Текст книги "Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты"

Цели обучения – это не бизнес-цели

Мы хотели бы подчеркнуть, что, когда мы говорим о бизнес-результатах программы обучения, мы не имеем в виду цели обучения. Мы знаем, что педагогические цели являются необходимым условием для эффективного педагогического дизайна; «они служат ориентиром для последующих шагов разработки педагогического дизайна, описывая, что обучающиеся должны узнать, сделать или почувствовать по завершении запланированного педагогического процесса»⁷³. Но здесь кроется проблема. Хотя педагогические цели иногда называют «результативными целями» или «поведенческими целями», они всегда сфокусированы на «завершении формального процесса обучения». Они описывают, что сотрудники смогут делать в конце программы, но не объясняют, как это соотносится с результативностью в работе или способствует созданию ценности для бизнеса.

Цели обучения необходимы, но не достаточны.

По нашему мнению, педагогические цели должны использоваться для коммуникации только среди специалистов по корпоративному обучению. Они не должны использоваться при коммуникациях с руководством или обучающимися, так как они слишком сфокусированы на внутренних целях. В результате они не способны выразить бизнес-пользу или обоснование, что «также означает, что обучающиеся вынуждены выслушивать ужасный жаргон педагогического дизайна⁷⁴».

Нам нужен более подходящий способ коммуникации с бизнес-лидерами, обучающимися и их руководителями, что-то, что предоставляло бы бизнес-обоснование вложенных средств и времени. Мы должны объяснить ожидаемую бизнес-пользу (результаты) в знакомых и интересных лидерам бизнеса терминах, как:

• Рост продаж;

• Повышение качества обслуживания клиентов;

• Сокращение времени получения профессиональных навыков;

• Снижение количества брака;

• Рост вовлеченности сотрудников;

• Более эффективное использование временных ресурсов;

• Сокращение числа инцидентов.

Все это в конечном итоге приводит либо к росту прибыли, либо к сокращению затрат. Все это является тем, что не дает бизнес-лидерам уснуть по ночам.

Любое обсуждение программ обучения, будь то распределение бюджета или представление каталога программ, должно отсылать в бизнес-целям, так как они являются основной причиной существования программ обучения в организации и отвечают на вопрос: «Зачем?». Директор глобальных программ обучения Emerson Electric Терренс Донахью и его команда приняли эту концепцию близко к сердцу и к описанию каждой программы обучения добавили секцию «Бизнес-результаты: (Какая для вас будет польза?)» (Приложение Д1.1). Реакция и менеджеров, и участников была чрезвычайно положительной.

Начинайте с бизнес-целей. Для спонсируемого корпорацией обучения бизнес-цели всегда занимают первое место. Ожидаемые результаты должны быть определены до целей обучения. Цели обучения существуют только для поддержки достижения бизнес-целей.

Насколько детально? Насколько надо детализировать ожидаемые бизнес-результаты? Это зависит от объекта и целей коммуникации. Для высокоуровневого обзора руководству или во вступительной части программы обучения перечисленных выше пунктов должно быть достаточно: к примеру, «цель этой программы – способствовать росту продаж продукта X». При разработке новых программ и оценке их результативности необходимо также ввести временные и количественные параметры: например, «увеличить вовлеченность сотрудников на 5 пунктов до следующего ежегодного опроса». При разработке бизнес-кейса для дорогостоящей и стратегически важной программы также могут потребоваться оценка результативности в финансовых показателях⁷⁵.

Так как цели конкретных программ могут касаться отдельных аспектов продаж, маркетинга, управления, безопасности и так далее, при коммуникации бизнес-результатов также необходимо подчеркивать фокус программы: «Цель этой программы – увеличить удержание сотрудников посредством обучения менеджеров более эффективной коммуникации». Например, вы можете ознакомиться с кейсом Plastipak в книге «Путеводитель по 6Д»⁷⁶.

