Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Кто знает других, тот умен. Кто знает самого себя, тот просветлен.

Лао-цзы (V–VI до н. э.), китайский философ и поэт

Итак, какие существуют типы лидерства? В этой книге мы работаем с двадцатью архетипическими стилями лидерства, которые разделены на десять аспектов. В табл. 2.1 дается общий обзор этих стилей в виде классификатора стилей лидерства, который можно использовать для определения вашего нынешнего стиля лидерства. Мы предлагаем вам заполнить его, обведя в каждой строке цифру, которая лучше всего отражает ваш нынешний стиль (или используйте для этого приложение Leadership LEAP). Ваши отметки в каждой строке вовсе не означают, что вы считаете, что определенный стиль лидерства вам дается лучше. Это всего лишь означает, что вы предпочитаете именно такой подход. То есть это базовый стиль, который находится в вашей зоне комфорта.

ТАБЛИЦА 2.1. Классификатор стилей лидерства

Если вам нравятся обе стороны некоторых аспектов, это хороший знак, потому что обе стороны имеют важные преимущества. На обоих полюсах одного стиля лидерства имеются определенные преимущества. Каждый аспект состоит не из хорошего и плохого, а из хорошего и противоположного ему хорошего. Это означает, что предпочитаемый вами стиль имеет потенциальные преимущества, но существует и противоположный стиль, предлагающий другие положительные моменты. Чем больше ваш стиль тяготеет к одной стороне, тем меньше преимуществ другой стороны вы можете использовать.

Эти десять аспектов – не единственное, чем отличаются стили лидерства, но они представляют собой многие важные компромиссные решения, с которыми сталкиваются лидеры в своем стремлении эффективно влиять на окружающих людей. По этой причине именно десять аспектов будут проанализированы в данной книге.

В каждой из следующих глав мы сосредоточимся на одной из пар противоположных стилей лидерства, исследуя достоинства и недостатки обеих сторон. Ваше первое задание как читателя – оценить, полностью ли вы воспользовались всеми преимуществами того стиля лидерства, который вы предпочитаете, и критически оценить, насколько часто вы сталкиваетесь с недостатками, присущими каждому подходу. Цель – подумать над тем, что можно сделать, чтобы усовершенствовать ваш нынешний излюбленный стиль. Следующее задание – непредвзято подумать о том, следует ли пытаться проявить гибкость и лучше овладеть стилем, противоположным вашему базовому стилю. Вам нужно будет поразмыслить над тем, при каких условиях каждый из незнакомых стилей может стать полезным для вас и как вам попрактиковаться в его применении и лучше его освоить.

Мы стремимся расширить ваш спектр лидерских моделей поведения и научить вас большей гибкости при использовании этих стилей. Большинство людей имеют свои любимые стили лидерства и постоянно используют только их, даже когда это не совсем уместно или совершенно непродуктивно. Мы рабы своих привычек и цепляемся за свои методы лидерства не потому, что они эффективны, а потому, что они хорошо нам знакомы[22]22
  Weick K. E. (1996), “Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies”, Administrative Science Quarterly, vol. 41, No. 2, pp. 301–313.


[Закрыть]. А если стили лидерства принесли нам успех в прошлом, мы будем стремиться повторять их бесконечно в тайной надежде, что они еще раз принесут нам успех. Чтобы покинуть зону комфорта, состоящую из наших видавших виды моделей поведения, и попробовать применить альтернативные стили, требуются сознательное усилие и определенная степень мужества и настойчивости. Но если это у вас получится и вы сможете освоить различные противоположные стили, при необходимости проявляя гибкость и меняя один стиль на другой, значит, вы достигнете более высокого уровня виртуозного лидерства. Вы сможете легко переходить от одного стиля лидерства к другому и обучаться новым, быстро приспосабливаясь к конкретным потребностям людей и к ситуациям, на которые вы хотите влиять.

