Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Никогда не говорите людям, как нужно делать. Скажите им, что нужно делать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Джордж Паттон (1885–1945), американский генерал

Если лидеры склонны управлять, напрямую контролируя действия, то у них – надзорный стиль лидерства. Эти лидеры знают, что должно быть сделано, и хотят обеспечить правильное выполнение необходимых действий. Они обычно согласовывают план с теми людьми, которыми руководят, а затем в буквальном смысле осуществляют надзор (контроль) за реализацией, проверяя, соответствуют ли результаты ожиданиям. Используя цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», они могут делегировать выполнение работы другим, сохраняя возможность направлять действия и заставлять людей двигаться в нужном им направлении[35]35
  Мы предпочитаем термин «надзорный стиль лидерства» более привычному термину «направляющий стиль лидерства», потому что лидер в буквальном смысле осуществляет надзор за движением в намеченном направлении. Термин «направляющий» является довольно расплывчатым и легко может быть неверно понят. С одной стороны, он сбивает с толку, так как предполагает, что существует и ненаправляющее лидерство. Но все лидеры являются «направляющими» в том смысле, что они ведут других в определенном направлении. Само определение лидерства предполагает, что лидер задает направление, что делает «направляющее лидерство» тавтологией. С другой стороны, «направляющее лидерство» сбивает с толку потому, что оно смешивает определение направления, то есть принятие решения, с управлением движением в определенном направлении. Смешивание этих двух задач лидерства не увеличивает концептуальную ясность. Мы предпочитаем разделять эти две задачи и будем рассматривать определение направления в главе 6. Чтобы узнать о классическом разделении понятий «направляющее лидерство» и «поддерживающее лидерство» (одинаково размытые концепции), см.: House R. J. and Mitchell R. R. (1974), ‘Path – goal theory of leadership’, Journal of Contemporary Business, vol. 7, No. 3, pp. 81–97.


[Закрыть].

Но если вы помните Белинду, то перед ней стояла следующая проблема: как контролировать выполнение работы, не лишая при этом своих последователей власти. Для нее вопрос заключается в том, как осуществлять надзор за Ральфом, человеком, которому может не очень понравиться прямой контроль. Как правило, надзирающие лидеры придерживаются четырех руководящих принципов, позволяющих поддерживать мотивацию людей и в то же время напрямую управлять их поведением.

Во-первых, цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» не должен быть похож на аркан – у людей должна быть достаточная свобода действий. Как сказал генерал Паттон, «не говорите людям, как нужно делать», а лучше предоставьте им самостоятельность для принятия собственных решений в рамках направляющего лидерства. Планирование, упоминаемое в цикле «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», не должно быть слишком подробным. У людей должно оставаться достаточно свободы, чтобы заполнить пробелы по своему усмотрению. Тогда количество необходимой свободы будет зависеть от опыта каждого последователя, его возможностей и способности к обучению. Точно так же проверка, упоминаемая в цикле «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», не должна быть слишком частой. У людей должно быть достаточно свободы для выполнения действий в том порядке и с такой скоростью, которые они сочтут нужными.

Во-вторых, план должен быть таким, чтобы люди могли в него поверить. Если лидер может завоевать умы и сердца, а последователи воспримут заданное направление, тогда осуществление и проверка не будут казаться контролем, который лишает последователей власти. Они будут восприниматься как необходимые действия для реализации общего плана. Некоторые надзирающие лидеры чрезвычайно талантливо могут разрекламировать план, убеждая людей в его актуальности и потенциальной успешности. Другие надзирающие лидеры не фокусируют внимание людей на необходимых действиях, а разрабатывают план вместе с ними, давая возможность высказать свое мнение о том, каким план должен быть. Это также может повысить заинтересованность и заставить воспринимать реализацию плана и отчетность о результатах как приемлемые формы контроля.