Некоторые авторы также предложили определять цели на разных уровнях: например, цели реакции, научения, применения, вклада и отдачи от инвестиций⁷⁷ или цели намерений, адаптации и влияния⁷⁸. Несмотря на благие намерения, мы полагаем, что слишком высокая детализация может показаться перегруженной и подорвать усилия по налаживанию более тесной связи с бизнесом. Начинайте с чего-то короткого, понятного и простого для коммуникации.

Практическое применение:

• Требуйте, чтобы каждая программа обучения имела как (а) четкое утверждение ожидаемых результатов, так и (b) хорошо подготовленный ряд педагогических целей, необходимых для их достижения;

• Сначала всегда разрабатывайте бизнес-цели;

• Коммуницируйте бизнес-пользу обучающимся и руководителям;

• Используйте педагогические цели только для коммуникации требований разработчикам педагогического дизайна и фасилитаторам.

Негативные последствия. Хорошо известна фраза из книги Оскара Уайльда: «Если в наше время говорить понятно, тебя того и гляди разгадают»⁷⁹. Самое частое возражение, которое мы слышим при призыве четко определять бизнес-результаты, – это «Как мы можем обещать эти результаты, если мы только лишь контролируем среду обучения?». Мы не согласны с этим аргументом. Каждое бизнес-подразделение должно обещать, а позже и достигать результатов от не полностью контролируемых ими процессов. К примеру, продуктовый менеджер должен прогнозировать продажи на год или больше и достигать их, несмотря на отсутствие прямого влияния на отдел продаж. Руководитель производства должен принять на себя обязательство по производству объема и себестоимости единицы продукции, несмотря на отсутствие прямого влияния на поставщиков и многие другие производственные показатели.

Подразделения обучения и развития должны принимать на себя обязательства по достижению целей.

Для достижения этих целей менеджеры должны изучить те составляющие процесса, которые им напрямую неподконтрольны. Они выстраивают надежные процессы и системы отслеживания, чтобы получить «раннее предупреждение» и иметь возможность предпринять корректирующие меры, если они отклоняются от курса достижения своих целей. Организации обучения и развития должны принять на себя обязательства по достижению целей и достигать их, если они требуют к себе уважения как полноправные бизнес-партнеры.

Как определить бизнес-результаты

Как понять, что бизнес на самом деле ожидает от обучения? Очевидный ответ – спросить бизнес-лидеров. Но не все так просто, по совокупности причин. Во-первых, многие бизнес-лидеры привыкли заказывать обучение по аналогии с заказом бургера. Они могут не сильно задумываться над тем, что они действительно хотят, помимо «обучения», или они могут затрудняться точно выразить свои ожидания.

Вам необходимо будет развить ваши навыки активного слушания и консультирования, чтобы помочь бизнес-лидерами определить то, чего они стремятся достичь. Мы предложили несколько вариантов во время описания Колеса планирования результатов. Книга Даны и Джима Робинсона «Performance Consulting» (1996) также содержит полезные рекомендации в совершенствовании искусства консультирования.

Во-вторых, вам необходимо обладать практическими навыками применения бизнес-понятий и концепций, а также в деталях разбираться в специфике бизнеса вашей организации или клиента, чтобы вы могли задать уточняющие вопросы. Используйте тест для самопроверки в приложении Д1.2 для проверки вашего уровня понимания.

Вы должны уметь говорить на языке бизнеса

Как от специалиста по корпоративному обучению, от вас ожидается, что вы будете экспертом в области педагогического дизайна, принципов обучения взрослых, педагогических технологий и так далее. Но этого не достаточно. Так как, в конечном итоге, программа обучения – это бизнес-предприятие, вы должны уметь говорить на языке бизнеса, если вы хотите, чтобы ваш вклад был замечен. Как отметил Джефф Тулл в книге «Совершенствование сложных продаж»: «Ожидаемое доверие – это то, что вы знаете о вашем решении. Исключительное доверие – это то, что вы знаете о своем клиенте и ее/его бизнесе»⁸⁰.

