Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Легче обращать внимание на недостатки в индивидуумах, в государствах, в управлении миром, чем на их истинное содержание.

Георг Вильгельм Гегель (1770–1831), немецкий философ

Вы уже определили свой собственный предпочтительный стиль? На рисунке 4.4 приведен краткий классификатор стилей лидерства, который может помочь вам определить свою позицию между двумя крайними полюсами, описанными в этой главе.

Как уже говорилось в предыдущей главе, было бы удивительно, если бы ваш базовый стиль был только черным или белым, требовательным или поощряющим. У вас, вероятно, есть собственные предпочтения сочетания вызовов и признательности, которые хорошо послужили вам в прошлом, и вы, наверное, при определенных обстоятельствах умеете смещать чашу весов в ту или иную сторону. В плане развития лидерства задайте себе вопрос, действительно ли вы овладеваете полным спектром стилей межличностных дискуссий на самом высоком уровне или видите потенциал роста в одной или нескольких областях. Возможно, вы узнали ряд качеств, которые еще не развили, или несколько ловушек, в которые постоянно попадаетесь. Приберегите свои идеи (или запишите их с помощью приложения Leadership LEAP) для последних двух глав этой книги, так как мы перейдем от определения стилей к разработке вашего стиля.

РИС. 4.4. Классификация вашего стиля лидерства: межличностные дискуссии

Если же вам интересно узнать мнение приглашенных специалистов и других читателей, как бы они вышли из ситуации, в которую попал Эндрю (пытающийся решить, какой вид обратной связи подойдет для разговора с Лорой), заходите на сайт www.leadership-agility.com.

Часть III
Организационное лидерство

Глава 5
Формирование организации: парадокс единства и разнообразия

«Возможно, вначале мы продвигаемся медленно, – сказала журналистам Франческа, генеральный директор, – но не забывайте, что черепаха в конечном итоге обогнала зайца! Немного терпения, и в ближайшие годы наши успехи в области электронной коммерции еще удивят вас. Мы ожидаем, что в течение пяти лет более 25 % наших продаж перейдут в онлайн, а число наших физических магазинов будет расти нынешними темпами». Когда довольные журналисты покинули офис, Франческа повернулась к Паоло, недавно назначенному директору по электронной коммерции, который также участвовал в интервью. Она была рада, что им удалось донести до своих покупателей информацию о возможности приобретать продукцию онлайн. Будучи ведущей компанией по розничной торговле женской одеждой с сотнями фирменных магазинов по всему континенту, они действительно слишком медленно разрабатывали свою онлайн-стратегию. Долгие годы веб-сайт компании был всего лишь маркетинговым инструментом, необходимым, чтобы побудить женщин прийти в их магазины. Но теперь компания решила разработать веб-сайт, который бы являлся самостоятельным полноценным каналом распространения продукции, и несколькими месяцами ранее Паоло перешел в их компанию из успешного интернет-магазина, чтобы продвигать новую стратегию.

Они продолжили разговор, обсуждая угрожающие шаги таких онлайн-гигантов, как Amazon, и удивительно замедленную реакцию даже самых крупных физических магазинов, таких как Walmart, и Франческа осторожно спросила Паоло, как продвигается переход на цифровые технологии. Он объяснил, как сложно определить целевую группу покупательниц, охватить эту аудиторию и понять, как структурировать веб-сайт, чтобы он был максимально удобен, но все это придется узнавать в процессе работы. Он также рассказал, как трудно было организовать весь комплекс услуг по обработке заказов, от приема заказов до доставки на дом, особенно в связи с тем, что он рассчитывал на возврат от 25 до 50 % товаров.

Однако самой большой проблемой, по его признанию, было заставить сотрудников организации помочь ему и адаптировать свою деятельность так, чтобы она охватывала и электронную коммерцию. Коллеги в лучшем случае проявляли безразличие, но чаще – откровенную враждебность, практически саботируя его усилия. ИТ-отдел не рассматривал его запросы в качестве первоочередных, финансовый отдел игнорировал просьбы об оптимизации процесса платежей, а отдел логистики видел сплошные трудности в изменении организации работы. «Я даже не хочу говорить об упрямстве директора по маркетингу. Ей явно кажется, что новый цифровой мир, который она не понимает, представляет для нее опасность», – простонал Паоло.

