Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Чтобы заставить людей двигаться в определенном направлении, хорошо бы не только рассказать, куда и как двигаться, но и раскрыть суть – рассказать, зачем это нужно. Будучи Homo sapiens, человеком разумным, люди хотят понимать причину и цель всего этого. Зачем нам нужно осуществлять сложные преобразования? Зачем я должен усердно трудиться? Зачем я должен тратить свое время, энергию и чувства, чтобы показать наилучшие результаты? Зачем я вообще должен вставать рано утром и идти на работу? Только чтобы получить зарплату? Когда люди пытаются решить эти глубинные вопросы, они ищут тех, кто сможет помочь им найти смысл их работы и даже смысл жизни. И многие лидеры не справляются с этой задачей – они могут предлагать отличную стратегию, но не могут объяснить, почему она должна кого-то вдохновлять. Они не могут втолковать людям, почему стратегия важна и какова основная цель, к достижению которой нужно стремиться. Это сфера лидерства и предназначения, которую многие лидеры стараются избегать.

На самом деле просто удивительно, как много организаций имеют декларации о своей миссии, которые представляют собой не более чем набор взаимозаменяемых клише, найденных в интернете. За этими пустыми лозунгами стоят лидеры, которые также, похоже, не могут или не желают дать серьезный ответ на вопрос зачем. Если чувство цели является настолько сильным и люди обращаются к лидерам, чтобы те помогли им найти смысл в своей работе, почему так мало лидеров рассказывают о цели, чтобы показать людям направление и зарядить их энергией? Притягательная миссия может помочь людям выдержать долгие часы напряженной работы, дать им силы справиться с неуверенностью, поддержать их мужество, чтобы принять вызов противников, и укрепить их решимость преодолеть неудачи – так почему бы лидеру не обратить внимание на цель?

Возможно, из-за недостаточной осведомленности, возможно, из-за отсутствия практики, а возможно, и потому, что лидеры не хотят походить на гуру. Вероятно, стереотип гуру, когда лидер примеряет на себя роль мудреца и святого, слишком невыразителен для большинства практичных лидеров. Возможно, многие лидеры чувствуют себя некомфортно в роли гуру из-за связанной с этим одухотворенности, совсем непохожей на деловой стиль. Но, как отмечалось в главе 1, лидеры не должны быть гуру, проповедующими глубоко философские взгляды на жизнь и цели, достижение которых изменит мир. Лидеры могут дать менее грандиозный ответ на вопрос зачем или просто быть проводниками, помогающими людям самим находить смысл в своей работе. Таким образом, мы говорим, что роль лидера заключается не в том, чтобы быть гуру, а в том, чтобы быть создателем смысла, буквально помогая людям находить смысл их деятельности[24]24
  См. фундаментальную работу, посвященную созданию смысла: Weick K. (1995), Sense-Making in Organizations, Thousand Oaks: Sage [Вейк К. Смыслопроизводство в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2015].


[Закрыть].

В роли создателя смысла есть две ключевые задачи, которые быстро выходят на передний план: необходимо определить, какая и чья цель должна лежать в основе миссии организации. Во-первых, лидерам следует разъяснять и рассказывать, какой тип цели, по их мнению, должна преследовать организация. Они должны донести до людей, какого фундаментального блага они хотят достичь. Поскольку организация является средством достижения цели, лидеры должны четко объяснить, какова самая главная выгода от существования организации. Это задача определения ценностей, когда необходимо установить, какие ценности лежат в основе деятельности организации. Что достойно и перспективно?

И тут можно выделить два совершенно противоположных типа целей. С одной стороны, лидеры могут сосредоточить внимание людей на экономической цели организации, подчеркнув важность победы над конкурентами и создания финансового благосостояния. С другой стороны, лидеры могут привлечь внимание людей к социальной цели организации, подчеркнув важность служения другим и важность содействия построению благосостояния. Таким образом, вопрос заключается в том, должны ли лидеры выдвигать создание экономического богатства в качестве смысла существования организации или считать основой всей деятельности создание экологического, социального, психического и физического здоровья. Это противоречие лежит в основе седьмого аспекта классификатора стилей лидерства. В тех случаях, когда лидеры предпочитают обеспечивать богатство, они демонстрируют лидерство, ориентированное на создание стоимости. Когда же они больше склоняются к обеспечению здоровья, они демонстрируют лидерство, ориентированное на ценности. Эти два противоположных стиля будут более подробно проанализированы в главе 9.

