Текст книги "Сила воли. Возьми свою жизнь под контроль"

Неясное против ясного

Насколько детальными должны быть ваши планы, чтобы достичь цели? Ученые наблюдали группу студентов, участвовавших в программе по совершенствованию учебных навыков. Эксперимент проводился в условиях детального контроля. Каждая из трех групп, собранных в произвольном порядке, руководствовалась собственным подходом к планированию работы. Участники первой группы составляли ежедневные планы, определявшие, что именно, где и когда будет изучаться. Испытуемые второй группы составляли подобные планы на месяц. Третья, контрольная, группа не составляла никаких планов, руководствуясь лишь общими для всех указаниями по рациональному использованию времени.

Исследователи были уверены, что ежедневное планирование будет самым эффективным, но они ошибались. С точки зрения совершенствования учебных навыков и отношения к занятиям самой лучшей оказалась группа с помесячным планированием. По сравнению с ежедневным составлением плана формирование списка задач на месяц значительно способствовало повышению качества подготовки слабых студентов (но не самых сильных). Планировавшие работу на месяц придерживались этой стратегии существенно дольше, чем те, кто ограничивался планом на день, – таким образом, имелась большая вероятность того, что они будут следовать этой стратегии и по завершении программы.

Через год после окончания программы студенты из второй группы продолжали получать более высокие оценки, чем их однокурсники, которые к тому моменту полностью отказались не только от ежедневного, но и любого другого планирования.

С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УЧЕБНЫХ НАВЫКОВ И ОТНОШЕНИЯ К ЗАНЯТИЯМ САМОЙ ЛУЧШЕЙ ОКАЗАЛАСЬ ГРУППА С ПОМЕСЯЧНЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ.

Почему? Преимущество ежедневного планирования состоит в том, что человек знает, чем именно ему предстоит заниматься в каждый определенный интервал времени. Однако ежедневное планирование занимает много времени, поскольку составление 30 детальных планов в месяц требует больше прикидок, обдумываний и расчетов, чем подготовка одного общего плана на месяц без скрупулезной детализации.

Другой недостаток ежедневного плана – отсутствие гибкости. Он лишает человека возможности выбора и загоняет его в жесткие рамки. Жизнь редко идет точно по плану, и ежедневное планирование может оказывать на человека деморализующий эффект при каждом случае отклонения от графика. В ежемесячном планировании возможны корректировки, и один случай изменения планов не затрагивает общий результат.

Самые широкомасштабные, но слабо контролировавшиеся исторические эксперименты по противопоставлению детального планирования целевому проводили известные военачальники на полях сражений в Европе. Наполеон однажды сформулировал свое видение стратегического планирования следующим образом: «Сначала надо ввязаться в серьезный бой, а там уже видно будет». Вступая в контакт с противником и импровизируя, он одерживал триумфальные победы и сделал свою армию предметом зависти (и источником бедствий) всей Европы. Пруссаки, противостоявшие Наполеону с севера, терпели от него поражения и в поисках победного преимущества пришли к идее тщательного планирования.

Офицеры в других странах высмеивали идею подготовки солдат к бою за школьными партами с карандашами и бумагой, но именно это позволило пруссакам одержать убедительные победы над французами в последовавших битвах.

Ко времени Первой мировой войны планирование стало всеобщим. А военачальники в ходе Второй мировой уже обрели достаточные навыки, чтобы организовать высадку союзников в Нормандии, которую называют самой сложной логистической операцией в истории. Армия в составе 160 тысяч человек, совершившая десант, не была особенно велика по сравнению с 400 тысячами французских солдат, участвоваших в наполеоновском походе на Россию. Но операция была организована настолько тщательно, что у планировщиков был детальный календарь высадки в день «Д» в точное время «Ч» (через полтора часа после захода солнца), а перечень задач включал подробные инструкции по подготовке операции.

После войны корпоративная Америка получила новых героев планирования в лице чудо-парней – группы ветеранов Второй мировой, которые занимались восстановлением корпорации «Форд мотор». Их лидером был Роберт С. Макнамара, до войны преподававший бухгалтерский учет в Гарварде. Он успешно использовал свои математические способности для анализа результатов авианалетов в отделе статистического контроля Военно-воздушных сил и продолжил карьеру в «Форде». Затем он вернулся в армию в качестве министра обороны и внедрил в Пентагоне новые инструменты планирования, основанные на принципах системного анализа, с использованием огромного количества исходных данных.