В-третьих, во время осуществления люди должны чувствовать, что надзирающий лидер с ними, что он сопровождает их при осуществлении действий и готов в случае необходимости оказать поддержку. Наличие информированного и неравнодушного лидера рядом помогает понять, что люди не одиноки, что их поддерживает преданный и готовый к взаимодействию лидер, которому интересны и сами люди, и достигнутые ими результаты. Если люди чувствуют, что могут рассчитывать на помощь лидера, его руководство и готовность сражаться за них, то гораздо вероятнее, что непосредственный надзор будет рассматриваться не как вмешательство, лишающее их какой-либо власти, а как мощная поддержка, совет и прикрытие.

Четвертое и последнее: проверка не должна напоминать допрос, когда лидер хочет найти ошибку и возложить на кого-то вину. Если людям кажется, что цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» – это инструмент, предназначенный для наказания любого, кто свернул с пути, указанного лидером, то они будут бояться и считать данный цикл средством принуждения к повиновению. Но если надзирающий лидер использует проверку как способ обратить внимание на старание людей, а также для совместного обсуждения достигнутых результатов и областей для улучшения, тогда проверки могут очень хорошо стимулировать мотивацию. Когда лидеры осуществляют проверку, чтобы понять, как можно помочь в улучшении результатов, исправить ошибки и решить проблемы, то скорее всего их непосредственный надзор будет восприниматься не как тщательное расследование, отнимающее у последователей власть, а как полезное наставничество.

При соблюдении этих четырех руководящих принципов управление разумными людьми может стать успешным, а непосредственный контроль выполняемых действий со стороны надзирающих лидеров более приемлемым. Однако скрытая причина, по которой надзирающие лидеры хотят осуществлять прямой контроль, обычно заключается не в том, что последователи этого хотят или принимают это, а потому, что это необходимо. Лидеры надзирают за выполнением работы, потому что необходимы результаты. Они берут руководство на себя и контролируют действия, поскольку проблемы необходимо решать, поскольку необходим определенный уровень выполнения работы и/или внешние заинтересованные стороны ожидают, что лидеры будут контролировать ситуацию.

Если вы найдете человека, который знает свою работу и готов взять на себя ответственность, не стойте у него на пути и не беспокойте его лишним надзором. То, что вы считаете сотрудничеством, для него только помеха.

Томас Дрейер (1884–1976), американский издатель и писатель

Лидеры, более склонные управлять, косвенно контролируя условия вместо непосредственного контроля действий, придерживаются содействующего стиля лидерства[36]36
  Такое название впервые встречается у: Schwarz R. (2002), The skilled facilitator: A comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers, and coaches, San Francisco: Jossey-Bass. Мы предпочитаем этот термин более широко используемому термину «поддерживающее лидерство», потому что лидер в прямом смысле слова содействует людям при осуществлении ими самоуправления. Как и концепция направляющего лидерства, концепция поддерживающего лидерства довольно сумбурна и смешивает ряд приятных качеств, таких как дружелюбие, готовность прийти на помощь, уважительность, да и просто очаровательность. Таким образом, поддерживающее лидерство не является противоположностью направляющего лидерства (а заодно и надзирающего лидерства), поскольку лидеры легко могут оказывать поддержку и использовать при этом любой стиль лидерства. Термин «поддерживающее лидерство» предполагает, что направляющие/надзирающие лидеры не поддерживают, а наоборот, недружелюбны, не оказывают помощи и не проявляют уважения, что является несправедливой и контрпродуктивной характеристикой. Это различие между направляющим лидерством и поддерживающим лидерством является классическим ложным противопоставлением плохого стиля и хорошего стиля, что не помогает нам лучше понять лидерство и научиться виртуозному лидерству.


[Закрыть]. Эти лидеры хотят не регулировать, а стимулировать – они не говорят растению, как расти, а скорее создают оптимальные условия, при которых растение может расти само по себе. Они твердо убеждены в том, что люди должны управлять собой сами, взяв на себя ответственность за свою работу и за результаты работы, в то время как роль лидера должна заключаться в содействии, чтобы буквально облегчить принятие наилучших решений и демонстрацию эффективного поведения. Вместо того чтобы брать власть в свои руки и говорить людям, что делать, содействующий лидер развивает людей и дает им все необходимое, чтобы они могли сами решать, какие действия предпринять[37]37
  Этот аргумент приводится многими авторами, например: Kanter R. M. (1989), When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management, and Careers in the 1990s, New York: Simon & Schuster.