Вторая задача, стоящая перед лидерами, – это не какая цель, а чья цель должна лежать в основе миссии организации. Чьим интересам нужно служить? Это задача расстановки интересов, когда необходимо установить, в чьих интересах организация должна существовать. Должны ли лидеры стремиться претворить в жизнь свои потребности и мечты и привлекать других, чтобы они помогли им в этом, или лидеры должны быть более скромными, помогая группе людей достичь своих общих целей? Другими словами, должны ли лидеры содействовать своей самоактуализации как конечной цели организации и приглашать других присоединиться, или лидеры должны принимать цель группы и предлагать свое служение ради ее достижения? Это восьмой аспект классификатора стилей лидерства. Если лидеры предпочитают самоактуализацию, они демонстрируют суверенный стиль лидерства. Если же они предпочитают служение, они демонстрируют стиль лидерства через служение. Эти два стиля, а также их достоинства и недостатки будут подробно рассмотрены в главе 10.

Рассматривая различные роли лидеров, мы постоянно поднимались на один уровень вверх, переходя от сферы межличностной к организационной, стратегической и, наконец, к проблеме цели. На каждом уровне роль лидера была активной – наставничество, организация, разработка стратегии и создание смысла – с намерением сознательно влиять на людей, чтобы они двигались в определенном направлении. Однако есть пятый уровень, на котором лидер не обязательно предпринимает какие-либо активные действия в отношении последователей – он просто существует. В табл. 2.1 это был фактически самый первый уровень, и мы для своего удобства пока пропускали его описание, потому что эту роль труднее всего увидеть и объяснить. Это сфера лидерства и личности, когда сама личность и повседневное поведение лидера воздействуют на других людей.

Как говорилось в главе 1, в основе лидерства лежит готовность людей принять кого-то в качестве лидера, и это принятие зиждется на доверии. Люди охотно последуют только за тем человеком, в которого они верят, их можно привлечь на свою сторону, только если они верят в мотивы и способности потенциального лидера. Таким образом, способность человека быть лидером полностью зависит от восприятия другими людьми его авторитетности и надежности. Если люди не уверены в начинающем лидере, у них не будет желания следовать за ним. Следовательно, доверие – это все.

Однако доверие – это тоже нечто неопределенное. Доверие нельзя создать легко и непринужденно. Да, если конструктивно играть четыре ранее упомянутые лидерские роли – наставничество, организация, разработка стратегии и создание смысла, то это может помочь укрепить веру в лидера, но завоевание доверия людей значит гораздо больше. Это не только «то, что вы говорите», это больше «того, что вы делаете» и даже больше «как то и другое воспринимается». В некотором смысле завоевание доверия похоже на общение – отправитель может активно передавать информацию, но получатель слышит шифр, и это намного больше, чем сознательно переданное сообщение. При общении говорящий может сказать «да», но интонация голоса говорящего, его отсутствующий взгляд и скрещенные руки могут сигнализировать получателю сообщение, что имеется в виду «нет». Получатели настроены на все «длины волн», чтобы понять то, что действительно подразумевает говорящий. То же самое справедливо и для лидерства. То, что лидер активно говорит и намеренно делает, – это лишь малая часть того, что замечают другие. Потенциальные последователи будут настраиваться на все каналы, чтобы понять, что лидеры на самом деле имеют в виду и кто они на самом деле – знают ли они, о чем говорят, можно ли лидерам доверять, авторитетны ли они и действительно ли преданы делу? На самом деле лидеры всегда «на сцене», и все, что они делают, а также все, чем они являются, будет использовано, чтобы понять, по-прежнему ли они заслуживают доверия, оказанного им.

