Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Рон Мейер, Рональд Майерс
Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей

Джоанне за очаровательную чуткость и элегантную гибкость и Силии за неподдельную искренность и участливую независимость суждений

© 2018 Ron Meyer and Ronald Meijers Published by arrangement with Ron Meyer and Ronald Meijers

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2018

Предисловие научного редактора перевода

Навигатор. В мире написаны тонны и километры книг по менеджменту. Отдельным мощным направлением в этой научно-практической реке является лидерство. Оно почти мистически привлекательно для писателей – по нему пишут и лидеры, и не лидеры, и герои, и обыватели… И все ищут условно закрытый путь к сказочному преобразующему воздействию человека на мир вокруг себя, бизнес, организацию и людей. И растекаются точки зрения в огромном море современной информации, и тонет в этом море потерявшийся читатель и потенциальный будущий лидер. И бросает он читать и слушать всю эту информацию, так как все равно сориентироваться не может. И кажется, что нет ни одной путеводной ниточки Ариадны для создания глубокого и системного представления о лидерстве как пути для каждого желающего стать лидером и ищущего себе основу для практических действий для саморазвития или корпоративного развития…

Энциклопедия. А вот она, эта ниточка! Удивительная компактная книга, маленькая энциклопедия – не просто еще одна книга по лидерству. В ней кратко изложен целостный, системный, во многом альтернативный и в любом случае многогранный взгляд автора на феномен лидерства и менеджмент сквозь его призму, на палитру и гамму лидерских стилей. Альтернативность эта заключается в простой мысли – собранная автором богатая коллекция стилей не ведет к бесконечному анализу наличия или отсутствия у людей врожденных задатков лидера, а также к развитию этих задатков или отказу от роли лидера, которая «не по плечу». Она просто предлагает осознать практический инструментарий – стили лидерства – и создать свою авторскую палитру под имеющиеся развитые параметры лидерства. Человеку впервые предлагается эволюционный, а не селекционный подход. К тому же вполне доступный по практическому воплощению в жизнь в виде программы саморазвития.

Целостная и логичная система. Подкупает системный подход автора к разработке этой концепции – он делает ее очень убедительной в первую очередь в рамках общемирового тренда в области понимания лидерства как потенциальной области развития каждого человека и ставит его развитие в зависимость только от воли и упорства этого человека. Хочешь быть лидером? Пожалуйста! Выбирай компоненты, создавай свой синергетический стиль и развивайся в лидера! И не нужно никому доказывать правоту отдельного стиля или направления в лидерстве – позволь себе быть самобытным лидером.

Вместе с тем я причислила бы к альтернативности подхода и то, что автор не доказывает возможность развития лидерских качеств, но демонстрирует читателям и пользователям (тем, кто будет применять советы автора на практике) книги ориентир развития каждого компонента лидерской палитры стилей.

Поликультурная. Книга не привносит в лидерство никаких национальных или культурологических акцентов и аспектов. Этот акцент удивительным образом «склеивает» теорию и практику применения лидерства в жизни реальных компаний в любой, в том числе и в нашей стране. При этом автор учитывает весь спектр современных и футурологических тенденций развития мира и бизнеса.

Целью книги является как можно более широкое видение принципиально разных стилей эффективного (с точки зрения нравственности, поведения и этики) лидерства. Автор оставляет читателю и пользователю дверь в мир лидерства открытой. Приглашает его в самостоятельное увлекательное путешествие в лидерское самопознание, но предполагает, что инструменты человек найдет сам, так как для развития лидерства нужны мотивация и недюжинное упорство.

Синергетическая. У книги есть еще одно удивительное свойство – взгляд на лидерство с точки зрения синергетической парадигмы. Упрощенные обывательские рецепты по развитию лидерства, которыми переполнено современное информационное пространство, деформировали представления людей о лидерстве и сделали его банальным и мнимо широкодоступным, а потому – неинтересным. Книга позволяет вернуть восприятию лидерства былую остроту и определенную тайну – секрет Полишинеля: вот оно, бери! Ан нет, вот взять-то у каждого и не получится, много труда надо приложить, многое пережить и себя переделать, многое переварить и синтезировать, и только тогда получится настоящий лидер, способный «сдвинуть горы».