Чтобы говорить убедительно и со знанием дела о бизнесе, вам не нужна степень MBA. Вам просто необходимо здоровое любопытство и искренний интерес к изучению цепочки создания ценности вашего бизнеса, а также готовность посвятить этому какое-то время – вложить в инвестицию, которая может принести дивиденды в виде повышения результативности, вклада и признания со стороны ваших бизнес-партнеров.

Начните с чтения стратегических и бизнес-планов подразделения, которое вы поддерживайте. Обращайте особое внимание на разделы с ключевыми возможностями и угрозами, так как там можно встретить области, где целевая программа обучения может внести существенных вклад. Используйте интернет и другие доступные способы получения информации при столкновении с незнакомыми терминами и найдите ментора или коллегу, который будет готов прояснить не понятые вами моменты. Постарайтесь присутствовать на встречах, посвященных обсуждению бюджета и маркетинга, где вы со временем сможете подхватить профессиональный жаргон и концепции.

Практическое применение:

• Чтобы получить «место за столом переговоров», в деталях изучите ваш бизнес, его проблемы и язык;

• Говорите с бизнес-лидерами на их языке, а не на языке отделов персонала или обучения.

Колесо планирования результатов

Простой инструмент, доказавший удивительную ценность, – это Колесо планирования результатов (рисунок Д1.6). Колесо планирования – это способ структурирования диалога с бизнес-лидерами, который поможет достигнуть общего понимания результатов, ожидаемых от обучения, и определить критерии его успешности. Когда мы запрашиваем обратную связь о наших семинарах по 6Д, участники заявляют, что использование Колеса планирования и фокус на бизнес-результатах – два самых ценных пункта, которые они вынесли с семинара. Многочисленные примеры использования Колеса планирования можно найти в книге «Путеводитель по 6Д»⁸¹.

Использование Колеса планирования

Задайте четыре вопроса из Колеса планирования при получении любого запроса на программу обучения, будь вы специалист команды обучения или развития, консультант или организатор обучения. Диалог звучит примерно следующим образом:

Бизнес-лидер: «Мне нужна программа обучения по X».

Специалист по обучению: «Я могу вам помочь».

Рисунок Д1.6. ЧЕТЫРЕ ВОПРОСА КОЛЕСА ПЛАНИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Важно оставаться уверенным в возможности оказать помощь, даже если вы уже подозреваете, что программа обучения в конечном счете не станет частью решения. Предотвращение ненужного и нецелесообразного обучения также ценно, как и реализация эффективной программы обучения. Столович и Кипс рекомендуют использовать фразу «Я могу помочь вам решить вашу проблему» в ответ на любой запрос на обучение, потому что это «дружелюбно, приободряюще и поддерживающе. Это показывает интерес, но не обещает программу обучения, и это ответ профессионала»⁸².

Далее мы обычно продолжаем диалог следующим образом: «Обучение требует времени и денег. Мы хотим убедиться, что вы получите отдачу от этой инвестиции. Чем лучше мы поймем вашу проблему с результативностью и то, чего вы стремитесь достичь, тем более эффективные меры мы можем предложить. Готовы ли вы будете уделить нам несколько минут, чтобы ответить на некоторые вопросы и предоставить детали?» Когда вы формулируете это таким образом, менеджерам будет сложно вам отказать после того, как вы показали, что обсуждение также и в их интересах.

Если у бизнес-лидера есть время обсудить проблему прямо сейчас, воспользуйтесь моментом. Если нет, назначьте встречу примерно на полчаса. Подготовьтесь к встрече заранее: проанализируйте бизнес-планы и любые другие относящиеся к делу документы, включая руководство по проведению интервью (Приложение Д1.3).

