Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Не ожесточенное столкновение между частями истины, а тихое утаивание половины из них – вот что является огромным злом; когда люди вынуждены слушать обе стороны, всегда есть надежда, но когда они слышат только одну сторону, то ошибки превращаются в предрассудки, а сама истина перестает иметь воздействие истины, превращаясь в ложь.

Джон Стюарт Милль (1806–1873), британский философ и экономист

Последнее замечание перед тем, как отправиться в путь. Противоположные стили, которые будут обсуждаться в следующих десяти главах, – это архетипы. Они являются чистыми противоположными полюсами одного диапазона. Эти стили настолько чисты, что они беззастенчиво отдают преимущество только одному из двух основных требований – эти стили более или менее игнорируют описанные противоречия и просто выбирают одну сторону из двух. Уравновесить единство и разнообразие? Нет, интегрирующий стиль лидерства изо всех сил стремится к единству, тогда как дифференцирующий стиль лидерства ориентирован только на разнообразие. Скомбинировать идеализм и реализм? Нет, визионерский стиль лидерства исповедует только идеализм, а прагматичный стиль – только реализм.

Но, конечно, во всех десяти случаях это только две крайности. Есть более пятидесяти оттенков серого между такими двумя крайностями, как черное и белое. Два архетипа находятся на концах континуума с множеством смешанных стилей между ними. Вам не обязательно рассматривать себя как одну из противоположностей и не обязательно применять одно или другое – это не цифровые технологии. Это связано с тем, что основные противоречия, такие как единство и разнообразие, не являются дилеммами, которые заставляют вас выбирать либо одно, либо другое. Скорее это компромисс, когда вы пытаетесь найти правильное сочетание, но, используя больше одно, вы обязательно будете использовать другое меньше. Экономисты назвали бы это игрой с нулевым исходом – если ваш стиль на 80 % ориентирован на единство, вы сможете добавить только 20 % разнообразия, потому что сумма не может превышать 100 %.

Однако было бы слишком ограниченно рассматривать десять противоречий как простые компромиссы. Да, идеализм и реализм – это противоположности, которые, как кажется, находятся с двух разных сторон, но кто говорит, что ваш стиль не может на 70 % состоять из идеализма и на 50 % из реализма? Есть больше способов сочетания черного и белого, чем оттенки серого – зебра не серая, однако она сочетает черное и белое намного практичнее, а кто-то, сидя в темноте с фонариком, может отправлять сообщения, чередуя черное и белое. Точно так же лидеры могут найти свои подходы к сочетанию таких, казалось бы, противоположностей, как направление и участие или аутентичность и адаптивность. Другими словами, лидеры могут найти подходящие стили, которые сочетают в себе лучшее из обоих подходов, а не только те стили, которые являются сумбурными компромиссами между двумя чистыми крайностями[29]29
  Подробное научное описание теории парадокса см.: Smith W. and Lewis M. (2011), “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing,” Academy of Management Review, 36/2 (April), pp. 381–403. Более доступное описание см.: De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage. Еще одна новая книга рассказывает о подобном подходе к парадоксам: Martin R. (2009), The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking, Boston: Harvard Business School Publishing.


[Закрыть].

Именно по этой причине мы будем называть десять противоречий парадоксами, а не просто компромиссами. Парадокс – это то, что кажется противоречивым, но, если посмотреть на него под другим углом, он не так неразрешим, как на первый взгляд. Направление и участие вместе образуют парадокс, поскольку они, казалось бы, находятся в противоречии друг с другом, и единственный способ борьбы с их противоположностью – компромисс. «Казалось бы», но, если посмотреть на них по-другому, лидеры смогут найти свои подходы к эффективному сочетанию направления и участия.

В общем мы утверждаем, что существует множество различных возможных гибридных стилей между каждой парой черных и белых противоположностей. Мы не предлагаем вам формулу поиска собственного гибридного стиля. И вдобавок ко всему нет и определенного рецепта, когда какой стиль использовать. Мы никогда не говорили, что развивать ваши лидерские способности будет легко. Но это должно быть увлекательно.

И теперь пришло время открыть розу стилей лидерства, представленную на рис. 2.2, и сорвать первый лепесток – межличностное управление.