Способствующая осознанию. Пользователю книги предлагается понять для себя важные установки в каждом стиле лидерства и во всех пространствах его расположения. Осознать себя на разных уровнях развития. Пожелать создать себя. Автор с большим терпением (за которое я хотела бы выразить отдельную благодарность) рассматривает некоторые аспекты с разных точек зрения и старается донести до читателей и пользователей всю объемность, слоистость и многогранность мира, отражающегося в этих аспектах. И опять оставляет дверь нашего внимания открытой, приглашает к дальнейшему, более глубокому и прикладному изучению лидерства уже на себе.

Мотивирующая. Книга порождает желание испытать и попробовать на своем опыте те находки и концепты, о которых пишет автор, будит интерес и этим ярко и выгодно отличается от тысяч плоских, тусклых, безликих книг и статей «про лидеров и про лидерство», написанных умом и слогом «домохозяек домохозяйкам».

Сдержанная и яркая. Автор относится к своему предмету исследования бережно, как к интеллектуальной драгоценности, и стремится открыть ее с любовью тем, кому это будет интересно. Но книга способна зацепить и походя – просто если человек пролистает и бегло просмотрит ее страницы. Сочетание простого и яркого языка, выпуклых и живых образов, стройной концепции и сильных деталей позволило автору «упаковать» большой объем информации в небольшой объем книги. Эта особенность делает пособие необходимым в качестве базы и основы для изучения темы лидерства для любой аудитории. При этом автору удалось успешно избежать характерной для этой темы эмоциональной экзальтированности и излишней витиеватости языка и стиля – от строгости книга только выигрывает, как добрая философская притча. Хотя и читается легко и на одном дыхании.

Я бы очень рекомендовала будущим читателям и пользователям не пропускать введение, так как оно не является дополнительной или лишней литературной проформой, – оно помогает работать со своими несогласиями и противоречиями и усвоить информацию, предлагаемую автором.

Компактный и глубокий стиль. По всей книге обращает на себя внимание емкость каждой фразы и точность формулировок – они похожи на медитативные тезисы, которые становятся все более масштабными и объемными по мере их осмысления читающим. При всей легкости чтения книгу не стоит торопиться прочитать до конца – лучше больше думать над прочитанным.

Практическое пособие. Интересно, что автор рассматривает лидерство всегда в практическом преломлении – даже установочные теоретические части не содержат чистого теоретизирования. Обязательно есть практический оттенок или указание на реальную жизнь компаний и организаций. Думаю, в будущем было бы эффективно сопроводить это пособие еще и задачником по лидерству с описанием реальных лидерских задач и кейсов для решения в аудитории в виде симуляторов.

Спасибо автору! Книги не хватает! Как завораживающей музыки… как радости… как ускользающей красоты… Она очень быстро заканчивается. Это – ее главный недостаток. Желаю книге долгой жизни и благодарных пользователей! Выражаю искреннюю благодарность автору за создание интересного детища, способного удержать внимание и принести практическую пользу.

В октябре 2017 года профессор Рон Мейер впервые был приглашен руководством совместной программы Executive MBA школы менеджмента Антверпена и Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС для проведения учебного модуля по лидерству, открывающего программу в Москве. Его работа получила отличные отзывы участников программы – опытных менеджеров, занимающих высокие позиции в международных компаниях, работающих в России, и в российских компаниях, имеющих бизнес за рубежом. Основываясь на этих отзывах, a также на мнении ведущих специалистов по организационному поведению и лидерству РАНХиГС, руководство ИБДА РАНХиГС приняло решение о финансировании перевода и издания этой книги на русском языке.

Перевод выполнен компанией Emporium Linguae, которую возглавляет выпускник программы Executive MBA школы менеджмента Антверпена и ИБДА РАНХиГС Андрей Егоров. Мне было приятно работать с Андреем и его командой высококвалифицированных переводчиков.

Кочеткова Александра Игоревна, доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента ИБДА РАНХиГС

при Президенте Российской Федерации

Предисловие

На тему лидерства опубликованы уже тысячи книг, так зачем же нужна еще одна? На вашей полке стоит уже столько книг, которые вы собираетесь прочитать, так почему же именно эта должна стать первой? В данном предисловии мы объясним зачем и кратко назовем основные идеи этой книги, но прежде позвольте нам начать издалека, чтобы представить основную мысль более ярко.