Применение Колеса планирования – это и наука, и искусство. Наука заключается в использовании вопросов для структурирования интервью, чтобы помочь клиентам перестать фокусироваться на решении (программе обучения) и сместить фокус в сторону ожидаемой результативности. «Ключ к успешной перефокусировке дискуссии – задавать эффективные и активизирующие мышление вопросы, подкрепленные аргументированной логикой⁸³.

Искусство заключается в том, как задавать бизнес-лидерам уточняющие вопросы так, чтобы помочь им структурировать свои мысли о том, чего они в действительности хотят. Во время проведения интервью используйте открытые вопросы (вместо тех, на которые можно просто ответить «да» или «нет»). Часто останавливайте собеседника и перефразируйте ответ, чтобы и проиллюстрировать, что вы внимательно слушаете, и чтобы проверить соответствие того, что вы услышали и что они хотели выразить.

«Помогите мне понять…» – это очень полезная фраза, которая может быть использована при искреннем желании разобраться, а также как вежливый способ указать на несоответствие или путаницу. Например: «Помогите мне понять, как запрошенное вами обучение поможет вам адресовать ваши бизнес-потребности».

Конкретные предложения по использованию каждого из четырех вопросов приводятся ниже:

1 – Цели – Какие бизнес-потребности будут удовлетворены?

Цель первого вопроса – переключить фокус дискуссии с конкретного решения (программы обучения) на поиск соответствующих бизнес-драйверов – стоящую за запросом актуальную проблему или возможность для бизнеса. Такое понимание критично важно для предоставления гарантий того, что программа обучения будет хотя бы целесообразна.

Чем лучше у вас получится связать программу обучения с конкретной бизнес-потребностью, тем больше вовлечения вы увидите от участников и их руководства. Обучающие организации, которые переключили свой фокус на бизнес-результаты вместо целей обучения, также получают больше поддержки от руководства.

Согласно Патрисии Грегори и Стиву Акраму из Oracle:

«Следующая статистика нагляднее всего демонстрирует ценность этого подхода: когда мы начали смещать фокус с программ обучения на бизнес-потребности, 70% программ обучения для отдела продаж были с открытым набором, но только 30% спонсировались вице-президентом. Сейчас, спустя несколько лет после начала процесса, соотношение поменялось на противоположное: 70% наших программ спонсируются вице-президентом и только 30% – с открытым набором.

Другим говорящим показателем стало то, что количество запросов на программы обучения увеличилось в результате предшествующего обучению рассмотрения бизнес-потребностей, а также увеличилась обратная связь о влиянии программ обучения на работу.

Наконец, к нам, как к директорам по корпоративному обучению, относятся как к бизнес-партнерам, а не просто как к исполнителям запросов на обучение. Нас стали вовлекать в обсуждение на более ранних этапах, мы получаем более сильную поддержку руководства, и наше мнение теперь ценится значительно больше⁸⁴.

Удивительно, но многие бизнес-лидеры затрудняются ответить на вопросы о бизнес-потребностях, потому что они просто не думали об обучении в этом ключе. Возможно, вам придется задать ряд уточняющих вопросов, чтобы конкретно определить бизнес-потребности. Например, при ответе на вопрос о бизнес-потребностях многие руководители просто переформулируют потребность в обучении: «Нам нужна программа обучения по системе ввода заказов». В таких случаях трудность заключается в помощи клиенту сместить фокус. Обучение – это не бизнес-потребность, а только одно из возможных решений. Продолжайте нащупывать конечную цель – бизнес-результат, стоящий за запросом на организацию обучения: «Не могли бы вы помочь мне понять бизнес-драйверы, которые стоят за вашим запросом на обучение?» или «Предположив успешность обучения, какую пользу организации оно принесет?».