Макнамара был олицетворением военного нового образца до тех пор, пока его планирование вьетнамской войны не завершилось полным провалом. Пентагон под его руководством планировал разгром противника на основе данных о потерях, но солдаты в джунглях понимали, что верить этой статистике и планам больше нельзя.

Каким образом современные генералы планируют будущее? Этот вопрос поставил перед ними психолог, приглашенный в Пентагон прочитать лекцию об управлении временем и ресурсами. В качестве разминки он предложил группе генералов суммировать свои подходы к управлению делами. Чтобы обеспечить краткость, он попросил каждого из них ограничиться 25 словами. Упражнение поставило в тупик большинство военных. Никто из заслуженных мужчин в военной форме не смог ничего сообщить.

Способной на ответ оказалась единственная женщина-генерал в аудитории. Она сделала блестящую карьеру, была ранена в Ираке и совершила настоящий взлет по военной карьерной лестнице. Описание ее подхода выглядело следующим образом: «Прежде всего я составляю перечень приоритетов: первый, второй, третий и так далее. А потом я вычеркиваю все, что находится ниже второго».

Другие генералы могли бы поспорить с ней, утверждая, что у любого человека целей больше двух и некоторые проекты (вроде дня «Д») требуют более двух шагов. Но дама-генерал была по-своему права. Она дала простую формулировку стратегии увязки долгосрочного с краткосрочным, неясного с прозрачным и ясным.

Раздел «входящие», о котором мечтал Дрю Кэри[22]22
  Известный американский шоумен. – Примеч. пер.


[Закрыть]

Однажды в Голливуде, глядя на удручающее, как обычно, состояние своего рабочего стола, Дрю Кэри стал фантазировать. Созерцая горы бумаг, он думал: «А как бы поступил Дэвид Аллен?[23]23
  Дэвид Аллен – эксперт, консультант в вопросах управления временем и личной продуктивности.


[Закрыть]» Точнее: «Что, если бы я мог вызвать Дэвида Аллена и разобраться со всем этим?»

До этого момента Кэри был типичной жертвой информационной перегрузки, если к знаменитостям применимо определение «типичный». Он был звездой собственного ситкома, вел комедийные шоу импровизаций на телевидении, написал ставшие бестселлером мемуары, вел игорные шоу, занимался политикой и филантропией, купил футбольную команду – но ничто из этого не затрудняло его так, как «входящая корреспонденция» или перечень дел. Даже вместе с помощником он не справлялся с телефонными звонками, на которые нужно было ответить; со сценариями, требующими прочтения; встречами, на которых надо было присутствовать; с благотворительными вечерами, где он должен выступить в роли ведущего; десятками электронных писем, которые каждый день требовали немедленного ответа. Стол в его домашнем кабинете был завален неоплаченными счетами, оставшимися без ответа письмами, незаконченными делами и невыполненными обещаниями.

У Кэри была книга Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», но счастливый смысл подзаголовка не очень доходил до его сознания. «Читал эту книгу, что-то делал по ней, но не все. Я был просто в отчаянии. Наконец я сказал себе: «Какого хрена?! Я богатый человек!» – и позвонил ему напрямую. Я связался с его организацией и спросил, сколько будет стоить, если Дэвид Аллен приедет и поработает со мной лично. Он ответил: «За сумму Х я готов работать с вами в течение года». Я сказал: «Договорились». Стоило это мне кучу денег, но я об этом ни разу даже не вспомнил».

Решение Кэри понятно приверженцам ПДП (сокращенное название книги Аллена, ставшее названием стиля ведения дел и жизни). Независимо от того, насколько велика была сумма Х, дело здесь не в культе личности очередного гуру самопомощи и мотивации.

Аллен не предлагает простых правил и не возбуждает толпу идеями о неожиданно открывшихся силах и возможностях. Он не сыплет туманными афоризмами типа: «Начинай с мыслью о финале» и увещеваниями вроде: «Разбуди в себе гиганта». Он фокусируется на деталях списков дел, папок, этикеток и ящиков для «входящих».