Часть II
Межличностное лидерство

Глава 3
Межличностное управление: парадокс действий и условий

Прототип нового приложения выглядел потрясающе – такой стильный и профессиональный, что его можно с гордостью представить своим клиентам. Современный дизайн говорил о том, что XX век остался далеко позади. Приложение включало именно те функции, которые нужны группе по продаже страховок – его можно использовать для расчета ежемесячной премии, которую фирма-клиент должна заплатить за страховой пакет, точно соответствующий ее потребностям. Приложение могло помочь отделу продаж корпоративным клиентам достичь цели – 10 % роста продаж в следующем году. Неудивительно, что Ральф, коммерческий директор, возглавил разработку прототипа приложения и теперь настаивал на том, чтобы приложение было собрано в ближайшие месяцы, причем сторонней ИТ-компанией, чтобы закончить работу быстрее.

Как ни странно, Белинда, начальник ИТ-отдела, только недавно услышала о разработке приложения коммерческим отделом и только теперь, наконец, смогла взглянуть на прототип. Как она и предполагала, приложение не могло быть таким автономным, как говорил Ральф. Приложение необходимо интегрировать с программами обработки документации, чтобы постоянно загружать в приложение необходимую информацию и поддерживать ее в актуальном состоянии. На вопрос, каким Ральф видит это приложение через два года, он с энтузиазмом нарисовал картину использования приложения не только для расчета премии, но и для проверки кредитной истории, котировок и заключения сделок в реальном времени. Спокойно слушая замыслы Ральфа, Белинда понимала, что интеграция с остальной ИТ-инфраструктурой неизбежна.

Как начальник ИТ-отдела Белинда осознавала, что формально приложение находится в ее сфере ответственности и что ей придется многое сделать, чтобы проект был успешным. Поэтому ее первым порывом было немедленно взять проект приложения под свой контроль. Ральф явно мало что смыслил в ИТ-архитектуре и имел мало опыта управления процессом ИТ-разработок, поэтому весь проект грозил закончиться катастрофой. Более того, Белинда знала, кого будут винить, когда в итоге все пойдет не так, – не раз наивные работники бизнес-отделов компании затевали революции, которые захлебывались в реальности ИТ, а ответственность за это возлагали на ИТ-отдел. Взяв на себя управление проектом приложения, Белинда смогла бы вести его в правильном направлении, постоянно контролируя ход его реализации и имея в случае необходимости возможность устранять неполадки. Это по-прежнему был бы проект Ральфа, но Белинда возглавила бы руководящий комитет, что позволило бы ей внимательно следить за всей необходимой деятельностью.

Но чем больше Белинда думала об этом, тем больше она начинала сомневаться в том, что жесткий контроль – лучший способ заставить Ральфа двигаться в правильном направлении. Ральф с энтузиазмом относился к проекту и был большим собственником, поэтому он бы не отказался контролировать проект еще, в частности, из-за того, что ИТ-отдел не славился способностью быстро справляться с работой. Более того, Ральф намного лучше знал, что нужно делать с коммерческой точки зрения, что помешало бы Белинде играть первую скрипку. Не говоря уже о том, что для Ральфа это была приоритетная задача, которой он был готов посвятить много времени, в то время как у Белинды уже было полно дел и ей не хотелось брать на себя микроуправление еще одним проектом.

Возможно, Белинде нужно было подтолкнуть Ральфа в правильном направлении, а не тащить его. Если создать ему правильные условия, возможно, Ральф смог бы сам успешно завершить создание приложения. Белинде нужно было бы ему содействовать, оказать необходимую поддержку, предоставить доступ к нужным ресурсам, информацию об общей ИТ-стратегии, делать своевременные замечания и вносить предложения по вопросам ИТ. Если создать все эти условия, Ральф мог бы сам управлять процессом разработки приложения, а Белинда контролировала бы движение в нужном направлении, но не напрямую, а как бы находясь на заднем плане.

Белинда снова начала размышлять о том, следует ли ей непосредственно контролировать проект, и вдруг поняла, что проблема не в проекте, а в Ральфе. Ей нужно подумать не о том, какое руководящее участие требуется проекту, а о том, какое руководящее участие необходимо Ральфу. Как помочь ему добиться успеха? Этот вывод помог ей понять проблему, но на пути домой она все еще задавалась вопросом, что лучше для Ральфа – непосредственный надзор или содействие с предоставлением свободы действий[30]30
  Все имена изменены, чтобы сохранить в тайне личности главных героев.


[Закрыть].

Опытность – это хорошо, но правда в том, что все, что делается впервые, делается непрофессионалами.