Кажущаяся потребность в обучении может возникнуть, если руководство полагает, что что-то идет не так, как должно («отдел продаж не задает клиентам вопросы о соответствующих поставках»), или происходит что-то такое, чего быть не должно («слишком много ошибок», «неподобающее поведение» и так далее). Ваша цель – уточнить восприятие проблемы и почему ее необходимо решить. Например, вы можете спросить: «Какой разрыв между текущей и необходимой результативностью?» или «Каковы издержки текущего уровня результативности?».

Книги по повышению результативности часто используют идею «заполнения пробела в результативности», как Робинсон и Робинсон (2008) или Гупта (1999), однако это не означает, что обучение полезно только для решения проблем результативности. Программы обучения могут помочь организации воспользоваться новыми возможностями, такими как выход на новый рынок или запуск нового продукта. Действительно, когда Герберт Хенкель был генеральным директором Ingersoll Rand, он требовал, чтобы каждый бизнес-план включал раздел по обучению и развитию, потому что он полагал, что любой заслуживающий внимания план должен включать новые инициативы, а успех новых инициатив зависит от гарантии того, что сотрудники будут обладать необходимыми знаниями и навыками привести его к исполнению (Кейс Д1.2).

В противном случае бизнес-лидеры могут сформулировать бизнес-потребности с чрезмерным обобщением, слишком широко для исполнения. К примеру: «Нам нужно увеличить продажи». В таких случаях вам необходимо осторожно выяснить детали для определения промежуточных шагов и аспектов процесса, которые требуют внимания: «Вы очень четко определили срочную потребность в увеличении продаж. Не могли бы вы обозначить конкретные области, которые требуют совершенствования в первую очередь? Как можно разложить процесс на этапы?».

Если менеджер по-прежнему затрудняется четко сформулировать бизнес-потребность, вы можете последовать примеру одного из наших глобальных партнеров, Конрадо Шлохауэр из AfferoLab в Бразилии, – спросить о желаемом поведении (Вопрос 2). Бизнес-лидеры обычно имеют четкое представление о том, что они хотели бы, чтобы их сотрудники делали лучше или иначе. Конрадо подступается к обсуждению следующим образом: «Представьте, что у вас есть супертаблетка, которая способна сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали оптимальным образом. Как бы это выглядело?». Далее он продолжает, задавая вопросы о том, «какую бы пользу бизнесу это принесло». Он обнаружил, что вопросы о выгоде от оптимального поведения – это действенный способ помочь лидерам конкретизировать бизнес-цели для программ обучения.

2 – Поведение – Что сотрудники будут делать иначе и/или эффективнее?

Второй вопрос Колеса планирования призван помочь определить необходимые для достижения желаемых результатов поведение и действия. Это отражает то, что Бринкерхофф (1987) назвал «фундаментальной логикой обучения». Это означает, что цель программ обучения – помочь работникам работать лучше – справляться с рабочими задачами новыми и более эффективными способами. Изменение поведения является ключевым, потому что, как предположительно заметил Эйнштейн, «одно из определений безумия – это делать одно и то же и ожидать другого результата». Чтобы использовать обучение для совершенствования результативности, вам нужно знать, какое поведение требуется, и затем построить для его поддержки соответствующий педагогический дизайн и среду для переноса знаний.

Попросите клиента описать желаемые изменения в поведении: «Если программа обучения будет успешной и мы будем наблюдать за тем, как после нее сотрудники работают, что они будут делать иначе или лучше?». Другой полезный подход – спрашивать о поведении самых результативных работников: «Что самые результативные работники делают больше или иначе, нежели менее результативные? Если бы целью было способствовать распространению поведения результативных работников на остальных, как бы это выглядело?».

Конечно, одно обсуждение – это не полный анализ результативности. Однако мы полагаем, что критично важно начать с позиции бизнес-спонсора, так как она или он в конечном итоге будут оценивать успех программы обучения. Вам необходимо будет также провести дополнительные интервью и наблюдения, чтобы точно определить требуемую результативность и соответствующие навыки и знания (Кейс Д.1). Более детальное описание анализа результативности можно найти в книгах Ван Тим, Мозли и Дессингера (2012), Эддисона, Хейг и Карни (2009), Кауфмана и Гуэрра-Лопес (2013), Робинсон и Робинсона (2008).