Возможно, вы уже достаточно гибко применяете некоторые пары стилей и можете чередовать противоположные стили в зависимости от ситуации. Однако в других парах найдется еще много перспектив личного роста. В последних двух главах этой книги мы вернемся к вопросу развития в качестве лидера и к тому, как ускорить процесс своего обучения.

Наиболее революционное открытие нашего поколения состоит в том, что, изменяя свои внутренние установки, люди могут изменить и внешние аспекты жизни.

Уильям Джеймс (1842–1910), американский философ и психолог

Прежде чем полностью погрузиться в изучение десяти аспектов стилей лидерства в следующих главах, полезно понять, что каждый из них касается разных задач лидерства и эти задачи различаются по своему характеру и масштабу. Некоторые из задач больше связаны с индивидуальным взаимодействием между лидером и его последователем, в то время как другие задачи находятся на уровне организации, стратегии и даже миссии (рис. 2.1). Мы называем эти уровни различными сферами лидерства, то есть разными областями, в которых можно использовать лидерство. Итак, влияние на других людей на индивидуальной основе называется межличностным лидерством и включает в себя набор задач, которые необходимо решать, если вы хотите играть определенную роль на этом уровне. Влияние на группы людей с целью заставить их эффективно работать в команде называется организационным лидерством, и чтобы играть какую-то роль в этой области, необходимо взять на себя выполнение дополнительных лидерских задач. Также существует сфера стратегического лидерства, которая рассматривает, как убеждать группы людей успешно формулировать и реализовывать стратегию. Опять же, чтобы играть роль лидера в этой сфере, необходимо решать дополнительные лидерские задачи. И, наконец, существует еще одна сфера, которую мы называем лидерство и предназначение, где роль лидера состоит в том, чтобы заставить группу людей принять общую миссию.

РИС. 2.1. Пять лидерских ролей

В общей сложности есть пять лидерских ролей, каждая из которых связана с одной из пяти сфер лидерства. У каждой лидерской роли имеется свой набор конкретных лидерских задач. В этой книге мы изучим десять самых важных лидерских задач – по две на каждую лидерскую роль. Исследуя каждую из этих десяти лидерских задач, мы будем размышлять и о противоположных стилях лидерства (это десять аспектов классификатора стилей лидерства).

Мы еще не наскучили вам? На рис. 2.2 лидерские роли, задачи и стили объединены в одну диаграмму, что дает общее представление о том, как они сочетаются друг с другом в систематизированной структуре. Давайте по очереди рассмотрим все лидерские роли, чтобы получить первое представление о базовых лидерских задачах и стилях.

РИС. 2.2. Роза лидерства: роли, задачи и стили

На самом базовом уровне лидеры взаимодействуют с другими людьми на индивидуальной основе. Это сфера межличностного лидерства, когда личное взаимодействие сосредоточено на влиянии на других людей с целью достижения какого-либо результата. Лидер хочет заставить кого-то двигаться в определенном направлении и для реализации этой цели использует различные методы влияния. Эти диадические отношения лидера и последователя являются базовыми кирпичиками лидерства, которые лежат в основе всех ситуаций лидерства, поскольку в каждом случае имеются межличностные отношения, которые так или иначе задействованы в ситуации. Поэтому неудивительно, что межличностное лидерство является наиболее широко изученным аспектом лидерства и иногда даже подразумевается, что это единственная значимая сфера лидерства.

В таких личных взаимоотношениях роль лидера заключается не в том, чтобы изображать начальника, как было отмечено в главе 1, а скорее в том, чтобы быть наставником. Наставник не требует слепого подчинения, а пытается влиять, чтобы получить желаемое поведение. Наставник старается направлять, но делает это, оставаясь на заднем плане. Для этого наставник пытается понять, что заставляет другого человека работать, а затем пытается стимулировать достижение наилучших результатов, задействуя его самым эффективным способом. Наставник слушает, бросает вызов, поддерживает, задает вопросы, читает нотации, хвалит – делает все, чтобы зажечь огонь и заставить другого преуспеть.