На вопрос Франчески, как Паоло преодолевает это сопротивление, он доверительно сообщил, что решил обойти консервативные силы, вместо того чтобы попытаться заручиться их поддержкой. Он набрал небольшую группу относительно молодых людей как из самой организации, так и со стороны, чтобы быстро запустить интернет-магазин. Эти хорошо разбирающиеся в цифровых технологиях люди твердо верили в онлайн-стратегию Паоло, и им не мешало старомодное мышление категориями физического мира. Кое-кто уже начал называть их цифровыми партизанами, и такая боевая кличка им очень понравилась – они даже заказали себе черные футболки с этим названием на фоне нулей и единиц.

Да, именно это Франческа и хотела обсудить. Довольно много менеджеров уже приходили к ней, открыто жалуясь на то, как Паоло обошел их. По их словам, вместо того чтобы выслушать их советы и все обсудить, Паоло назвал их старомодными и начал строить параллельную структуру внутри компании. Даже Джованни, молодой начальник ИТ-отдела, пожаловался Франческе, что команда Паоло не захотела искать с ним общий язык и теперь собралась создать несовместимую ИТ-архитектуру прямо у него под носом.

На самом деле Паоло был удивлен, что «бомба не взорвалась раньше», но теперь, когда проблема стала достоянием гласности, он убежден, что единственный способ достичь 25 %-го объема онлайн-продаж через пять лет – создать отдельное цифровое подразделение, которое не было бы стеснено устаревшими системами и догмами. Только целеустремленная и сплоченная команда специалистов по цифровым технологиям могла реализовать запланированный рост онлайн-продаж.

Однако Франческа была не совсем уверена в правильности такого подхода. Потенциальное взаимодействие между физическим и онлайн-каналами было слишком заманчиво, чтобы так легко от него отказаться. Она спросила, действительно ли Паоло был готов получать знания от людей с разными взглядами и огромным опытом розничной торговли. Действительно ли Паоло пытался навести мосты между отделами и сделать их всех членами многофункционального объединения? «Давайте еще раз обсудим это завтра, – заключила Франческа. – И пожалуйста, Паоло, подумайте о том, что было бы в наших интересах в перспективе: чтобы вы возглавили отдельную сплоченную команду единомышленников или чтобы вы повели целую группу директоров в цифровой мир, изменяя ход развития компании».

Перед тем как что-то сделать, вы занимаетесь организацией, чтобы ничего не перепутать, когда вы начнете это делать.

Алан Александр Милн (1882–1956), английский писатель

Таким образом, Паоло столкнулся с задачей организации успешного внедрения стратегии компании в области электронной коммерции. Он должен определить, кто какие действия будет выполнять и как они будут работать вместе для достижения общей цели. В этом сама суть организации – разделение необходимой работы между людьми, а затем привлечение их к сотрудничеству для достижения общего результата. Речь идет о разделении труда, которое позволяет людям специализироваться на конкретных видах деятельности, а также о сотрудничестве, которое позволяет людям согласовывать свою деятельность для достижения общей цели. В своей классической работе 1967 года «Организация и среда»[53]53
  Lawrence P. and Lorsch J. (1967), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Cambridge, MA: Harvard University Press.


[Закрыть] Пол Лоуренс и Джей Лорш называют это дифференциацией и интеграцией, то есть решением об обособлении и разделении деятельности и определением того, где и как вновь соединить эти виды деятельности в единое целое.

Итак, Паоло должен для начала определить, следует ли разделить деятельность в области электронной торговли и деятельность в физических магазинах и назначить для ее осуществления разных людей, или все это должны делать одни и те же люди. Чтобы сделать этот выбор, он должен обдумать, требует ли электронная коммерция совершенно других навыков и способов мышления, ведь в таком случае было бы разумно отделить ее от традиционной розничной торговли. В то же время он должен взвесить потенциал плодотворного сотрудничества и экономию за счет роста масштаба (иными словами, синергизм[54]54
  Схему «дифференцирование – интеграция», введенную Лоуренсом и Лоршем, К. К. Прахалад и Ив Доз позже расширили в контексте транснациональных корпораций, добавив, что дифференциация способствует быстрому реагированию на местном уровне, а интеграция необходима для обеспечения глобального взаимодействия. См.: Prahalad C. K. and Doz Y. (1987), The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision, Free Press, New York.