Таким образом, из-за того что лидеры вечно находятся в центре внимания, самым важным компонентом для завоевания доверия последователей является оправдание лидерами ожиданий, особенно тех, которые они создали сами. Руководители должны делать то, что они обещают, и практиковать то, что они проповедуют. Последователи болезненно воспринимают лидеров, которые не могут сдержать своего слова и/или поступаются принципами, которые сами провозглашают. Во многих языках есть пословицы о том, что доверие трудно заслужить, но легко потерять, и это говорит о том, что человечеству давно известно, как быстро доверие может исчезнуть. Поэтому лидеры должны беречь доверие людей, действуя в соответствии с ожиданиями, которые они создали сами, – они должны соответствовать собственным этическим нормам, а не просто быть «мудрецом на сцене», который знает все мудрые слова, но делает мало мудрых дел.

Но лидеры могут пойти дальше и не только вселять уверенность в них у других, но и вселять уверенность в себе у себя. Последователи должны быть уверенными в лидере, но, чтобы действительно куда-то двигаться, им также нужна уверенность в себе. Прежде чем последователи начнут действовать, они должны верить, что смогут чего-то достичь. Если они посчитают что-то слишком сложным или свои возможности слишком ограниченными, их уверенность в себе пропадет и они ничего не сделают. Именно в этом случае лидеры могут внушить уверенность в себе, показывая, как это можно сделать. Это то, что называется личным примером – показывать направление, делая что-то лично. Смело продвигаясь вперед и указывая путь, лидер играет роль образца для подражания, поощряя других следовать по его стопам.

Когда лидеры не только говорят об изменениях, но и сами осуществляют изменения, они не только внушают уверенность, но и являются удачными образцами для подражания, на которых другие смогут равняться. Когда лидеры не только выступают за приверженность делу, но и демонстрируют такую приверженность, люди не только ощущают их искренность, но и получают вдохновляющий пример. Если лидеры не только проповедуют ценности, но и живут согласно ценностям, крепкой вере в лидера будут всегда сопутствовать мотивирующие передовые методы работы, которые могут перенять последователи.

Это пятая лидерская роль – образец для подражания. В то время как другие лидерские роли подразумевают прямое влияние на других посредством взаимодействия, образец для подражания – это нечто иное, поскольку влияние является косвенным. Являясь образцом для подражания, вы вдохновляете других. Вот почему относительно сферы «лидерства и личности» лидерам нужно начинать с себя, формируя собственное поведение и соответствуя собственным идеалам, и только тогда некоторые люди могут поддаться их положительному влиянию.

Когда честолюбивые лидеры начинают с себя, размышляя над тем, каким типом личности и лидера они хотели бы себя видеть, часто возникают два основных вопроса, на которые могут быть даны разные ответы. Эти два вопроса связаны с тем, как лидеры относятся к внешнему миру: как реагировать на внешние проблемы и как реагировать на различные внешние обстоятельства.

За первым вопросом стоит основная задача лидера – задача устранения проблем. Ежедневно руководители должны преодолевать препятствия и приводить людей к способам решения проблем и поиску возможностей. Люди смотрят на кого-то как на потенциального лидера, если они чувствуют, что этот человек способен противостоять проблемам и добиваться успеха. Уверенность людей в лидерах растет, если эти лидеры успешно справляются с трудностями и не упускают возможности, при этом уверенность людей растет в себе, если лидеры покажут, как лучше всего справляться с проблемами и использовать потенциал. Однако к этой задаче устранения проблем можно подойти совершенно по-разному. С одной стороны, лидеры могут сделать шаг назад, чтобы взглянуть на проблемы шире и продумать варианты, прежде чем осуществлять необходимые действия. С другой стороны, лидеры могут сразу брать быка за рога, мобилизуя людей на внедрение каких-то решений, попутно проверяя, что работает лучше всего. Итак, вопрос заключается в том, должна ли мысль предшествовать действию, или они должны идти рука об руку.

