществленный проект по внедрению, но не упомянут об оставшихся пяти горящих кучах мусора, которые придется убирать рассерженным коллегам. Они будут аплодировать 6 %-му росту продаж, достигнутому одним из сотрудников, при этом игнорируя испорченные отношения с клиентами, перегруженность отдела доставки и расследование, начатое внешним надзорным органом. Как правило, в таких случаях люди ожидают, что лидеры вмешаются, скорректируют неэффективные действия и осудят ненадлежащее поведение. Если человека, который нанес организации ущерб, только похвалить и признать его позитивный вклад, это вряд ли укрепит доверие людей к лидеру.

Но страдает не только авторитет бесхребетного лидера. Когда люди чувствуют, что поощряющие лидеры чрезмерно позитивны в своей реакции и не могут открыто поговорить с работниками и сделать им замечание, если что-то идет не так, может возникнуть атмосфера пофигизма – неважно, что вы делаете, ведь вас все равно не будут критиковать. Чтобы получить хоть какое-то руководство, одни люди будут обращаться за альтернативной корректирующей обратной связью к коллегам или клиентам, а другие – делать все, что захотят, поскольку у этого лидера им все сойдет с рук. Многим нехватка базовой дисциплины будет казаться анархией, которая некоторым нравится, но большинство считает, что это приведет к хаосу.

Реакция пофигизма часто подкрепляется чрезмерной уверенностью в себе, которая возникает у некоторых людей, получающих только положительную обратную связь. Когда люди привыкают к постоянной похвале даже за минимальные усилия, укрепляется их восприятие себя как чрезвычайно одаренных, а понимание необходимости трудиться и терпеть неудачи постепенно пропадает. Медленно, но верно преувеличенная признательность приводит к самодовольству – такому уровню самоудовлетворенности, при котором человек закрыт для любых вызовов в виде обратной связи. Люди считают, что имеют право на постоянный поток признания и похвалы, и подпрыгивают как ужаленные при малейшем критическом отзыве. Так поощряющие лидеры создают примадонн, самодовольных, но обидчивых и требующих постоянного признания даже за то, что просто явились на работу.

Возможно, самая фундаментальная опасность состоит в том, что лидеры попадают в ловушку поощряющего стиля не по своему выбору, а автоматически. Многие поощряющие лидеры застряли в позитивном типе обратной связи не потому, что это нужно для укрепления уверенности сотрудников в себе, а потому, что эти лидеры некомфортно чувствуют себя, проявляя критическое отношение. Им гораздо проще быть милыми, чем вступать в конфронтацию. Выражая несогласие и бросая вызов другим, они чувствуют тревогу, поэтому предпочитают сохранять приятную атмосферу[51]51
  Существует значительное количество литературы по предотвращению конфликтов. Хорошо вводит в тему Lencioni P. (2002), The Five Dysfunctions of a Team, San Francisco: Jossey-Bass [Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018].


[Закрыть]. Такое уклонение от критики может стать еще более настойчивым из-за культурных норм вежливости, чести и спасения лица[52]52
  В литературе по межкультурному менеджменту большое внимание уделяется концепции уважения – проявлению восхищения или почтения к другим людям из-за их статуса/положения. В каждой культуре статус достигается по-разному. Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (1997) проводят разграничение между достигнутым статусом (основанным на результатах работы человека) и приписываемым статусом (основанным на происхождении человека). Чтобы успешно влиять на других, руководители должны демонстрировать соответствующие статусу формы уважения, которые будут различаться для разных людей в разных культурах. Такое выражение уважения требует различных форм вежливости. Неуважительное поведение запятнает честь другого человека (заставив его потерять лицо), что приведет к реакции, связанной с восстановлением чести (сохранить лицо). Это верно для любой культуры. Существенно различается только то, что считается неуважительным, и в некоторых культурах порог может быть довольно низким. В связи с этим в большинстве культур поощрение становится гораздо более безопасным, чем даже уважительная конфронтация. Особенно это проявляется в многокультурной среде, где лидер не знает о сложностях представлений каждого человека об уважении. См.: Trompenaars A. and Hampden-Turner C. (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, New York: McGraw-Hill [Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. Минск: Попурри, 2004] и Huijser M. (2006), Cultural Advantage: The New Model for Succeeding with Global Teams, London: Nicolas Brealey.


[Закрыть]. Поэтому, хотя поощряющий стиль – это прежде всего воспитание мужества в других, именно у таких лидеров может не хватить мужества на открытое высказывание недовольства.