[Закрыть].

Основой философии содействующего лидерства является предположение, что люди будут полностью преданы своему делу, если они по собственной воле поверили в него. Только тогда, когда люди почувствуют, что сами принимают решения, они по-настоящему заинтересуются делом и будут работать в полную силу. Воля людей – это источник великой энергии, который нельзя разрушать или подавлять, а нужно взращивать и использовать. Содействующие лидеры уважают стремление людей к самоопределению и активно стимулируют их управлять своей собственной судьбой.

Но высвобождение энергии людей посредством самоуправления – это только половина задачи содействующего лидера; можно разжечь огонь, но как удержать его от распространения во всех направлениях? Вторая половина задачи содействующего лидера – направлять энергию людей для движения по определенному курсу. Как канал направляет воду в определенном направлении, так и лидеры могут создавать условия, которые помогут энергии людей двигаться по заданному пути. Таким образом, как уже упоминалось ранее, помимо «поручения» (высвобождения энергии людей путем возложения на них ответственности и предоставления самостоятельности), лидеры также должны «дать возможность» и «вовлечь». Содействующие лидеры обычно дают возможность, делая все необходимое, чтобы у людей были все составляющие для принятия обоснованного решения (то есть стратегически важная информация, актуальная информация, опыт и необходимое образование) и средства для выполнения решения (то есть бюджет, компетентные коллеги, связи и время). Однако предоставление возможности – это еще и поддержка принятия людьми самостоятельных решений, когда лидер отвечает на вопросы, выступает в качестве спарринг-партнера, предлагает советы, выражает уверенность и помогает убедительно рассказывать о решениях другим заинтересованным сторонам. Содействующие лидеры обычно вовлекают других, делая все необходимое, чтобы люди чувствовали себя частью команды (то есть имели чувство принадлежности к сообществу, к культуре, а также ощущали командный дух), верили в общее направление (то есть принимали миссию, стратегию и цели развития) и были уверены в лидерах организации.

ТАБЛИЦА 3.1. Различия между надзорным и содействующим стилями лидерства

Формирование всех этих благоприятных условий на самом деле является одной из форм упреждения – лидер управляет, предопределяя обстоятельства, при которых последователи будут работать. Это означает, что содействующие лидеры должны постоянно выполнять большую часть своей работы заранее, а не в спешном порядке после получения информации о результатах работы и потенциальной необходимости корректировок. Содействующим лидерам нужно все продумывать заранее, чтобы создать большую часть благоприятных и вовлекающих условий. Общая культура, стратегически важная информация и уверенность в лидерах организации не создаются за один день, поэтому содействующим лидерам необходимо заглянуть в более далекое будущее, прежде чем они смогут «дать свободу» и поверить, что люди сами будут принимать правильные решения.

Следует, однако, отметить, что содействующие лидеры осуществляют контроль не только путем упреждения, но и активно содействуют обратной связи. Без обратной связи не было бы обучения и корректировки поведения в процессе выполнения задачи. Тем не менее вместо того, чтобы быть лидером, который руководит процессом обучения и корректировок, содействующие лидеры поощряют людей самостоятельно оценивать свою работу, проходя цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» и прося окружающих людей об отзывах и комментариях. Если люди действуют не как независимые самоуправляемые лица, а как самоуправляемые команды, они могут вместе проходить цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», давая друг другу отзывы и комментарии, совместно обучаясь и осуществляя корректировки в процессе работы. Иногда содействующих лидеров просят об отзывах и комментариях, или они сами их предлагают, но это всегда вклад, способствующий принятию собственных решений другими людьми, а не мера прямого контроля. Таким образом, содействующие лидеры многое обсуждают с окружающими их людьми, но эти дискуссии редко бывают в форме проверки или отчетности.

Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют.

Теодор Рузвельт (1858–1919), американский политик, президент США

Нельзя сказать, что наиболее совершенным является надзорный или содействующий стиль лидерства. У каждого из них есть свои преимущества. Эти характерные сильные стороны привлекают различных потенциальных последователей при разных обстоятельствах и в разные моменты времени. Точно так же оба этих противоположных стиля имеют свои подводные камни, на которые легко может натолкнуться слишком самоуверенный лидер. Эти теневые стороны обычно связаны с опасностью переусердствовать (угроза преувеличения), но также могут быть связаны с использованием стиля в неподходящий момент (угроза несоответствия) или неправильным образом (угроза неправильного применения).

Если говорить о достоинствах надзорного стиля лидерства, то их много. В первую очередь этот стиль всецело посвящен обеспечению результатов деятельности. Надзирающие лидеры сконцентрированы на получении результатов. Они знают, чего необходимо достичь, и мобилизуют людей для достижения целей. Они ставят цели, намечают действия, необходимые для достижения этих целей, а затем посредством труда людей реализуют эти цели. Люди – это средство, результат – это конечная цель. Поэтому на надзирающих лидеров можно положиться, когда нужно, чтобы все было сделано правильно, своевременно, без превышения сметы.

Иметь во главе надзирающего лидера может быть очень полезно. Если результаты должны быть получены, если выполнение должно быть точным и если ошибиться нельзя, жизненно важно, чтобы кто-то осуществлял прямое управление. Самое главное качество надзирающего лидера – иметь план, на который можно рассчитывать, а затем выполнить. Конечно, чем конкретнее требуемый результат, чем более жесткие сроки, чем более решительный момент, чем сложнее координация, чем более важен результат и чем более угрожающие негативные последствия, тем большим утешением является наличие человека, осуществляющего прямое управление и следящего за тем, чтобы все получилось. Доверие – это хорошо, но зачастую контроль лучше.

Надзор также может быть эффективным. Даже самые опытные люди не всегда знают, какие действия им необходимо предпринять и как осуществить их эффективно. Вместо того чтобы позволить этим людям кое-как довести дело до конца, надзорный стиль лидерства может помочь им структурировать свою работу, получить советы, как улучшить результаты, и даже показать им, как эту работу можно сделать. Сопровождая людей при осуществлении цикла «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», надзирающий лидер может помочь им выполнить работу и в то же время заставить их учиться, как учитель ученика. Будучи неравнодушным и осведомленным об их конкретных проблемах, надзирающий лидер может задавать правильные вопросы, пересматривать предположения, давать комментарии и рекомендации, и все это для того, чтобы помогать людям развиваться дальше, при этом улучшая результаты[38]38
  Некоторые надзирающие лидеры утверждают, что есть люди, которые не имеют внутренней мотивации, чтобы работать для достижения целей организации. То ли из-за их природы, то ли из-за воспитания таких людей невозможно вовлечь в общее дело, и, если их надлежащим образом не контролировать, они будут работать с минимальной отдачей. Без прямого контроля сразу же пострадает качество работы, поэтому в таком случае надзорный стиль лидерства является наиболее эффективным. Такой взгляд на мотивацию широко известен как теория X Дугласа МакГрегора. См.: McGregor D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Education.


[Закрыть].

Не следует недооценивать влияние надзирающего лидера на уверенность. Осознание того, что кто-то осуществляет контроль, уже может поднять моральный дух, особенно если надзирающий лидер воспринимается как компетентный и успешный. Уверенность укрепляется еще больше, если у вас есть активный лидер, который готов при необходимости залезть в окоп и сражаться. Эффективным способом проявления преданности и неравнодушия лидера могут стать участие в работе и демонстрация правильной работы.