Это противоречие составляет основу девятого аспекта классификатора стилей лидерства. Если лидеры считают, что лучший способ справиться с проблемами – подумать, прежде чем действовать, они демонстрируют рефлексивный стиль лидерства. Если лидеры считают, что действовать и думать надо одновременно, чтобы инициировать быстрое обучение, они используют проактивный стиль лидерства. В главе 11 будут рассмотрены достоинства и недостатки обоих стилей, при этом мы обсудим не только то, что работает на лидера, но и изучим, как каждый стиль по-своему внушает последователям уверенность.

Лидеры должны реагировать не только на конкретные проблемы, но и на различные обстоятельства. Во время кризиса к лидерству предъявляются не такие требования, как в стабильной ситуации. Работа на международном уровне ставит перед лидерами совершенно иные задачи, нежели работа на местном уровне. Лидера производственной единицы нельзя сравнить с лидером совета директоров. Быть лидером неопытных людей – это совсем не то, что быть лидером у экспертов. Во всех этих разных условиях лидерам необходимо понять конкретные запросы и потребности, чтобы самим чувствовать себя комфортно и чтобы их последователи чувствовали себя уверенно. Чтобы быть успешным лидером, человек должен найти «соответствие» между собой и ситуацией. Это задача подстраивания лидера – согласования поведения лидера с внешними требованиями.

Возможны два противоположных способа адаптации. С одной стороны, лидеры могут изменить свое поведение, чтобы соответствовать внешним требованиям. Это значит, что лидеры должны сосредоточиться на приспособлении, изменяя свой подход – и в определенной степени даже свою личность – в соответствии с ситуационными требованиями. С точки зрения «лидерского спроса и предложения» преобладает спрос, определяющий необходимое предложение. С другой стороны, лидеры могут больше придерживаться той линии поведения, которую они лично предпочитают, и заставить окружение приспосабливаться к себе. В таком случае лидеры сосредоточиваются на аутентичности, больше сохраняя свое подлинное «я», и просят своих последователей принять их такими, какие они есть на самом деле. На практике это означает, что адаптация происходит путем самостоятельного отбора. Лидеры, ориентированные на аутентичность, выбирают только те ситуации, которые хорошо им подходят, при этом за ними будут следовать только те люди, которые соответствуют или приспосабливаются к данному лидерскому поведению. Другими словами, в соответствии с предыдущей метафорой это «лидерство с приоритетом предложения», когда спрос корректируется в соответствии с тем, что предлагается.

Итак, вопрос в основном заключается в том, кто к кому должен приспосабливаться. Должны ли лидеры оставаться как можно более аутентичными, верными своей внутренней сущности и быть лидерами только в ситуациях, которые хорошо им подходят, прося последователей принимать их такими, какие они есть со всеми недостатками? Или лидеры должны максимально приспосабливаться, реагируя на разные запросы и проявляя способность функционировать в самых разных условиях? Противоречие между аутентичностью и приспособлением лежит в основе последней пары противоположных стилей в классификаторе стилей лидерства. Если лидер склоняется к аутентичности, считая, что он должен быть настоящим и предсказуемым, он демонстрирует последовательный стиль лидерства. Если же лидер склоняется к приспосабливаемости, считая, что он должен быть чутким, гибким и легко адаптирующимся, он демонстрирует ситуативный стиль лидерства. Оба стиля будут более подробно рассмотрены в главе 12[25]25
  Обратите внимание, что есть кое-что особенное в этом последнем противоречии между аутентичностью и приспособлением, как было отмечено в предисловии. На протяжении всей книги мы выступаем за виртуозность использования стилей лидерства, что, как может показаться, предполагает, будто мы утверждаем, что приспособление должно преобладать над аутентичностью. Если лидеры могут получить доступ ко всему репертуару стилей лидерства, разве это не будет самой совершенной формой ситуативного лидерства? Здесь есть два важных момента. Во-первых, два стиля, о которых мы говорим здесь, – последовательный стиль лидерства и ситуативный стиль лидерства – это фактически метастили, то есть стили использования стилей. Последовательное лидерство означает стабильное и предсказуемое использование первых девяти стилей, в то время как ситуативное лидерство подразумевает способность переключаться с одного стиля на другой в рамках первых девяти аспектов. Именно поэтому данный аспект рассматривается последним в главе 12. Второй важный момент заключается в том, что мы не спорим с тем, что лидеры всегда должны быстро реагировать, оперативно адаптируя свои стили к тому, что необходимо. Это действительно парадокс – необходимость приспосабливаться и при этом оставаться аутентичным. Но мы утверждаем, что у лидеров должна быть возможность корректировать свой стиль, если они считают это необходимым, и их не следует принуждать к аутентичной неизменности, потому что это все, на что они способны. Виртуозность – это способность быстро переключаться или даже адаптироваться, и мы считаем, что лидеры должны иметь такую способность «в рукаве». Всегда ли они хотят приспосабливаться и считают ли, что всегда должны приспосабливаться, это уже другой вопрос (а именно тема главы 12).