[Закрыть]), если онлайн-торговля и физическая розничная торговля будут в одних руках.

Но Паоло должен выйти за рамки дифференциации и рассмотреть вопрос об интеграции: как лучше всего объединить различные виды деятельности, которые были разделены между людьми, в единое эффективное целое? Если вся деятельность в области электронной коммерции интегрирована с деятельностью физических магазинов в каждом отделе (то есть интегрированные ИТ, интегрированная логистика, интегрированный маркетинг и т. д.), в какой степени это может помешать интеграции деятельности в области электронной торговли во всех отделах? Если каждый начальник отдела будет неохотно идти на сотрудничество и компромисс, создание интегрированной программы интернет-торговли может стать невозможным для Паоло. Поэтому Паоло должен подумать, сможет ли он убедить разные отделы тесно сотрудничать, чтобы сделать интернет-магазин успешным, или каждый отдел будет вести себя как изолированное подразделение, сопротивляясь попыткам интеграции. Если все начальники отделов охраняют свои маленькие королевства, в корне подрывая сотрудничество для достижения общей цели, возможно, лучшим выходом для Паоло станет интеграция различных отделов в отдельное подразделение электронной коммерции.

Как показывает этот пример, задача формирования организации – объединение групп, подразделений и целых организаций оптимальным способом в целях достижения успеха – может быть очень сложной для лидеров, поскольку необходимо учитывать множество аспектов. Она начинается с того, что дифференциация деятельности может осуществляться по многим направлениям. Паоло делал упор на дифференциацию по бизнес-направлениям (то есть разделение электронной коммерции и деятельности физических магазинов) и по функциональным направлениям (то есть разделение деятельности, связанной с ИТ, и закупок, логистики, маркетинга и других видов деятельности). Тем не менее существует множество других способов дифференциации деятельности, например по географическому признаку (то есть по городам, регионам или странам) и по типу клиентов (например, в соответствии с образом жизни или по сегментам b2b и b2c). В рамках каждой группы дифференцированных видов деятельности возможна дальнейшая дифференциация. ИТ-отдел можно разделить на кластеры, которые также можно разделить, и так до бесконечности. Региональную деятельность можно разделить на субрегионы, физические магазины – на большие, средние и малые, тогда как деятельность b2c может быть разделена по отдельным группам потребителей. Но каждый акт дифференциации ставит вопрос, как убедить отдельные части сотрудничать друг с другом, чтобы достичь совместного результата, ведь разделить работу легко, а вот снова объединить ее – большая проблема.

После того как деятельность была дифференцирована и поручена отдельным людям, можно использовать два способа интеграции для организации согласованной работы. Первый способ – дать кому-то официальные полномочия заставлять людей работать вместе. В главе 3 мы называли это жестким контролем – иметь официальную власть, чтобы указывать кому-то, что делать. В организациях это означает создание официальных должностей с полномочиями пользоваться кнутом и пряником и назначение на эти должности руководителей, которые могут обязать людей сотрудничать друг с другом. При этом подходе руководитель принуждает людей к взаимодействию между собой (поэтому мы также называем это жесткой интеграцией). Второй способ добиться интеграции – зародить желание людей работать вместе добровольно. В главе 3 мы называли это мягким контролем – способностью подтолкнуть людей к осуществлению правильных действий по собственной воле. В организациях это означает создание условий, которые побудят людей объединиться для достижения общей цели. При этом подходе, также называемом мягкой интеграцией, координация осуществляется благодаря взаимной готовности людей к сотрудничеству.