Можно сказать, что в роли наставника лидер должен решить, где быть наставником и как быть наставником. Вопрос, где быть наставником, подразумевает необходимость определить, где оказывать влияние, чтобы заставить другого человека двигаться в нужном направлении, в то время как вопрос, как быть наставником, подразумевает необходимость определить правильную интонацию, чтобы заставить другого двигаться. Первое называется задачей межличностного управления, то есть влияния на определенные элементы в целях направления поведения в нужное русло, в то время как второе называется задачей межличностной дискуссии, то есть определенным типом общения, который инициирует требуемое поведение.

Задача межличностного управления сводится к проблеме поиска оптимальных «кнопок». На что должны пытаться влиять лидеры, чтобы заставить другого человека двигаться в нужном направлении? Должны ли лидеры главным образом влиять на то, какие действия предпринимает другой человек, или они должны сосредоточиться на создании нужных условий, которые дадут ему возможность действовать? Иными словами, должны ли лидеры больше применять прямое управление, делая упор на определение и проверку конкретных действий, или им следует больше применять косвенное управление, делая упор на создание стимулирующих условий? Узнаете ли вы здесь первый аспект классификатора стилей лидерства (табл. 2.1)? Если лидеры склоняются к прямому управлению посредством действий, они демонстрируют надзорный стиль лидерства. Если лидеры предпочитают косвенное управление посредством условий, они демонстрируют содействующий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут основной темой главы 3.

Задача межличностных дискуссий, с другой стороны, сводится к проблеме поиска оптимальной «интонации». Как лидерам завладеть сердцами и умами, чтобы вдохновить других людей двигаться в нужном направлении? Должны ли лидеры в основном стараться бросать вызов, указывая на то, что неправильно и/или чего не хватает и где необходимы улучшения? Или они должны больше поддерживать, демонстрируя уверенность и высокую оценку способностей другого человека? Другими словами, должны ли лидеры давать критическую оценку и побуждать других добиваться большего, или они должны давать позитивную оценку, выражая признательность за действия других людей? Это и есть второй аспект классификатора стилей лидерства в табл. 2.1. В тех случаях, когда лидеры предпочитают бросать вызов, они демонстрируют требовательный стиль лидерства. В случаях, когда лидеры больше склонны выражать признательность, они демонстрируют поощряющий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут более подробно рассмотрены в главе 4.

Лидеры имеют дело не только с отдельными людьми, но и с группами людей, которых они хотели бы объединить в эффективные команды. Иногда внимание лидера сосредоточено на небольшой группе людей, например на отделе в компании, экипаже корабля или отряде на позиции. Но лидер также может заниматься более крупными группами: корпорацией, отраслью или страной. Лидеры могут сосредоточиться на официальных организациях, например на подразделении компании, правительственном учреждении или спортивном клубе, а также на неофициальных группах, таких как молодые сотрудники, заинтересованные руководители или местная общественность. Лидеры могут направлять свое внимание на группы внутри своей компании: иностранные дочерние компании, рабочие группы или межфункциональные группы, а также на группы за пределами компании, такие как альянс, отраслевая ассоциация или лоббистский форум. Во всех случаях роль лидера заключается в том, чтобы помочь создать и поддержать эффективную команду. Это сфера организационного лидерства.

Как говорилось в главе 1, было бы преувеличением считать роль организационного лидера ролью героя, единолично решающего все проблемы организации и ведущего организацию в правильном направлении. Более реалистичным было бы представить организационного лидера просто как организатора – человека, способного мобилизовать и согласовать действия разных людей для достижения общих результатов. Организационный лидер должен уметь мотивировать людей работать вместе, а не только самостоятельно. Это значит создавать команды, которым люди будут преданы и в которых они будут работать в полную силу. Это уже на порядок сложнее, чем просто вдохновлять людей на индивидуальной основе, поскольку в отношениях между людьми не всегда легко обеспечить взаимопонимание, уважение, доверие и ответственность. Всякий, кто интересуется командными видами спорта, знает, что взаимоотношения в команде могут быть неоднозначными. Лидеры должны сплатить множество разных людей в нечто большее, чем просто набор составляющих, находя способы заставить их сражаться бок о бок друг с другом, а не друг против друга.