Несколько лет назад нас пригласили выступить в Амстердаме на конференции, посвященной теме лидерства. После официальной части нам предстоял тур по каналам города и ужин в знаменитом Рейксмюсеуме. Мы разместились на катере, и нас поприветствовал Герман – наш гид. После радушного приема мы отправились на прогулку по каналу Принсенграхт, во время которой Герман рассказал историю этих мест. Затем он поинтересовался, откуда мы приехали. Услышав, что среди нас есть ученые из Бельгии, он рассказал, как развивался Амстердам после наплыва беженцев из Антверпена в XVI веке, и указал на роскошные особняки, которые построили предприниматели вдоль каналов. Таким же образом Герман соединил историю города с историей Италии, Германии и США, откуда прибыли оказавшиеся на борту пассажиры. Профессор из Бразилии спросил Германа, есть ли какая-либо связь между Амстердамом с его страной, и Герман удивил его историей об амстердамских купцах, которые финансировали голландский форт в Ресифи, на побережье Бразилии, и обещал показать профессору их дома, как только мы будем проезжать мимо них.

Когда примерно через час Герман почувствовал, что интерес к легендам начал угасать, то снова удивил нас. Оказывается, он ознакомился с темой лидерства, когда узнал, что ему придется работать с целым катером экспертов. Он начал описывать, как в VOC, первой в мире многонациональной компании, было организовано управление, и искусно подвел к тому, что он прочитал о лидерстве. Начался интересный спор, который прервал только ужин. Мы поблагодарили Германа за интересную экскурсию, и двое наших коллег спросили, можно ли поехать с Германом на катере обратно в отель, вместо того чтобы брать такси. Герман любезно согласился, и через два часа мы все вернулись на борт.

Это и есть лидерство. Никто не выбирал Германа нашим лидером, но он сделал шаг вперед и мы приняли его. Это и есть виртуозное лидерство. Герман не использовал стандартный сценарий. Он почувствовал, что ему необходимо установить контакт с определенной группой людей, и подстроился под наши нужды.

Как показывает пример с Германом, чтобы быть виртуозным лидером, необходимы три определенных качества. Во-первых, лидер должен быть гибким. Гибкость – это способность переключаться между типами поведения, а не зацикливаться на одном определенном типе. Чтобы быть гибким, лидер должен владеть широким репертуаром способов увлекать людей, а также уметь плавно переключаться с одного способа на другой. Поэтому так же, как виртуозный гид (например, Герман), который может увлечь других, переключаясь с разных историй и различных способов их рассказывать, виртуозный лидер тоже должен использовать разные стили и ловко переключаться с одного на другой, например переходить от вызова к поощрению. Мы называем это гибкостью лидерского стиля – возможность легко применять широкий репертуар лидерского поведения.

Во-вторых, вы должны уметь легко адаптироваться. Адаптивность – это способность приобретать и использовать новые типы поведения для дальнейшего усиления существующего репертуара стилей. Герман мог бы попробовать импровизировать и использовать свой запас историй, но он заранее решил, что его репертуар не совсем подходит для группы, с которой он собирался работать. Поэтому ему пришлось прочитать материал о лидерстве и придумать новые истории, чтобы разбавить ими свою обычную экскурсию. Это не только потребовало сознательных усилий, но и заставило Германа выйти из зоны комфорта, чтобы впервые ознакомиться с теорией лидерства. Те же усилия должны приложить и лидеры, если они хотят продемонстрировать адаптивность лидерского стиля, – способность добавлять новые стили лидерства в свое портфолио, выходить из своей зоны комфорта, приобретать новые знания, развивать новые навыки и практиковать способы поведения, противоположные тем, которые они привыкли делать ежедневно.

В-третьих, вы должны уметь быстро реагировать. Умение быстро реагировать (или проявлять ситуативность) подразумевает способность ясно воспринимать ситуацию, в которой вы находитесь, и быстро реагировать на нее. Это означает быть восприимчивым к нуждам тех, на кого вы стараетесь повлиять, и быстро подстраивать свое поведение соответствующим образом. Герман освоил это искусство установления контакта с людьми, с которыми он работает, как никто другой. Он быстро вычислил, что на борту находятся люди разных национальностей, и изменил свой рассказ, чтобы заинтересовать их. Аналогичным образом он тонко уловил момент, когда после первого часа внимание слушателей ослабло, и переключился с рассказа на диалог, чтобы адаптироваться к развитию ситуации. Лидеры должны делать то же самое, демонстрируя ситуативность лидерского стиля – способность оценить ситуацию и быстро подстроить под нее свой стиль лидерства либо за счет гибкого применения уже освоенного стиля, либо за счет адаптивного освоения нового.