Задача лидеров – использовать дифференциацию и интеграцию для развития организаций, наиболее подходящих для реализации определенных целей. Для генерального директора эта задача формирования организации означает развитие наилучшей компании из всех возможных, но для всех остальных это может означать принятие на себя ответственности за организацию на своем уровне. По каждой группе мероприятий руководители должны определить, дифференцировать ли их и каким образом и как поручить их отдельным людям, при этом руководя обеспечением сотрудничества между людьми, где это необходимо.

Часть процесса организации заключается в дифференциации в официальные группы, секции, отделы и подразделения, причем интеграция происходит внутри каждой части и во всех частях. Но очень большая часть процесса организации происходит более плавно уже во время работы, когда лидеры инициируют новые виды деятельности и пытаются вовлечь в них других людей из организации. Иногда такие специально созданные группы сотрудничающих людей получают полуофициальное положение и называются целевыми рабочими группами, проектными группами или сообществами, но чаще это неформальные сети людей, объединенных для выполнения какой-то задачи. Иногда это просто временные коалиции, но в других случаях они могут стать более постоянной частью организационной структуры.

Итак, когда говорят, что руководители являются организаторами, в их задачу входит гораздо больше, чем просто участие в создании официальной организационной структуры. Лидеры мобилизуют и объединяют людей, чтобы выполнить работу. Они составляют команды, группы и коалиции, способные достичь совместных результатов. Иногда в них входят лишь несколько человек, иногда тысячи. Они могут организовать людей внутри компании, а могут строить альянсы через официальные границы организаций.

На рис. 5.1 приведена структура, объясняющая эти различные аспекты формирования организации[55]55
  См.: Meyer R. J. H. (2014), “Strategy Development for Continuous Learning, in M. Rademakers (ed.), Corporate Universities: Drivers of the Learning Organization, London: Routledge.


[Закрыть]. На вершине находятся знакомые формальные аспекты любой организации. Формальная структура показывает, как деятельность дифференцирована и распределена между отдельными подразделениями и должностями. Официальные процессы описывают, как товары и информация должны циркулировать внутри организационных единиц и между ними. Система управления охватывает официальные средства, с помощью которых осуществляется управление организационными единицами и процессами.

РИС. 5.1. Организационная система[56]56
  См.: Meyer R. J. H. Указ. соч.


[Закрыть]

Таким образом, в соответствии с различием между руководством и лидерством, изложенным в главе 1, руководящие должности являются частью этой официальной системы управления.

Справа расположены люди, которые составляют официальную организацию. Это члены организации. Если в качестве метафоры использовать город, можно сказать, что город состоит из жилых домов и других зданий, соединенных улицами, регулируемыми светофорами и полицией, но это только формальная сторона. Город – это еще и люди. У каждого города своя индивидуальность, которая зависит от его населения – особого сочетания людей, живущих в нем. Но не только вся совокупность жителей придает городу характер и способности, но и каждый отдельный житель. У каждого человека свой характер, убеждения, ценности, способности, отношения, амбиции и история, способствующие функционированию всей системы. И как в городе могут быть постоянные жители, временные работники и гости, так и организации имеют постоянных и временных сотрудников с разными обязанностями. Можно сказать, что контракты у всех людей разные как с юридической точки зрения (например, постоянные или временные, с полной или частичной занятостью), так и с психологической (например, долгосрочные или временные, эксклюзивные и без срока действия).

Однако если вы гуляете по городу дольше, чем два выходных дня, вы уже хотите увидеть за зданиями и отдельными людьми неформальное устройство города. Люди знают друг друга, у них есть родственники, группы друзей, общественные объединения жителей и, возможно, даже уличные банды. Это все неформальные сети – они не проектировались вместе со зданиями и улицами, но возникали в процессе развития города. Также может быть чувство общности, при котором люди чувствуют эмоциональную связь с неким большим целым. Иногда это также называют командным духом – люди испытывают чувство причастности, общности и преданности большей группе, что вызывает готовность вносить свой вклад в общее благо. И появляется лидерство – на авансцену выходят лидеры сообществ, чтобы мобилизовать людей для достижения совместных целей. И если руководители назначаются официально, лидеры появляются сами и принимаются остальными людьми, что делает лидерство частью неофициальной организации – очень реальной, но созданной в неофициальном порядке.