Тем не менее в своей готовности запачкать руки надзирающие лидеры могут зайти слишком далеко, лишая тем самым окружающих возможности самим выполнить работу. В своем стремлении контролировать выполнение работы они часто действуют необдуманно и становятся фанатиками контроля. Вместо того чтобы прислушаться к приведенному выше совету Рузвельта и проявить сдержанность, позволяя людям самостоятельно выполнять определенные действия, многие надзирающие лидеры постоянно вмешиваются в их повседневную работу. Они переходят к микроменеджменту, внимательно контролируя каждый вид деятельности и постоянно заглядывая людям через плечо. Они всегда знают все лучше и никогда не верят, что люди могут сделать что-то правильно. Люди начинают чувствовать себя как собака на очень коротком поводке.

Прибегая к микроменеджменту, постоянно все контролируя и чувствуя бремя личной ответственности за достижение результатов, многие надзирающие лидеры работают сверхурочно и страдают от стресса[39]39
  См. классическую статью о перегруженном надзирающем лидере: Oncken W. and Waas D., “Management Time: Who’s got the Monkey?”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1974.


[Закрыть]. Не успев оглянуться, они начинаются вращаться по спирали, все больше лишая людей самостоятельности. В стремлении обеспечить хорошие показатели работы они стараются слишком жестко контролировать людей. Люди уходят или становятся разобщенными, и результаты ухудшаются. Лидерам приходится больше работы делать самим. Они начинают использовать финансовые стимулы и наказания, чтобы мотивировать разобщенных людей. Но люди учатся работать с минимальной отдачей, и из-за этого лидеру приходится выполнять еще больше работы.

Даже если надзирающие лидеры не контролируют каждый шаг последователей, постоянно возникает угроза лишения самостоятельности. То, что надзирающий лидер считает необходимой отчетностью, многие воспринимают как отнимающую время бюрократию или даже слежение Большого Брата. То, что надзирающий лидер считает полезным руководством, многие сочтут ненужной помехой или даже высокомерным вмешательством. Надзирающий лидер может полагать, что цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» не слишком жесткий, что можно добавить еще деталей в планирование, что между проверками достаточно времени, но часто для тех, кого он контролирует, этот цикл кажется смирительной рубашкой. Это скорее деспотичный, а не практичный надзор. Со взрослыми людьми нянчатся, как с детьми.

Возможно, худшая ловушка, в которую может попасть надзирающий лидер, – это отношение к людям как к человеческим ресурсам, то есть только как к средствам достижения цели. В особо тяжелых случаях надзирающие лидеры даже забывают о нуждах и мотивах других людей, рассматривая их как инструменты или как агентов[40]40
  В определенной степени отношения между лидером и последователем можно рассматривать как агентские отношения («принципал – агент»). Лидеры как принципалы хотят достичь определенных целей и набирают агентов, чтобы они работали от их имени. Теория агентских отношений описывает задачу принципалов – убедить агентов делать то, что хотят принципалы. Но в таких отношениях проблемы могут возникать как с одной, так и с другой стороны: не только агенты могут действовать против интересов принципалов, но и принципалы могут пренебрегать интересами агентов; см.: Eisenhardt K. (1989), “Agency theory: An assessment and review”, Academy of Management Review 14 (1), pp. 57–74.


[Закрыть], которых можно использовать и выбросить. Надзирающие лидеры очень сильно сконцентрированы на результатах, поэтому они хотят, чтобы люди работали так, как требуется, и не совершали ошибок, при этом они мало беспокоятся о том, как люди относятся к этому. Но люди не могут учиться новому, если им разрешается делать только то, что они умеют делать хорошо без возможности пробовать и ошибаться. Иногда надзирающему лидеру нужно жертвовать краткосрочной эффективностью, чтобы люди могли развиваться, но это значит «отпускать», что часто психологически трудно для тех, кому крайне необходимо прочно держать рычаги власти в своих руках.

Свобода означает ответственность. Вот почему многие так боятся ее.