Могли бы вы стать хорошим гидом, если бы все ваши знания ограничивались сценарием, выданным вам компанией, которая занимается организацией прогулок по каналам? Мы предполагаем, что этот ограниченный репертуар позволил бы вам стать «актером одной роли» – вы могли бы быть успешным в очень специфичной ситуации, но во всех других ситуациях в лучшем случае вы проявили бы себя довольно посредственно. Некоторые туристы вежливо поаплодировали бы вам и, возможно, дали бы небольшие чаевые, но только единицы запомнили бы вас и никто не попросил бы вас поехать с ними обратно. Это также верно и для лидеров: если вы владеете определенным набором стилей, которые вы снова и снова используете, то в некоторых ситуациях это может работать, но во всех других возникнет несоответствие. Именно по этой причине мы убеждены, что лидеры должны быть виртуозами – обладать способностью гибко переключаться с одного стиля лидерства на другой, адаптивно осваивать новые стили и быстро реагировать на определенные потребности людей и ситуации, на которые они хотят повлиять.

На пороге века гибкости

Как показывает пример с гидом, необходимость быть гибким не ограничивается организационным лидерством. Во всех сферах, где человек не может быть жестким, но должен быстро приспосабливаться к определенным и меняющимся потребностям среды, гибкость имеет ключевое значение. Дарвин сразу же признал бы этот аргумент. Другими словами, это фактически «выживание наиболее приспособленного». Люди, как и все иные формы жизни, процветают, если лучше всего вписываются в окружающую среду и обладают способностью быстро подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Так, например, мыши и крысы очень гибкие в еде: они едят практически все, а панды находятся на грани исчезновения в основном из-за своей негибкости в еде. Мыши и крысы также очень легко приспосабливаются к новым формам поведения, чтобы жить по соседству с людьми, а белые медведи не смогли приспособиться ни к людям, ни к сужающейся арктической среде обитания. В этом смысле лидеры больше похожи на крыс, чем на любой из видов медведей, – их гибкость позволяет быстро менять свое поведение и эффективно реагировать на особые потребности ситуации.

Таким образом, в гибкости нуждаются не только лидеры, но и сама идея гибкости. Лидерам всегда приходилось быстро приспосабливаться к обстоятельствам, чтобы добиться эффективности. Исследователи лидерства изначально считали, что хорошим лидером можно стать в любых обстоятельствах благодаря определенным чертам характера, но очень скоро эту «теорию о чертах характера применительно к лидерству»[1]1
  1. Классическим примером является книга: Carlyle T. (1849), On heroes, hero-worship, and the heroic in history, Boston: Houghton-Miflfin [Карлейль Т. Герои, почитание героев и героическое в истории. М.: Астрель, 2012]. См. также: Galton F. (1869), Hereditary Genius, New York: Appleton [Гальтон Ф. Наследственность таланта, ее законы и последствия. СПб.: Ред. журн. «Знание», 1875].


[Закрыть] сменили «теории о ситуационном лидерстве»[2]2
  Авторами первой теории, названной «Ситуационное лидерство», были Пол Херси и Кен Бланшар. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.), New Jersey: Prentice Hall. В других теориях, выдвинутых в то время, например в теории обстоятельств, также предполагалось, что эффективные стили лидерства зависят от определенных обстоятельств. См.: Fiedler F. E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill; Vroom V. H. and Yetton P. W. (1973), Leadership and Decision-Making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.


[Закрыть], которые признавали важность подстраивания поведения лидера под определенные обстоятельства. Центральное место в этих теориях занимает дарвиновская идея соответствия» – лидеры должны соответствовать своей среде и развиваться вместе с ней.