Эта система затрагивает известный феномен постоянного «внутреннего недовольства» – непрекращающегося диалога, протекающего в наших головах. Однако научное понимание негативной роли этого неуемного «шума в голове» появилось только после недавних экспериментов в лаборатории Баумайстера, в которых испытуемые пытались заставить замолчать свой внутренний голос.

Экспериментаторы и Аллен независимо друг от друга разработали одинаковые техники, хотя пути, которыми они к этому шли, существенно различались. Аллен не опирался на психологические теории. Он работал исключительно методом проб и ошибок, начав с большого количества проб и немалого количества промахов в собственной жизни.

Достигнув зрелости в 1960-е, он изучал суфийские и дзенские тексты, поступил на исторический факультет в Беркли, ушел оттуда, экспериментировал с наркотиками (закончив эти опыты небольшим нервным расстройством), преподавал карате и работал в компании, организовывавшей семинары по личностному росту. Попутно он зарабатывал на жизнь, торгуя мопедами, показывая фокусы, подстригая газоны и продавая туры. А еще он работал стеклодувом, таксистом, агентом по перевозкам домашних вещей, официантом, продавцом витаминов, менеджером бензоколонки и шеф-поваром.

«Если бы в 1968 году мне сказали, что я буду консультантом по личной эффективности, – говорит он, – я бы ответил, что это бред». Он блуждал от занятия к занятию – к 35 годам он сменил их ровно 35, – пока его навыки ведения семинаров не послужили поводом для приглашения поработать с руководством «Локхид»[24]24
  «Локхид» (англ. Lockheed Martin Corporation) – американская компания, специализирующаяся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой логистики.


[Закрыть] и других корпораций.

Как бы странно ни выглядел его послужной список, Аллен видит определенную закономерность в переходе от философии, психоактивных веществ и карате к должности корпоративного консультанта и тренера по личностному росту. Он называет это поиском душевного покоя – состояния психики, «подобного воде» (определение, заимствованное им из его эксперимента в карате): «Представьте, что вы бросаете камешек в стоячую воду пруда. Как реагирует вода? Соответственно силе броска и весу камешка; потом она снова становится прозрачной и спокойной. Она не склонна ни переоценивать воздействие, ни недооценивать его».

Вы сможете оценить эту философию, побывав в его офисе. Разумно было бы ожидать от эксперта по эффективности, что в его офисе каждая бумага находится на своем месте и все поддерживается в идеальном порядке. Однако, побывав в штаб-квартире компании Аллена, которая находится в маленьком городке в горах Северной Калифорнии недалеко от Санта-Барбары, вы испытаете шок. Вы увидите полное отсутствие каких-либо бумаг и следов беспорядка. С правой стороны его рабочего стола в форме буквы L стоят три стойки для бумаг – совершенно пустые. Слева находятся еще две стойки с книгами и журналами, которые предназначены для чтения в полете. Остальное пространство стола девственно пусто.

В соответствии с принципом его системы-4D, все, что не было сделано, поручено или отменено, отправляется в шесть файловых шкафчиков с двумя полками, внутри которых в алфавитном порядке размещены пластиковые папки. Вы можете расценить это как проявление тяжелого случая фиксации на анальной фазе развития[25]25
  Речь идет о фрейдовской периодизации сексуального развития: оральная стадия (у младенцев, вскармливаемых грудью), анальная (второй этап детской сексуальности, на которой ребенок учится контролировать свои акты дефекации, испытывая удовольствие от опорожнения и интерес к производимому процессу); фаллическая (когда ребенок начинает изучать свое тело, рассматривать и трогать свои половые органы), наконец, взрослая – генитальная.


[Закрыть], но Аллен выглядит абсолютно непринужденно и приветливо.

Когда Аллен стал работать с руководителями высокого полета, он понял, что проблема заключается в традиционном «большом стиле» планирования и управления с обязательной формулировкой миссий, определением долгосрочных целей и установкой далекоидущих приоритетов.

В СООТВЕТСТВИИ С ПРИНЦИПОМ ЕГО СИСТЕМЫ-4D, ВСЕ, ЧТО НЕ БЫЛО СДЕЛАНО, ПОРУЧЕНО ИЛИ ОТМЕНЕНО, ОТПРАВЛЯЕТСЯ В ШЕСТЬ ФАЙЛОВЫХ ШКАФЧИКОВ С ДВУМЯ ПОЛКАМИ, ВНУТРИ КОТОРЫХ В АЛФАВИТНОМ ПОРЯДКЕ РАЗМЕЩЕНЫ ПЛАСТИКОВЫЕ ПАПКИ.