Перед лидером в роли организатора стоят две ключевые задачи – создание команд и принятие решений внутри команд. Создать команду – значит определить, кто должен в нее входить и как эти люди должны работать вместе. Это называется задачей формирования организации, когда необходимо определить, кто что должен делать, и объединить этих людей для выполнения общего дела. Например, если бы речь шла о футболе, необходимо было бы решить, кто на какой позиции играет на поле и что нужно сделать, чтобы забить гол. Если бы речь шла об оркестре, необходимо было бы решить, кто на каком инструменте играет и как всем инструментам звучать гармонично. Вторая задача организатора – обеспечить, чтобы внутри команд все члены делали выбор и осуществляли его. Это задача принятия решения в организации, когда необходимо определить, как должно приниматься решение по конкретному вопросу и кто должен брать на себя ответственность за принятие решения. Если футбольную команду попросят сыграть на искусственной траве, как решать этот вопрос и кто будет определять, согласится ли команда? Если оркестру предлагают исполнить новую рок-оперу, кто будет принимать решение, играть ли хеви-метал?

К обеим задачам организационного лидерства можно подойти совершенно по-разному. Когда дело касается формирования организации, лидеры могут придерживаться самых разных точек зрения при определении наилучшего способа создания эффективной команды. Основной вопрос заключается в том, насколько тесно должны лидеры сплотить свои команды. Должны ли лидеры формировать очень тесно сплоченные команды, в которых единомышленники имеют сильное чувство единения и работают в соответствии с общими ценностями, стандартами и процедурами? Или лидеры должны создавать менее сплоченные команды, в которых имеется больше возможностей для многообразия взглядов и одобрения разных ценностей и способов работы? Иными словами, должны ли лидеры придавать особое значение единству, подбирая похожих людей и объединяя их вокруг одной идеи, одной культуры и одного способа работы, или лидеры должны уделять особое внимание разнообразию, подбирая разных людей и заставляя их ценить свои различия и извлекать пользу из некоторых расхождений во взглядах? Это третий аспект классификатора стилей лидерства в табл. 2.1. Если лидеры склоняются к единству, они демонстрируют интегрирующий стиль лидерства. Если лидеры больше предпочитают разнообразие, они демонстрируют дифференцирующий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух стилей будут более подробно рассматриваться в главе 5.

Когда дело касается задачи принятия решения в организации, главный вопрос для лидера – какова должна быть его роль в принятии решения и его осуществлении. Должны ли лидеры брать на себя ответственность и принимать решения самостоятельно, или команда должна взять на себя общую ответственность за совместное принятие трудных решений? Иными словами, должны ли лидеры принимать решения сами, акцентируя внимание на сроках и устанавливая четкое направление, или же лидеры должны дать группе возможность принять решение, акцентируя внимание на качестве и преданности, выраженных посредством участия? Это четвертый аспект классификатора стилей лидерства. Если лидер явно предпочитает принимать решения сам, то у него автократичный стиль лидерства. Если лидер склонен давать группам возможность принимать решения совместно, то у него демократичный стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут более подробно рассмотрены в главе 6.

Лидеры управляют организацией постоянно, однако более конкретная их деятельность заключается в формулировании и реализации стратегии[23]23
  Cannella A. A. Jr. and Monroe M. J. (1997), Contrasting Perspectives on Strategic Leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, vol. 23, No. 3, pp. 213–237; De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage.


[Закрыть]. Поскольку лидерство заключается в том, чтобы заставить людей двигаться в конкретном направлении, определение стратегического плана действий является важным аспектом роли лидера. Лидеры должны быть глубоко вовлечены в процесс принятия стратегических решений и мобилизации людей для реализации намеченной стратегии. Это сфера стратегического лидерства.