Так есть ли здесь что-то новое, которое делает внимание к теме гибкого лидерства оправданным? Почему тема гибкого, или виртуозного, лидерства должна нас сегодня волновать больше, чем вчера? Потому что сейчас определенно происходит что-то новое на фундаментальном уровне – мы находимся на пороге века гибкости, когда дарвиновская теория о выживании того, кто лучше всего приспособится, становится как никогда актуальной. Так же как в естественной среде, когда темпы эволюции значительно ускорились и тысячи изменений происходят за десятилетия, в среде организаций скорость эволюции запредельная. Ситуативное давление на лидеров проявляется гораздо сильнее, так как их окружение изменяется все быстрее, становится более разноликим и требовательным. Это означает, что лидеры обязаны сделать свои способности более гибкими либо им придется остаться на постоянно тающей льдине.

Век гибкости формируется с помощью множества факторов, из которых выделяются четыре мегатенденции, оказывающие ключевое влияние на потребность в особенно гибком лидерстве. Первая мегатенденция заключается в направлении более гибкой организации – лидерам нужно проявлять особую гибкость, так как их организация также должна быть гибкой. Мы все знаем о быстром темпе изменений на многих рынках под влиянием таких факторов, как цифровизация, клиентоориентированность, энергетический переход, урбанизация, расширение связи, многооборотная экономика, демографические сдвиги. Многие авторы[3]3
  Конечно, этот аргумент отсылает нас к книге: Schumpeter J. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brothers [Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995]. Впоследствии этот аргумент был развит такими авторами, как D’Aveni R. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: Free Press; Hamel G. (2002), Leading the Revolution, New York: Plume [Хэмел Г., Гэри Х. Во главе революции. С П б.: BestBusinessBooks, 2007].


[Закрыть] считают, что прорывные технологии уничтожают целые отрасли, в то время как ни один сектор не может быть защищен от непрерывных инноваций и совершенствований, требующих постоянного приспособления организации. Инновации уже сами по себе представляют вызов с точки зрения организационных изменений, особенно с учетом того, что скорость развития промышленности не отстает. Однако постоянное приспособление организации осложняется невозможностью предсказать, какие изменения бизнес-модели будут успешными. Чем менее предсказуем рынок, тем более непредсказуем успех инноваций или усовершенствований, что означает: компаниям приходиться больше экспериментировать и меньше производить. Мы называем это необходимостью в стратегической гибкости – способности быстро двигаться вместе с рынком на основании не долгосрочных прогнозов и обстоятельных бизнес-планов, а оперативных проб и ошибок и применения того, что работает[4]4
  См.: Weber Y. and Tarba S. Y. (2014), “Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility”, California Management Review, Vol. 56, No. 3, Spring, pp. 5–12; Lewis M. C. Andriopoulos and Smith W. K. (2014), “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”, California Management Review, Vol. 56 No. 3, Spring 2014, pp. 58–77.


[Закрыть]. Такая стратегическая гибкость (в отличие от стратегического планирования) требует оперативного и гибкого реагирования на развивающуюся новую реальность, а также приобретения новых навыков и развития новых путей работы в зависимости от бизнес-модели, которая кажется наиболее успешной. Для лидеров это означает, что их организации постоянно трансформируются непредсказуемым образом и лидерам нужно меняться вместе с ними, иногда инициируя изменения, а иногда приспосабливаясь к ним.

Второй мегатенденцией, определяющей век гибкости, является организационное разнообразие. Организации становятся все более разнообразными изнутри, что не позволяет лидерам использовать универсальный подход. Это разнообразие проявляется различными способами. На уровне личностей в организацию приходят все большее количество людей разного типа. В штате появляется больше женщин, выполняющих работу, которая традиционно считалась мужской. Культурная и этническая принадлежность сотрудников также расширяется, так как компании нанимают все больше людей из числа меньшинств, иностранных специалистов и часто отправляют сотрудников в филиалы, находящиеся за границей. На уровне команд и подразделений в организациях также наблюдается растущее разнообразие из-за различного окружения, в котором каждому приходится работать. В связи с глобализацией организации больше работают за границей и становятся более чувствительными к различиям в национальных средах, что заставляет подразделения отличаться друг от друга. В то же время зачастую подразделения развиваются разными темпами и в различных направлениях в связи с необходимой стратегической гибкостью, упомянутой выше. Это означает, что лидерам приходится иметь дело с увеличивающимся разнообразием личностей и подразделений, а это требует от лидеров быстрого приспособления к каждой ситуации для достижения наилучшего соответствия.