Новая веха тренерского эксперимента Аллена позволила ему оценить необходимость высоких целей, но при этом он видел, что его клиенты слишком заморочены, чтобы сосредоточиться даже на простейшей текущей задаче. Аллен описал их главное несчастье другим буддийским сравнением – «ум обезьяны». Этот образ символизирует наш беспокойный рассудок, который постоянно скачет от мысли к мысли, словно обезьяна, прыгающая с дерева на дерево.

Большинство людей не представляют себе, что значит полностью освободить свой ум от потока суетных мыслей и целиком сосредоточиться только на том, что вы делаете в данный момент.

Вместо того чтобы заниматься целеполаганием и его воплощением, Аллен попытался помочь своим клиентам разобраться с беспорядком на их рабочих столах. Он понимал непрактичность традиционных советов по организации, нечто вроде: нельзя дважды браться за один документ – замечательно в теории, невозможно на практике. Что вы будете делать с запиской о встрече на следующей неделе?

БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ НЕ ПРЕДСТАВЛЯЮТ СЕБЕ, ЧТО ЗНАЧИТ ПОЛНОСТЬЮ ОСВОБОДИТЬ СВОЙ УМ ОТ ПОТОКА СУЕТНЫХ МЫСЛЕЙ И ЦЕЛИКОМ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ ТОЛЬКО НА ТОМ, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ В ДАННЫЙ МОМЕНТ.

Аллен вспомнил инструмент из своего прошлого в качестве турагента: файл с документами, разложенными в соответствии с датами, когда они станут нужны. Таким образом, стол не будет загромождаться, а записка привлечет ваше внимание именно в нужную дату. Алленовский файл из 43 папок (31 папка для каждого дня текущего месяца плюс 12 папок – по одной на каждый месяц года) стал настолько широко применяться, что его последователи использовали его в названии лайфхакерского веб-сайта: 43folders.com.

Помимо очистки стола от лишних бумаг, такой файл помогал избавиться от источника беспокойства: убрав туда что-то, вы точно знаете, что вам напомнят об этом в нужное время. Вас не гложет страх, что вы потеряете или забудете нечто важное. «Из мира личностного роста я вынес одну полезную штуку – важность договоренностей, которые вы достигаете с самим собой, – вспоминает он. – Мы подготовили семинар по закреплению таких договоренностей на бумаге».

Если вы о чем-то договорились и не соблюдаете этого, тем самым подрываете свою веру в себя. Вы можете обманывать кого угодно, кроме себя самого, и вам придется за это заплатить, поэтому вам стоит помнить о договоренностях. Конечно, ничего революционного в стратегии изложения целей и обязательств на бумаге не было.

ЕСЛИ ВЫ О ЧЕМ-ТО ДОГОВОРИЛИСЬ И НЕ СОБЛЮДАЕТЕ ЭТОГО, ТЕМ САМЫМ ПОДРЫВАЕТЕ СВОЮ ВЕРУ В СЕБЯ. ВЫ МОЖЕТЕ ОБМАНЫВАТЬ КОГО УГОДНО, КРОМЕ СЕБЯ САМОГО, И ВАМ ПРИДЕТСЯ ЗА ЭТО ЗАПЛАТИТЬ, ПОЭТОМУ ВАМ СТОИТ ПОМНИТЬ О ДОГОВОРЕННОСТЯХ.

Подход «напиши список» содержался во всех программах самопомощи со времен Ноева ковчега и Десяти заповедей. Но при участии ветерана управленческого консультирования Дина Эйчсона Аллен внес усовершенствования. Клиентам надо было помочь сосредоточиться. Эйчсон начал с того, что попросил их записать все, что находилось в поле их внимания: большое и мелкое, профессиональное и личное, дистальное и проксимальное, туманное и прозрачное. Им не надо было анализировать или каким-то образом организовывать список, но каждая запись должна была быть дополнена описанием следующего шага, который нужно было сделать.