Арт Бак (неизв.), американский поэт

Вы понимаете, почему Белинда была в затруднительном положении? Она должна работать с Ральфом, но в глубине души предпочла бы осуществить проект сама. Она лучше Ральфа разбирается в информационных технологиях и лучше понимает, в каком направлении должен двигаться проект. Но самое главное, если бы она делала это сама, она бы полностью контролировала ситуацию. Она не любитель командовать, она просто хочет быть уверена, что проекты в ее сфере ответственности всегда успешны, а успешны они чаще всего тогда, когда она не зависит от слишком большого числа людей.

Но, увы, полный контроль невозможен. Белинда никуда не денется от Ральфа, который считает, что он отвечает за приложение и обладает большими знаниями, жизненно важными для проекта. Ральф даже сомневается в необходимости участия Белинды, поскольку ее авторитет подорван прошлыми неудачами ИТ-отдела, а Ральф хочет внедрить проект быстро и без затруднений. Более того, у нее нет времени, чтобы принять в проекте активное участие.

Однако несмотря на то, что Белинда не может полностью контролировать проект, противоположный вариант тоже нереалистичен: она не может игнорировать проект приложения и дистанцироваться от Ральфа, потому что в конечном итоге проект затронет и ее ИТ-отдел. Таким образом, она оказалась между противоположными полюсами – полный контроль и отсутствие контроля, причем ни тот ни другой не лучший. Она может выбрать полюс «отсутствие контроля», оставив инициативу Ральфу и позволив делам идти своим чередом, а потом надеяться на лучшее. Но надежда – жалкая альтернатива лидерству.

Поэтому ей нужно взять руководство на себя и повести Ральфа в правильном направлении. Выбирая между полным контролем и отсутствием контроля, она может остановиться на определенном контроле поведения Ральфа. Так она сможет оказывать на него влияние и заставлять следовать определенному плану действий. Это называется межличностным управлением, когда один человек может вести другого в определенном направлении. Межличностное управление – это когда вы убеждаете других людей делать то, что вы считаете необходимым. Таким образом, это базовый кирпичик лидерства. По сути, лидерство – это намеренное влияние на поведение других людей, когда вы не пускаете их поведение на самотек в угоду собственным прихотям, а сознательно направляете его к желаемому результату. Лидерство – это осуществление контроля.

Слово «контроль», как и слово «власть», имеет, как кажется многим, несколько отрицательное значение. «Я добиваюсь власти, чтобы контролировать тебя» звучит гораздо более зловеще, чем «я добиваюсь влияния, чтобы вести тебя за собой». Это во многом связано с тем, что слова «власть» и «контроль» подразумевают, что какое-то действие производят над тобой, а не вместе с тобой. Слова «влияние» и «вести за собой» предполагают, что у последователей есть какое-то право голоса и они позволяют влиять на себя и вести себя. Лидерство принимается, а влияние разрешается. Но, строго говоря, эти понятия не так уж разнятся. Если вы оказываете влияние, у вас есть власть, а когда вы ведете за собой, вы осуществляете контроль. Обычно это не абсолютный контроль, а некоторое управление движением по намеченному пути.

Вопрос для Белинды заключается в том, как лучше всего управлять поведением Ральфа, то есть как направить его к наилучшему результату. Чтобы ответить на этот вопрос, совершим небольшой экскурс в кибернетику – науку об управляющих системах[31]31
  Beer S. (1974), Designing Freedom, Chichester: Wiley.


[Закрыть], чтобы кратко ознакомиться с основами управления. На рис. 3.1 дается простое представление о связи между управляющим и управляемой системой. Если управляющий только управляет на основе планов, но не осуществляет наблюдение, это называется упреждающим контролем, или упреждающим управлением (используется только стрелка, указывающая вперед). Но обычно управляющий управляет, а затем осуществляет наблюдение за работой управляемой системы, чтобы можно было постоянно вносить корректировки (действовать). Это называется управлением с обратной связью. Например, если вы (управляющий) едете на мотоцикле (управляемая система), вы жмете на газ и уноситесь вдаль, но время от времени вы поглядываете на спидометр, чтобы проверить, не слишком ли вы превысили скорость. Вы буквально поворачиваете руль влево и вправо, следя за краем дороги и другими участниками движения. Пока все идет нормально. Система управления работает, и вы понимаете простые принципы.