3 – Показатели – Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?

Цель третьего вопроса Кольца Планирования – начать диалог о том, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Суть в том, что успех определяется клиентом, а не подразделением обучения. Последняя фраза выделена курсивом, потому что, как мы подробнее объясним в «Д6: Документирование», именно спонсор в конечном счете решает, была ли программа обучения успешна или провальна. Эта оценка зависит от того, соответствовало ли изменение в результативности их ожиданиям или нет. Вовлечение клиента (которым в бизнес-среде обычно является оплачивающий счета департамент) в дискуссию о том, что может быть измерено (Вопрос 3), способствует обсуждению того, что должно измеряться и их критериев успеха (Вопрос 4, ниже). Правильное время для обсуждения критериев успеха – на этапе описания проекта, так как определение успеха влияет на все остальное: от педагогического дизайна до стратегии оценки.

Первичное обсуждение третьего вопроса должно состояться в виде мозгового штурма: «Как мы сможем убедиться, что программа обучения приносит желаемые результаты? Кто первым заметит изменения? Что изменится и будет наблюдаться?».

Попробуйте сконцентрировать обсуждения на тех изменениях, которые будут заметны в первую очередь (индикаторы обучения), так как в ваших интересах узнать как можно скорее, работают ли предпринятые меры или нет. При обсуждении третьего вопроса, возможно, вам потребуется стимулировать обсуждение путем высказывания предложений, чтобы помочь клиенту представить потенциальные результаты и способы их подтверждения. Например:

• Если бы мы наблюдали за работой участников после программы обучения, мы смогли бы заметить изменения? На что мы бы обращали внимание?

• Кто заметил бы изменение в рамках рутинного взаимодействия с участниками: клиенты, менеджеры или непосредственные руководители?

• Изменится ли какой-либо из отслеживаемых обычно бизнес-показателей (продажи, качество, уровень удовлетворенности клиентов и так далее)? Какой?

Оказывается, что несмотря на то, что существует столь же огромное количество различных результатов, как типов обучения, типов результатов и способов их оценки сравнительно немного. Используйте Таблицу Д1.1 для фасилитации мозгового штурма.

Цель третьего вопроса – изучить многообразие возможных способов измерения результатов (а), создать личную заинтересованность (b) и получить представление о том, что для клиента имеет наибольшее значение (c).

Важно изучить многообразие опций, так как некоторые из них будет легче оценить, нежели остальные. К примеру, конечной целью программы может быть увеличение показателя удержания персонала. Тем не менее, это не было бы идеальным способом оценки программы обучения, потому что до того, как эффект станет очевидным, могут пройти месяцы. На тот момент практически невозможно будет определить, достигнуты ли изменения, вследствие проведения программы обучения или других факторов, таких как изменения в экономике или в социальном пакете, также будет слишком поздно вносить изменения в программу обучения, которая не достигает ожидаемых результатов.

Нахождение способов выявления «ранних сигналов» результативности важно, чтобы убедиться, что реализация программы проходит согласно запланированному сценарию, и определить потенциальные улучшения. Ранние изменения также можно с большой достоверностью приписать программе обучения. Обсуждение может строиться следующим образом:

«В начале обсуждения мы пришли к согласию, что улучшение показателей удержания персонала – это долгосрочная бизнес-потребность и цель. Проблема состоит в том, что, опираясь только на этот показатель влияния нашей программы, мы не сможем наблюдать существенные изменения в показателе месяцами. Далее будет сложно определить, являются ли изменения следствием проведения программы обучения или других факторов. Что мы могли бы измерить раньше, какой индикатор мог бы стать показателем того, что программа несет желаемый результат? Опрос? Показатель вовлеченности сотрудников? Обратная связь по методу «360 градусов»?