[Закрыть].

Для некоторых из нас единственный способ тренировки ума – делать поспешные выводы.

Каллен Хайтауэр (1923–2008), американский писатель

Когда вы будете читать следующие главы, оценивая свой нынешний стиль лидерства и спрашивая себя, следует ли вам работать над освоением других стилей, возникнет вопрос: «Когда использовать каждый стиль?» Это не только закономерный, но и основополагающий вопрос. По мере того как вы будете пополнять свой арсенал стилей лидерства, вам нужно будет научиться понимать, когда лучше использовать тот или иной стиль. Наше стремление стать более гибкими при выборе стиля руководства будет бесполезным, если мы не поймем, когда использовать каждый стиль. Быть опытным плотником – значит не только уметь пользоваться всеми возможными инструментами, но и знать, когда взяться за пилу, а когда – за молоток.

Итак, можем ли мы предложить вам простое руководство, в котором говорится, когда какой стиль лидерства лучше использовать? К сожалению, нет. Несмотря на огромные усилия исследователей по разработке простых принципов ситуационного лидерства[26]26
  Теория ситуационного лидерства была впервые предложена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1969 году под названием «Теория жизненного цикла», но потом она получила другое название. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (3rd ed.), Prentice Hall, New Jersey. С тех пор был проведен ряд эмпирических исследований, которые не смогли подтвердить ситуационную теорию лидерства. См., например: Fernandez C. F. and Vecchio R. P. (1997), “Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective” The Leadership Quarterly, vol. 8, No. 1, pp. 67–84.


[Закрыть] (в случае A используйте стиль 1, в случае В используйте стиль 2), все они только приблизительно показывают, что могло бы сработать лучше всего. «Для гвоздя используйте молоток, для винта используйте отвертку» – звучит как разумный совет, но довольно быстро оказывается, что это не совсем так (и если вы последуете этому совету, то сразу перестанете считаться опытным плотником). Некоторые винты нужно сначала немного вбить молотком, а для того, чтобы забить гвоздь, иногда приходится делать небольшое отверстие с помощью отвертки. Если винт погнулся, вам может понадобиться молоток, чтобы выпрямить его, а если гвоздь слишком длинный, вам может понадобиться нечто совершенно иное, например пила, чтобы укоротить этот гвоздь. Вы понимаете, в чем смысл – большинство ситуаций слишком сложны, чтобы применять к ним простые правила типа 2 x 2 = 4. И это особенно верно в отношении лидерства. Большинство ситуаций лидерства состоит из слишком многих факторов, чтобы можно было использовать готовые советы.

На рис. 2.3 мы обобщили ряд ключевых факторов, при совместном использовании которых можно определять, какой стиль лидерства является наиболее подходящим в какой-то определенный момент. С одной стороны, наиболее эффективный стиль лидерства зависит от характеристик лидера и/или группы лидеров. Много ранних исследований в области лидерства были посвящены индивидуальным чертам лидера, таким как его личность, внешний вид, профессионализм и должность, но современные исследования также посвящены изучению групповых характеристик, таких как состав команды лидеров, их роли, культура и соперничество[27]27
  Обзор исследований по теме лидерства см.: Yukl G. (2009), Leadership in Organizations (7th edition), Englewood Cliffs: Prentice-Hall.