Третьей мегатенденцией, определяющей век гибкости, является расширение полномочий сотрудников или, иначе говоря, ослабление иерархии. Мы находимся в начале процесса перехода от восприятия организаций в качестве иерархий к восприятию организаций как групп сотрудничающих людей. Жозефина Грин остроумно выразила суть этого фундаментального изменения фразой «от пирамид к блинам»[5]5
  См.: https://vimeo.com/18669177.


[Закрыть]. В течение десятилетий теоретики по вопросам организации сокрушались по поводу механистического взгляда[6]6
  Термин «механическая организация» придумали Бернс и Сталкер для обозначения особого типа организации, которая является иерархической, структурированной и бюрократической. См.: Burns T. and Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock. С тех пор данный термин часто используют для обозначения организаций, действующих механически, а также в отношении теоретиков, которые считают людей здравомыслящими субъектами, например сторонниками теории операционных издержек. Например, см.: Williamson O. E. (1991), “Strategizing, Economizing, and Economic Organization”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, pp. 75–94.


[Закрыть], согласно которому организации – это места, где люди работают (точнее, являются трудовыми ресурсами). Однако на практике большинство приняли другую точку зрения: организации являлись неким аппаратом с системами и процессами, в которые людей можно было поместить как винтики в машину наподобие того, как Чарли Чаплин изобразил рабочих в известном фильме «Новые времена». Как и винтикам, трудовым ресурсам думать не нужно. Ими можно только управлять – говорить, что делать, и дисциплинировать за счет тех, кто стоит на ступень выше. Конечно, те, кто стоит выше, также нуждаются в руководстве на основе формальных полномочий, в результате чего складываются множество слоев управления и иерархия в виде пирамиды. В каждой позиции, в каждом слое поведение людей было предсказуемым, и его не нужно адаптировать под конкретные личности. В новом, ориентированном на людей взгляде организации представляют собой группы людей, работающих вместе для достижения общей цели, а определенные системы и процессы поддерживают их. Фундаментальные предположения заключаются в том, что сотрудникам необходимо брать на себя ответственность за свою работу, находить пути продуктивного сотрудничества и получать содействие в этом процессе. Другими словами, в таких плоских организациях речь идет о наделении сотрудников полномочиями, а не об управлении ими. Этот сдвиг к большей плоскостности имеет огромное влияние на необходимость виртуозного лидерства. Как только люди начинают воспринимать себя все меньше в качестве трудовых ресурсов и больше в качестве личностей, они ожидают такого же отношения к себе со стороны лидеров, создавая еще больше разнообразия, к которому лидеры должны приспособиться. В то же время наделение сотрудников полномочиями вовсе не означает, что разные личности, подразделения, организации и страны будут развиваться с одинаковой скоростью. То есть для того, чтобы приспособиться к различным темпам и направлениям изменений, лидерам снова придется проявить способность быстро приспосабливаться.

Четвертой и последней мегатенденцией, определяющей век гибкости, является разнообразие карьер. Еще встречаются люди, которые работают в одной компании и поднимаются по карьерной лестнице, выполняя определенную функцию, но их становится все меньше и меньше. Чаще на пути карьерного развития люди либо уходят в другую компанию, либо меняют направление деятельности, либо переходят в другие отрасли или переезжают в другие страны. Пути развития карьеры становятся менее предсказуемыми, а люди уходят в творческие отпуска или делают перерывы в карьере либо создают собственные компании или их перекупают другие. У многих даже нет постоянной работы, они просто берутся за отдельные временные задачи. Все это дополняет упомянутое ранее организационное разнообразие, но для переключающихся людей это означает, что им придется несколько раз серьезно приспосабливаться, будучи лидерами в течение своей трудовой жизни. Чем большую гибкость проявят лидеры, тем более успешным будет переход в новую среду.

В связи с влиянием четырех мегатенденций лидер не может жестко использовать только определенный набор стилей лидерства и при этом оставаться успешным. Более того, эти тенденции не носят характер разовых, к которым лидеры должны приспособиться только один раз. Гибкая организация, организационное разнообразие, вовлечение сотрудников и разнообразие карьер требуют, чтобы лидеры стали более гибкими, приспосабливающимися и динамичными на постоянной основе. Именно поэтому мы смело говорим о веке гибкости. Именно поэтому данная книга написана с намерением предоставить лидерам возможность овладеть виртуозным лидерством.