РИС. 3.1. Простая система управления[32]32
  Эта диаграмма совмещает две теоретические традиции: кибернетику и общее управление качеством. В кибернетике (и в общей теории систем) системы управления показаны путем изображения управляющего, управляемой системы, стрелки, направленной вперед и указывающей ввод, и стрелки, направленной назад и показывающей обратную связь (см.: Ashby W. (1956), An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall) [Эшби У. Введение в кибернетику. М.: Ленанд, Едиториал УРСС, 2017]. В общем управлении качеством центральной концепцией является цикл Деминга, имеющий четыре стадии: планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь (см.: Deming W. E. (1982), Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press) [Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2017]. С точки зрения кибернетики претворение в жизнь и планирование не являются отдельными и последовательными действиями, это контролирующие/управляющие действия, которые отличаются только тем, основаны они на обратной связи или нет. Поэтому на нашей диаграмме эти два действия расположены рядом друг с другом, а не друг за другом.


[Закрыть]

Теперь вы слезли с мотоцикла и сели на лошадь. Вам может показаться, что разница невелика. Вместо дросселя вам нужно использовать пятки, а вместо руля – вожжи. Но когда вы «включаете передачу», сидя на лошади, вы замечаете, что ничего не происходит. Может, бензин закончился, а может, она сломалась… а может, управление лошадью принципиально отличается от управления мотоциклом. Конечно, именно в этом и дело. Огромная разница состоит в том, что лошадь имеет собственную волю. Как и человек, лошадь – не бездушная машина, которой можно управлять без учета ее мотивации. Управлять поведением лошади не значит сломить ее волю и превратить ее в автомат, это значит мобилизовать ее волю, найдя способы заставить ее захотеть делать то, что нужно вам.

От лошади можно многого добиться, подобрав ключ к ее внешней мотивации, буквально используя кнут и пряник, чтобы заставить ее двигаться в правильном направлении (хотя любой, кто умеет ездить на лошади или видел фильм «Заклинатель лошадей», знает, что также очень важно установить связь с лошадью). Но воля людей устроена еще сложнее. Люди могут быть такими же упрямыми, как и лошади, не желая, чтобы кто-то «сидел на них верхом» и указывал им, что делать, однако внутренняя мотивация людей может быть глубже и разнообразнее. Умение найти подход к внутренней мотивации дает огромные возможности для высвобождения энергии и достижения высоких результатов[33]33
  Sprenger R. (2010), Mythos Motivation: Wege au seiner Sackgasse (The Motivation Myth: Escaping from a Cul de Sac, in German), Frankfurt: Campus [Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. Калуга: Духовное познание, 2004].


[Закрыть].

Воля людей очень важна. Люди обычно хотят управлять собой сами, а не быть управляемыми кем-то. Люди хотят быть хозяевами своей судьбы, а не марионетками, которых дергают за ниточки. Они хотят иметь возможность изменить ситуацию и иметь самостоятельность, чтобы делать все по-своему. Другими словами, люди хотят иметь власть. Люди чувствуют, что у них есть власть, когда у них достаточно свободы для принятия собственных решений (свобода маневра) и достаточно ресурсов и возможностей для реализации решений, которые они приняли (достаточные средства). В определенной степени это может противоречить стремлению лидера непосредственно управлять людьми, чтобы они двигались в определенном направлении. Поэтому очень трудно управлять поведением, не разрушая мотивацию людей. Как может такой лидер, как Белинда, контролировать выполнение работы, не лишая власти такого человека, как Ральф?

Лидер – словно пастух. Он стоит позади стада, самых ловких и смелых выпускает вперед, а остальные идут за ними, не понимая, что всю дорогу их направляют сзади.

Нельсон Мандела (1918–2013), революционер, президент ЮАР

Чтобы лучше понять задачу управления без лишения власти, можно использовать аналогию регулировки движения на перекрестке. Существует два способа направлять водителей таким образом, чтобы они не врезались друг в друга. Первый способ – непосредственно контролировать действия водителей, что обычно делается с помощью светофоров. Установка светофора на перекрестке влияет на движение. Происходит регулировка, какие действия должны выполняться (стоять или ехать). Водители должны подчиняться сигналам светофора, иначе будут оштрафованы, но в целом они хотят подчиняться сигналам светофора, так как уверены в эффективности и безопасности системы управления. Они соглашаются с тем, что им указывают, что делать, считая это полезным руководством, и не думают, что их свобода маневра серьезно пострадала.

Второй способ избежать «Армагеддона на перекрестке» – создать правильные условия, при которых водители смогут самостоятельно регулировать свои действия, решая, когда стоять или ехать, основываясь на собственном суждении. Обычный способ повлиять на водителей так, чтобы они сами сделали наилучший выбор, – превратить перекресток в круговую развязку. На такой круговой развязке конструкция дорог фактически помогает водителю собрать необходимую информацию для принятия независимого решения. Таким образом, хотя водитель сам определяет, какие действия предпринять, заранее предусмотренные условия подталкивают[34]34
  Thaler R. H. and Sunstein C. R. (2008), Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.