Лидеры могут стараться повлиять на все эти элементы. Паоло может попытаться создать формально отдельную единицу, нанять новых людей с правильным отношением и использовать свое лидерство для создания сплоченной команды с сильным чувством общности. Или он может работать в рамках существующей формальной структуры и с имеющимися людьми, используя свое лидерство, чтобы изменить их отношение и построить более прочную внутреннюю сеть. Это два примера того, как лидер занимается формированием организации. Что обычно более сложно сделать, так это изменить организационную культуру. Поэтому она обозначена другим фоном, позади трех других элементов. Проще говоря, организационная культура определяет, «как мы здесь работаем»[57]57
  Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass [Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002].


[Закрыть]. Культуру также называют «неписаными правилами игры»[58]58
  Scott-Morgan P. (1994), The Unwritten Rules of the Game: Master Them, Shatter Them, and Break Through the Barriers to Organizational Change, New York: McGraw-Hill.


[Закрыть]. Культура устанавливает определенные нормы поведения, которые основаны на общих ценностях (что важно) и убеждениях (что истинно). Эти ценности и убеждения кажутся очевидными для всех принадлежащих к этой культуре, и поэтому их почти невозможно напрямую изменить путем диалога. Только путем изменения трех верхних элементов можно постепенно изменить и культуру, в то же время существующая культура влияет на все, что происходит в организации, включая лидерство.

Итак, лидеры осуществляют организацию, определяя, каких людей они хотят видеть в своей команде, формально или неформально, и находя способы привлечь этих людей эффективно сотрудничать для достижения совместной цели. Иногда лидеры могут свободно подбирать команду по своему желанию, но чаще всего им необходимо мобилизовать тех людей, которые уже есть – формирование организации редко начинается с чистого листа. Поэтому задача лидеров – эффективно объединять группы людей для разных целей в рамках существующей организации.

Мы должны держаться вместе, иначе нас перевешают поодиночке.

Бенджамин Франклин (1706–1790), американский писатель, политик и ученый

Заставить людей работать вместе нелегко. После того как все виды деятельности дифференцированы и поручены отдельным лицам, люди склонны заниматься своим делом, концентрируясь на полученных задачах. Особенно если люди чувствуют ответственность – и несут ответственность – за свою индивидуальную работу, они будут сосредоточены на том, чтобы в первую очередь выполнить свою работу. Сотрудничество с другими повышает сложность и взаимозависимость, требуя больших усилий и повышая риск неэффективного выполнения индивидуальных задач. Добавьте сюда трудность понимания других людей, сложности общения, угрозу конфликта, возню с компромиссами и опасность обвинений в чужих ошибках – удивительно, что люди вообще согласны сотрудничать.

Поэтому, чтобы заставить людей работать вместе, лидеры должны вызвать у них желание сблизиться. Лидеры должны объединять. Лидерам необходимо сплотить людей вокруг общего дела и создать общую заинтересованность, чтобы вместе достичь результатов. Как в девизе «Один за всех и все за одного», лидерам необходимо склонить людей поверить в совместные усилия и поставить общие интересы выше индивидуальных. Чтобы по-настоящему объединять, лидеры должны воспитывать сильный командный дух и готовность поддерживать друг друга и сражаться друг за друга. Чтобы реализовать такую интеграцию, члены команды должны понимать, ценить друг друга и доверять друг другу, и здесь лидер тоже может сыграть важную роль. Создавая общий язык и формулируя общие убеждения, члены команды смогут намного лучше понять друг друга. Если придавать особое значение общим ценностям и общим нормам, будет намного проще установить контакт друг с другом и довериться друг другу. Такая общая командная культура не только облегчает общение и доверие, но и дает членам команды чувство сопричастности и даже чувство общности. Если все это подкрепляется общими системами, подходами, инструментами и процедурами, тогда общие ожидания значительно упростят совместную работу в качестве высокоинтегрированной команды.