«Если в вашем списке значится: «Написать благодарственные записки», то это прекрасное Следующее Действие, – говорит Аллен. – Но только когда у вас под рукой ручка и бланки для таких записок. Однако если у вас нет бланков, вы будете подсознательно знать, что не можете написать записки, отступите от списка и затянете с этим делом». Это различие звучит очень просто для понимания, но люди все время путаются.

Несколько лет назад обозреватель технологий Дэнни О’Брайен составил вопросник для 70 «отвратительно плодовитых» людей, которых он знал, с просьбой поделиться секретами их организованности. Большинство ответили, что не пользуются специальным софтом или другими изощренными инструментами. Однако многие сообщили, что используют систему «Привести дела в порядок» (ПДП), которая не требует ничего более сложного, чем ручка, бумага и папки.

Сравнительное исследование пэдэпэшников и контрольной группы пока не проводилось, но психологическая литература подтверждает пагубность внутреннего недовольства, которое стремился отключить Аллен. Психологи тоже изучали, как избавиться от «ума обезьяны». Только они используют для этого другой термин.

Эффект Зейгарник

Согласно легенде, бытующей среди психологов, открытие берет начало с обеда, который состоялся недалеко от Берлинского университета в середине 1920-х годов. Группа университетских сотрудников пришла в ресторан и сделала заказ. Официант не стал даже записывать заказ на целую группу людей, он просто кивал. Однако все было принесено правильно, и это впечатлило посетителей.

После обеда все ушли из ресторана, но один человек (легенда не уточняет, кто именно) вернулся за забытой вещью. Он подозвал официанта и попросил помочь, надеясь на его выдающуюся память. Однако официант уже ничего не помнил – ни самого этого человека, ни за каким столом он сидел. Когда его спросили, как он мог так быстро все забыть, он объяснил, что помнит все заказы только до того момента, когда они поданы и оплачены.

Одна из обедавших, молодая студентка-психолог по имени Блюма Зейгарник[26]26
  Б.В. Зейгарник – известный советский психолог, основатель отечественной эскпериментальной патопсихологии.


[Закрыть] вместе со своим учителем, знаменитым Куртом Леви́ном, обдумали этот случай и задались вопросом: не указывает ли он на некое общее явление.

Делает ли человеческая память существенное различие между выполненной и невыполненной задачей? Зейгарник поставила эксперимент, в ходе которого испытуемых прерывали во время выполнения разных задач. Результаты этого яркого эксперимента были названы эффектом Зейгарник.

В человеческом сознании постоянно вспыхивают напоминания о невыполненных заданиях и недостигнутых целях. Как только задание выполнено и цель достигнута, цепочка напоминаний выключается.

Хороший способ оценить эффект Зейгарник – включить случайно выбранную песню и остановить ее на середине. Песня начнет периодически прокуручиваться в вашей голове с произвольными перерывами. Если вы дослушаете песню до конца, мозг как бы соскочит с нее. Но если вы остановили ее, не дослушав, разум будет относиться к ней как к незаконченному делу. Как будто напоминая о незавершенной работе, он будет периодически включать фрагменты песни в ваш поток сознания.

Вот почему каждый раз, когда герой в исполнении Билла Мюррея в фильме «День сурка» выключает радио с I Got You Babe, мелодия продолжает звучать в наших головах (и сводить его с ума). К тому же подобные навязчивые «мотивчики» почти всегда бывают плохими: мы склонны выключать плохую песню на середине – и она начинает преследовать нас.

Зачем психика сама навлекает на себя I Got You Babe? Психологи соглашаются, что внутренний шум, или голос, – этакий занудный «ушной червяк» – является негативным побочным продуктом в целом полезной функции завершения задач. В дискуссиях по поводу интерпретации эффекта Зейгарник преобладают две противоположные точки зрения. Одна из них предполагает, что бессознательная часть психики запечатлевает наши цели и следит за их выполнением, и такие периодические сознательные напоминания служат хорошим сигналом того, что у бессознательного все под контролем до полного выполнения задачи.

В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ СОЗНАНИИ ПОСТОЯННО ВСПЫХИВАЮТ НАПОМИНАНИЯ О НЕВЫПОЛНЕННЫХ ЗАДАНИЯХ И НЕДОСТИГНУТЫХ ЦЕЛЯХ. КАК ТОЛЬКО ЗАДАНИЕ ВЫПОЛНЕНО И ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА, ЦЕПОЧКА НАПОМИНАНИЙ ВЫКЛЮЧАЕТСЯ.