[Закрыть] водителя к тому, чтобы поступать правильно. Водитель считает, что он управляет сам, но им косвенно руководят проектировщики перекрестка. Или, говоря словами Манделы, водители никогда не осознают, что «их направляют сзади».

Эти два способа регулировки движения – прямой контроль путем регулирования действий и косвенный контроль путем организации условий – являются не только противоположностями, но в определенной степени даже противоречат друг другу. Кому нужна круговая развязка со светофорами? То же самое будет верно, если приложить эти идеи к концепции лидерства. Действия и условия – два различных рычага управления, и вряд ли вы захотите одновременно дернуть за оба рычага.

Как видно из примера с регулировкой движения, управление, ориентированное на деятельность, является очень прямым и ясным. Управляющий осуществляет управление, определяя, какие действия необходимо выполнять, а иногда и то, как они должны выполняться. После первоначального управления проводится мониторинг результатов и вносятся корректировки. Это закрытый цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», представленный на рис. 3.1. Большинство людей узнают в нем цикл постановки целей, отчетности и проверки, в соответствии с которым заключаются соглашения о том, что должно быть сделано (виды деятельности, получившие широкое или узкое определение), затем следует отчетность о результатах (с помощью показателей эффективности) и обзорные совещания для обсуждения достигнутых результатов и возможных корректирующих действий (то есть дополнительные виды деятельности). Этот цикл прямого управления может осуществляться с очень большими интервалами (ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные планы и обзорные совещания) или в гораздо более короткие сроки (еженедельно, ежедневно или даже непрерывно). Выбор периодичности проверки результатов зависит от контролируемого лица и от обстоятельств, но в принципе метод контроля является прямым и основанным на действии (иногда он также называется использованием жесткого контроля).

Управление, ориентированное на условия, является косвенным и буквально обходным (иногда оно также называется использованием мягкого контроля). Здесь нет замкнутого цикла «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», здесь незамкнутый цикл «поручить – дать возможность – задействовать», который мы называем циклом расширения полномочий (рис. 3.2). Он начинается с того, что на людей возлагаются определенные обязанности и принимаются меры для того, чтобы они по-настоящему взяли на себя ответственность за выполнение возложенных на них задач. Эта ответственность привносит определенную степень самостоятельности – люди могут выполнять задачи удобным для них образом. После того как обязанности возложены и получена определенная свобода действий, руководители должны определить, какие условия помогут людям самим принимать правильные решения. Люди должны иметь доступ к ключевым ресурсам: информации, знаниям и связям – и при этом понимать, как их использовать. Кроме того, препятствия, такие как правила, зависимость и конкурирующие цели, должны быть устранены, чтобы люди могли беспрепятственно двигаться вперед. Помимо создания благоприятных условий, которые делают людей более способными к самоуправлению, это помогает создать вовлекающие условия, вынуждающие людей желать двигаться в том направлении, которое предпочитает лидер. Типичные вовлекающие условия, которые поднимают моральный дух, включают в себя глубокую веру в миссию и стратегию организации, чувство принадлежности к сообществу, сильный командный дух и чувство преданности коллегам, принятие общих ценностей и культуры организации и уверенность в своих лидерах. Вовлеченность может расти за счет получения признания через конструктивную обратную связь внутри организации и за ее пределами, а также в случае ощущения влияния собственных решений и действий. При создании таких благоприятных и привлекательных условий лидеры могут постепенно предоставлять больше свободы, возлагая на людей большую ответственность и давая им больше самостоятельности. Это позволяет избегать неразберихи, возникающей при использовании цикла «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь». Со временем лидеры могут постепенно наделять людей еще большими полномочиями, сохраняя при этом косвенный контроль.

РИС. 3.2. Цикл расширения полномочий

Хотя эти два рычага управления – действия и условия – не являются полностью взаимоисключающими, они довольно сильно противоречат друг другу. «Держать» и «отпускать» не очень хорошо сочетаются между собой. Каждый из этих рычагов основан на принципиально противоположной философии управления – активном управлении или уполномоченном самоуправлении, которые представляют собой противоположные способы воздействия на людей, чтобы заставить их двигаться в определенном направлении. Именно по этой причине мы говорим о парадоксе действий и условий – упор на управление, ориентированное на деятельность, противоречит использованию управления, ориентированного на условия, и наоборот. Поэтому не удивительно, что лидеры обычно не переключаются между ними с легкостью, а предпочитают одно другому.