Джордж Бернард Шоу (1856–1950), ирландский драматург и критик

Вместе с тем содействующий стиль лидерства – это прежде всего развитие людей. Главное свойство содействующего стиля лидерства – помогать людям и готовить их к тому, чтобы они принимали на себя ответственность. Содействующие лидеры понимают, что они похожи на футбольных тренеров – они не могут сами забить гол и указать своим игрокам, находящимся на поле, что делать, чтобы забить гол. Успешные футбольные тренеры почти все усилия вкладывают в развитие своих игроков и команд, чтобы они сами могли забивать голы. Игроки смогут победить, только если возьмут на себя ответственность за свою игру. Игроки должны сами управлять собой, так как ими нельзя управлять с тренерского места. Нет, это не значит, что тренеры бессильны. Тренеры могут дать возможность своим игрокам, развивая их навыки, улучшая их тактические умения, тренируя их движения и создавая выносливость. Тренеры могут также задействовать своих игроков, укрепляя их командный дух и доверие друг к другу, формируя у них психологию победителя и воспитывая уверенность в себе. Создавая правильные условия для ускорения развития игроков, например проводя тренировочные матчи, тренеры должны позволить игрокам учиться. При этом они должны давать игрокам возможность пробовать что-то новое во время реальных матчей. Хорошие тренеры всегда подталкивают талантливых игроков, чтобы они развивались в правильном направлении, и очень редко кричат с боковой линии, указывая, что игрокам делать дальше.

То, что содействующий стиль лидерства дает людям возможность самоуправления, не только очень мотивирует последователей, но также очень подходит для такой обычной ситуации, когда большинство лидеров не знают, какие именно действия нужно предпринять. Многие из тех, кем лидеры хотят управлять, являются специалистами в своей области, и лидеры практически не имеют возможности контролировать их из-за отсутствия достаточных знаний об их работе. Точно так же очень сложно контролировать людей, которые должны быть изобретательными, творческими или гибкими, потому что заранее неизвестно, что должны делать эти люди. Лидеры не могут использовать цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», когда нельзя составить план, а люди должны гибко реагировать на обстоятельства по мере их появления.

Предоставлять людям возможность самоуправления к тому же эффективно. Сначала содействующие лидеры должны затратить время и вложить усилия в то, чтобы дать людям больше самостоятельности. И как только люди смогут работать более автономно, они станут быстрее реагировать на возникающие проблемы и им понадобится меньше непосредственного общения с лидером.

Кроме того, если надзирающие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность, то содействующие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность в себе. Надзирающие лидеры обеспечивают свое присутствие и участие во всей деятельности, что в соответствующих обстоятельствах может укрепить доверие к лидеру, в то время как содействующие лидеры больше поручают и дают возможность действовать самостоятельно, в связи с чем у последователей растет уверенность в себе. Если людям предоставляют полномочия принимать собственные решения, учиться на своих ошибках и, что самое главное, реализовывать свои собственные успехи, это вызывает гордость, усиливает преданность и укрепляет веру в возможность преуспеть в будущем.

Тем не менее так же, как надзирающие лидеры могут легко удариться в крайность микроменеждмента, содействующие лидеры могут быстро попасть в ловушку макроменеджмента. То есть они начинают создавать позитивные в широком смысле условия, которые на самом деле не дают никакого чувства направления. Они бросают людей на произвол судьбы, заставляя тем самым справляться самим. Типичный макроменеджер отходит на задний план и пускает все на самотек. Он предпочитает парить на высоте 9 тыс. метров, сохраняя общее видение ситуации и не пачкая рук. В своем убеждении, что люди должны взять на себя полную ответственность за свою работу, макроменеджеры бросают людей в глубокий омут и предоставляют им выплывать самим[41]41
  См.: Muczyk J. P. and Reimann B. C. (1987), ‘The case for directive leadership’, The Academy of Management Executive, vol. 1, No. 4, pp. 301–311.