Но это не значит, что стратегическое лидерство – удел совета директоров. Хотя высшие руководители, как правило, играют важную стратегическую лидерскую роль в своей фирме в целом, руководители подразделений могут взять на себя инициативу по определению и внедрению стратегии на уровне подразделения. Тот же принцип верен и для следующих ступеней иерархии. Например, начальник отдела продаж может взять на себя роль лидера при определении стратегического плана действий для отдела продаж, в то время как руководитель группы прямых продаж может стать лидером для команды кол-центра.

Возможно, руководитель группы прямых продаж имеет устойчивое мнение о направлении движения всей фирмы и играет важную роль в определении стратегического плана, концентрируя на нем внимание, организуя его обсуждение внутри компании и даже убеждая людей экспериментировать на новых рынках. Другими словами, стратегическое лидерство может осуществляться не только высшим руководством или сотрудниками, имеющими официальные полномочия и сферу ответственности. Любой, кто занимается стратегическим направлением группы людей (их круг задач) и кто пытается влиять на них (их зона влияния), осуществляет стратегическое лидерство.

Что не всегда нужно делать стратегическим лидерам – так это придумывать стратегию самостоятельно. Стратегическое лидерство – это внедрение стратегии, но не обязательно ее разработка. Как уже говорилось в главе 1, существует распространенное заблуждение, что лидер – кто-то вроде одинокого пророка, сидящего высоко в горах и изредка спускающегося на землю, чтобы дать ответы на все вопросы. Бывают лидеры, которые разрабатывают всю стратегию или ее часть, но это исключительные случаи. И мало кто из лидеров может позволить себе роскошь игнорировать настоящее и думать только о будущем. На практике стереотип пророка неуместен, и нужно понимать, что роль стратегического лидера – просто быть стратегом, то есть тем, кто возглавляет процесс создания стратегии и заставляет организацию двигаться в нужном направлении.

В ходе руководства стратегическим процессом лидеры сталкиваются со многими сложностями, но особенно выделяются две задачи. Во-первых, лидеры должны определить, какие стратегические цели нужно сформулировать, чтобы показать людям направление. Лидеры должны выбрать, насколько амбициозными и конкретными должны быть стратегические цели, которые они хотят поставить. Им нужно решить, должны ли стратегические цели быть широкими, оптимистичными, перспективными и смелыми – BOLD-цели (от англ. Broad, Optimistic, Long-term, Daring), или они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными к срокам – SMART-цели (от англ. Specific, Measurable, Actionable, Realistic, Time-bound). Эта задача называется стратегическим целеполаганием, когда необходимо определить, должны ли лидеры больше сосредоточиться на идеализме, предлагая людям амбициозный перспективный образ развития, который вдохновит их мыслить масштабно, или лидерам следует делать больший упор на реализм, формулируя более конкретные планы, которые будут мотивировать людей усердно внедрять их в жизнь. Это пятый аспект классификатора стилей лидерства. Если лидер предпочитает идеализм, то у него визионерский стиль лидерства. Если лидеру больше нравится реализм, он демонстрирует прагматичный стиль лидерства. Эти два противоположных стиля будут более подробно рассматриваться в главе 7.

Вторая задача, стоящая перед стратегическими лидерами, – определить, какие основные стратегические усилия должны быть предприняты людьми для обеспечения стабильности организации. Лидеры должны решить, какие приоритеты необходимо установить, чтобы гарантировать устойчивое развитие организации. Должны ли лидеры больше ориентировать людей на развитие существующего бизнеса и получение максимальных результатов в имеющейся организации, или лидеры должны ориентировать людей на вмешательство в работу существующей организации и развитие инноваций? Это называется задачей определения стратегических приоритетов, когда необходимо решить, должны ли лидеры убедить людей сделать своим приоритетом движение вглубь существующего бизнеса или движение вширь и изучение новых возможностей развития бизнеса. Это противоречие составляет основу шестого аспекта классификатора стилей лидерства. Если лидеры уделяют большое внимание движению вглубь, они демонстрируют администраторский стиль лидерства. Но если лидеры предпочитают стимулировать движение вширь, они демонстрируют предпринимательский стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух стилей будут основной темой главы 8.