[Закрыть]. С другой стороны, эффективное лидерство также зависит от характеристик последователей, как индивидуальных, так и коллективных. Каждый отдельный потенциальный последователь имеет свой характер, амбиции, взгляды и опыт, которые формируют его потребности, ожидания и «стиль следования»[28]28
  Кажется странным, что библиотеки полны книг о лидерстве, но так мало внимания уделяется последователям. Как будто готовность следовать за лидером – это что-то очевидное и не требующее никаких усилий или обучения. Впервые тему последователей затронул Kelley R. E. (1988), “In praise of followers”, Harvard Business Review, vol. 66, pp. 142–148. Другие интересные работы на эту тему: Baker S. D. (2007), “Followership: The theoretical foundation of a contemporary construct”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 14, pp. 50–60, и Riggio R. E., Chaleff I. and Blumen-Lipman J. (2008), The art of followership: How great followers create great leaders and organizations, San Francisco: Jossey-Bass.


[Закрыть]. Не нужно объяснять очевидное и повторять, что все люди разные и каждый представляет собой довольно сложную задачу для лидеров, которые хотят влиять на него. В то же время группы последователей будут реагировать иначе, чем отдельные последователи, в зависимости от таких факторов, как размер группы («команда» или «толпа»), внутренняя сплоченность («все за одного» или «каждый сам за себя»), уровень взаимного доверия («огромная вера друг в друга» или «горькое презрение») и поведенческие нормы («проявлять уважение» или «удар в спину – это часть игры»). Поскольку у каждой группы своя динамика, лидерам необходимо найти способы наиболее эффективного воздействия на нее.

РИС. 2.3. Факторы, определяющие эффективный стиль лидерства

Помимо характеристик обеих сторон взаимодействия «лидер – последователь», эффективное лидерство также зависит от характера развивающихся отношений. На эти отношения будут влиять такие факторы, как прошлые взаимодействия, уровень зависимости друг от друга, возникшее взаимное доверие или недоверие и «химические реакции» между отдельными людьми (в настоящее время чаще именуемые X-фактор). Наилучший способ вести за собой в значительной степени зависит от того, как эти факторы сформировали отношения между людьми, восприятие и ожидания друг от друга, а также от того, что обе стороны считают правильным, искренним и полезным взаимодействием. Попытайтесь втиснуть это в правило 2 x 2 = 4.

Наконец, наиболее эффективный стиль лидерства будет зависеть и от контекста. Даже если люди те же, другая обстановка может вызвать у последователей другие настроения и наложить на них другие требования, а также пробудить другие ожидания, требуя от лидеров иного способа завоевания сердец и умов. Во время кризиса людей нужно вести за собой не так, как во время стабильного роста. Когда их компания поглощает другую, нужен не такой стиль лидерства, как когда их компанию поглощают. Запуск нового продукта требует не такого подхода, как отработка снижения затрат. Каждая из этих разных бизнес-ситуаций ставит перед людьми разные задачи, а, в свою очередь, перед лидерами – задачу корректировки их стиля. Но контекст может меняться и иным образом. Работа в международной компании ставит иные задачи, нежели работа в национальной или местной компании. При экономическом спаде требуется не такой тип руководства, как во время экономического подъема, а социальный сдвиг в сторону устойчивости и корпоративной ответственности порождает не такие ожидания от лидеров, как там, где это является широко распространенной практикой.

Таким образом, лидерство действительно является ситуационным, а каждая ситуация – уникальной. Это обязывает вас определить, что лучше всего подходит в ваших обстоятельствах. Вы интуитивно уже догадались об этом, хотя и не сразу. Эта книга может предложить вам более глубокое понимание вашего нынешнего предпочтительного стиля лидерства – ваших любимых инструментов, зажигательных хитов, а также понимание некоторых полезных альтернатив. Чем шире ваш репертуар и чем лучше вы понимаете свою аудиторию, тем более вероятно, что вы сможете сыграть правильную мелодию в нужное время и тронуть сердца своих слушателей.