[Закрыть]. Иногда эта крайняя позиция основывается на убеждении, что людям нужно навязать ответственность и что они будут управлять и организовывать все самостоятельно, если их заставить. Чаще всего этот чрезмерный уровень невмешательства объясняется тем, что лидеры не знают, что делать – они не понимают, как влиять на людей, чтобы те двигались в правильном направлении, часто не имеют жизненно важного понимания людей, функциональных отделов, компании и бизнеса. Многие лидеры, которые перешли на новую должность, в другую фирму или даже в другую отрасль, не имеют достаточного понимания того, какие условия будут подталкивать людей двигаться по нужному пути, и поэтому прибегают к макроменеджменту, надеясь, что люди смогут во всем разобраться сами.

РИС. 3.3. Достоинства и недостатки надзорного и содействующего стилей лидерства

В результате такого подхода, когда людям дают понять, что они сами по себе, у них возникает чувство, что нет никакого лидерства вообще. Они часто чувствуют себя потерянными (не зная, в каком направлении двигаться) или одинокими (двигаясь в своем направлении)[42]42
  Крис Арджирис высказывает интересную идею о том, что есть еще один недостаток, а именно фальшивое расширение полномочий. Он утверждает, что многие лидеры транслируют противоречивые идеи типа «делайте свое дело, но делайте его так, как мы вам велим». Такое нерешительное содействующее лидерство на самом деле ведет к лишению самостоятельности и цинизму. См.: Argyris C. (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, vol. 76, No. 3, pp. 98–105.


[Закрыть]. Когда люди начинают блуждать в разных направлениях, может возникнуть атмосфера анархии, которая еще больше подрывает остатки уверенности в потерявшем управление лидере.

Даже в тех случаях, когда содействующие лидеры не являются настоящими макроменеджерами, все равно остается угроза потери контроля. В своей готовности пожертвовать краткосрочными результатами ради долгосрочного развития людей они иногда подвергают себя высокому риску не получить нужных результатов. Они иногда неправильно оценивают способность людей быстро учиться и не могут в достаточной мере контролировать их, что приводит к плохим результатам. Хуже того, иногда допущенные ошибки трудно исправить и они могут нарушить чувство уверенности в команде.

В своей готовности верить, что люди сделают все правильно, содействующие лидеры также сильно подвержены моральному риску[43]43
  Моральный риск – общий термин в экономике, описывающий случаи, когда люди (часто называемые агентами) склонны вести себя рискованно и/или корыстно, так как их начальники (часто называемые принципалами) не имеют достаточной информации о том, чем они занимаются. Пол Кругман описывает это как «любую ситуацию, когда один человек принимает рискованные решения, а в случае неблагоприятного исхода за последствия отвечает другой» (Krugman P. (2009), The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008, New York: W. W. Norton Company Limited [Кругман П. Возвращение Великой депрессии? М.: Эксмо, 2009].


[Закрыть] – у людей будет соблазн служить своим интересам за счет организации. При предоставлении людям автономии без регулярной проверки того, что они делают, возникает значительный риск злоупотребления ситуацией, когда люди будут делать то, что выгодно им самим, даже если это противоречит интересам организации. Такое злоупотребление может варьироваться от простого желания получить что-то на дармовщинку до более разрушительного противодействия другим людям и подразделениям. В некоторых случаях люди понимают приглашение «взять ответственность на себя» слишком буквально – кто уносит домой канцелярские принадлежности, а кто присваивает денежные средства компании.

Наконец, главный вопрос заключается в том, правы ли содействующие лидеры, считая, что люди предпочитают самоуправление. Возможно, Джордж Бернард Шоу был прав, говоря, что люди боятся ответственности, которая приходит с самостоятельностью. Что если тех, которые хотят самостоятельности и ответственности, меньшинство, а подавляющее большинство людей хочет четкого руководства? Возможно, самая первая ловушка для содействующих лидеров – это проецирование своих убеждений на других людей, когда лидер предполагает, что другие мотивированы так же, как он. Содействующие лидеры предпочитают, чтобы им содействовали, и склонны относиться к другим так же, как хотели бы, чтобы относились к ним.