Согласно конкурирующей гипотезе, бессознательное ищет поддержки у сознания и, как маленький ребенок, дергает взрослого за рукав в поиске внимания и помощи; подсознание просит сознание закончить начатое.

Благодаря недавним экспериментам, проведенным Э. Дж. Мазикампо, выпускником Университета Флориды, работающим с Баумайстером, теперь есть новое объяснение эффекта Зейгарник. В одном эксперименте он попросил нескольких студентов подумать о самом важном выпускном экзамене. А участников контрольной группы просили думать о самой значимой вечеринке в их социальном календаре. Половину из тех, кто размышлял об экзамене, попросили разработать детальный план того, что, где и когда они будут изучать для подготовки. (Однако в процессе эксперимента к экзаменам никто не готовился.)

Затем все выполняли задание, содержавшее элементы эффекта Зейгарник. Были предложены фрагменты слов, которые нужно было дополнить. Фрагменты были искусно составлены таким образом, что из них можно было получить слова, относящиеся к учебе или совершенно посторонние. Например, «чи…» можно дополнить до «читать», а можно и до «чихать» или «чистить». В «экз…» можно было увидеть слово «экзамен», а можно – «экземпляр». В соответствии с эффектом Зейгарник человек с мыслями о незавершенной задаче подготовки к экзамену должен был выбрать слова, относящиеся к экзамену. И, разумеется, Мазикампо обнаружил, что эти слова чаще всплывали у тех, кто должен был думать об экзамене, но даже не писал планов подготовки. А у тех, кто такой план готовил, это не проявилось: после завершения планов их головы очистились от мыслей об экзаменах.

В другом эксперименте участников попросили поразмышлять о важных прожектах в их жизни. Некоторых испытуемых попросили написать о задачах, которые они уже решили. Другим предложили рассказать о том, что будет сделано в ближайшее время, но пока остается незаконченным. Третья группа составляла подробный план выполнения незавершенных задач. После этого все перешли на другой эксперимент, который, как им сообщили, не был связан с предыдущим. Участникам было поручено прочитать первые десять страниц романа. Во время чтения они должны были отмечать, не отвлекается ли их ум на что-то построннее. По окончании теста их опросили, наколько они были сосредоточены и как хорошо они поняли прочитанное.

И снова подготовка плана внесла различия. Тем, кто писал о невыполненных задачах, было труднее сосредоточиться на содержании книги, если они не писали план достижения целей. В последнем случае результаты проверки понимания прочитанного были лучше и случаев отвлечения было меньше.

Таким образом, выяснилось, что эффект Зейгарник работает как напоминание, пока задача остается невыполненной. Настойчивость отвлекающих мыслей свидетельствует не о том, что подсознание работает над завершением задачи. Внутренний голос «пилит» сознание не ради необходимости срочного окончания работы. Бессознательное просит сознание составить план. Поскольку само подсознание не может сделать этого, то оно убеждает нас подготовить детальный план с указанием места, времени и возможностей.

ВНУТРЕННИЙ ГОЛОС «ПИЛИТ» СОЗНАНИЕ НЕ РАДИ НЕОБХОДИМОСТИ СРОЧНОГО ОКОНЧАНИЯ РАБОТЫ. БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ ПРОСИТ СОЗНАНИЕ СОСТАВИТЬ ПЛАН.

Как только план создан, оно прекращает терроризировать сознание своими напоминаниями.

Именно благодаря этому эффекту система Аллена работает с проблемой беспокойного «ума обезьяны». Если у вас, как у его типичных клиентов, в перечне задач 150 позиций, эффект Зейгарник может заставить вас перескакивать от одной задачи к другой, но благие намерения не успокоят вашего внутреннего зануду.

Если вы получили записку, которую нужно прочитать перед встречей в следующий четверг утром, ваше бессознательное желает знать, что именно нужно сделать и в при каких обстоятельствах. Но когда вы разработали план (или положили записку в файл, или уточнили следующие действия в проекте), можете расслабиться. Вам необязательно заканчивать эту работу немедленно. У вас по-прежнему перечень дел на 150 позиций, но обезьяна притихла и вода вашей души спокойна.