Тем не менее, поощряя единство, лидеры должны также обеспечивать разнообразие. Из-за того что в команде необходимы разнообразные навыки, автоматически возникает и разнообразие людей – с разными биографиями, историями, специальностями и характерами. Они не только будут выглядеть по-разному, но и разговаривать, действовать и думать по-разному. У них будут разные взгляды, ожидания, приоритеты и амбиции. Трудно иметь дело с таким разнообразием, потому что трудно создать понимание, признательность и доверие между людьми, которые так сильно отличаются друг от друга[59]59
  См.: Williams K. Y. and O’Reilly C. A. (1998), “Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research”, Research in Organizational Behavior, 20, pp. 77–140. В этой статье Уильямс и О’Рейли делают обзор исследования, демонстрирующего, как люди борются с разнообразием и обычно предпочитают более однородные группы. Приверженность делу и сплоченность, как правило, выше, конфликтов меньше и меньше текучесть участников. Результаты исследований в этом направлении, которое они называют социальной категоризацией, часто демонстрируют, что разнообразие в рабочих группах отрицательно влияет на результаты работы.


[Закрыть].

Вместе с тем разнообразие не только сложно, но и полезно. Принятие решений часто происходит более разумно, если в команде и организации существует разнообразие взглядов. Разнообразие стимулирует дискуссию, в результате чего проблемы анализируются более подробно, выявляются различные возможности и распознаются разные риски и угрозы. Разнообразие также стимулирует творческий подход, поскольку существующие взгляды более легко оспариваются и могут возникать новые сочетания идей[60]60
  В упомянутой выше статье Уильямс и О’Рейли рассматривают направление литературы, которое они называют концепцией информации/принятия решений. Исследования в рамках этого направления часто обнаруживают, что разнообразие в рабочих группах положительно влияет на результаты работы. Этот эффект объясняется разнообразием информации и концепций, которые улучшают процесс принятия решений и стимулируют инновационное мышление.


[Закрыть].

Помимо более эффективного принятия решений организационным подразделениям, в которых присутствует большее разнообразие, часто легче понять ту разнообразную среду, в которой они находятся, и установить связь со всеми ключевыми заинтересованными сторонами. Люди, не принадлежащие к организации, найдут свое отражение в организации и скорее поверят, что их голос будет услышан. В то же время гораздо легче привлечь самых лучших специалистов, если подразделение не только принимает, но и действительно ценит другую точку зрения, которую привносит новый человек. В этом смысле благодаря разнообразию в команде собирается гораздо более широкий круг специалистов, и команда становится более привлекательной, вызывая у специалистов желание стать ее частью.

Трудность для лидеров заключается в том, что единство и разнообразие двигаются в противоположных направлениях[61]61
  Эти противоположные силы хорошо описаны в работе: Knippenberg D. van, De Dreu C. K. W. and Homan A. C. (2004), “Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda”, Journal of Applied Psychology, vol. 89, No. 6, pp. 1008–1022.


[Закрыть]. Именно по этой причине мы говорим о парадоксе единства и разнообразия. Для достижения единства требуется определенная мера единообразия, а это противоречит понятию разнообразия. Все согласятся с тем, что разнообразие навыков необходимо, но чтобы вызвать у людей желание объединиться в сплоченную команду, нужно, чтобы у них были общие цели, общие убеждения и ценности, и чтобы все это подкреплялось наличием общего языка и общего стиля работы. Это можно кратко сформулировать как единообразие цели, отношения и метода. Тем не менее чтобы получить наилучший возможный результат, часто требуется стимулировать и даже поддерживать разнообразие тех людей, которые вступают в продуктивное противоречие друг с другом. Это связано с тем, что они представляют разные точки зрения и вступают в конструктивный конфликт, поэтому команды, которые отличаются разнообразием, часто могут работать эффективно.

Поскольку эти два принципа формирования организации – единство и разнообразие – прямо противоположны, лидеры часто предпочитают какой-то один из этих принципов. Либо по убеждению, либо по характеру лидеры склонны выбирать один из двух полюсов и редко переключаются с создания очень однородных команд на создание команд, отличающихся большим разнообразием. Отсюда возникает два противоположных стиля лидерства – интегрирующий и дифференцирующий.