Таблица Д1.1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ И СПОСОБЫ ИХ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ

4 – Результаты – Каковы все критерии успешности программы?

После того, как вы изучили потенциальные результаты, которые могут быть измерены, пришло время согласовать, что будет измерено и когда, а также степень требуемых изменений для признания программы успешной. Критично достигнуть договоренностей об «условиях удовлетворенности» заранее, так как именно они будут перечислены в разделе по результатам в контракте между обучающей организацией и руководством (Кейс Д1.3). Если вы не знаете, как бизнес-лидеры измеряют успех, вероятнее всего, вы промахнетесь. Ничто так не демотивирует, как представление результатов программы обучения, которая, по вашему мнению, имела колоссальный успех, только чтобы узнать, что измеренные вами показатели не отражают того, к чему стремился клиент.

К примеру, мы знаем одну компанию, которая потратила 100000 долларов на исследование ROI, отдачи от инвестиций, только для того, чтобы финансовый директор заявил: «Эти данные бесполезны: это совсем не то, как я определяю отдачу от инвестиций» (Кейс Д6.6). Дело не том, является ли отдача от инвестиций ценным показателем. Дело в том, что он был неверным показателем для их заинтересованных лиц. Они должны были спросить команду руководителей на этапе планирования о том, как они определяют успех.

Обсуждение четвертого вопроса должно быть в основном процессом выбора, оставляющим из возможных способов, определенных с помощью третьего вопроса (что и кто?), несколько критичных. Оно должно включать верхнеуровневое обсуждение того, что спонсор рассматривает в качестве достоверного (внушающего доверие, надежного) доказательства. Например, достаточным ли будет самоотчет? Должны ли оценщики быть полностью независимыми? На данном этапе цель – понять, какие оценки бизнес-лидеры считают значимыми и достоверными, а не создать детальный план оценки (это работа «Д6: Документирование»). Не существует единственно верного ответа, условия удовлетворенности определяются клиентом. Это не значит, что специалисты по обучению не должны влиять на определение критериев. Решение по критериям успеха должно быть принято на компромиссной основе. Слепое принятие невыполнимых целей гарантирует провал.

Принятие обязательств по достижению определенного уровня результатов может быть некомфортным для многих специалистов по обучению, но это, как отметил Басараб (2011), является нормой для бизнеса. Наличие конкретной цели позволяет обучающей организации оптимизировать опыт обучения, повлиять на среду переноса знаний и практиковать непрерывное совершенствование. Что, возможно, является самым важным. Достижение договоренностей о целях по достижению бизнес-результатов способствует росту доверия к обучающей организации, позволяет занять место за столом переговоров и достичь долгожданной цели быть воспринятой как настоящий бизнес-партнер.

Практическое применение:

• Используйте Колесо планирования результатов для структурирования обсуждения бизнес-целей любой предложенной программы обучения.

• Дополните выводы Колеса планирования более детальным анализом результативности.

Кейс Д1.3

Условия удовлетворенности

Когда мы спросили Ричарда Лайдера, соавтора получивших награды книг «Whistle While You Work» и «Claiming Your Place at the Fire», он рассказал нам, что было критичным:

«Мы обучаем лидеров тому, как создавать то, что мы называем COS (Conditions of Satisfaction) – условия удовлетворенности. Какие ваши условия удовлетворенности? Что мы должны делать иначе после этого и когда? Какой результат вы хотите получить и к какому сроку?»

«Вы можете называть это подотчетностью, но, когда лидеры руководят, они – клиенты. Для программы развития лидерских навыков, управляющий лидер – клиент. Она делает заявку, она выставляет определенные критерии удовлетворенности. Таким образом, все общая идея лидера как клиента переводится на процесс обучения и далее на последующие меры; у лидеров свои определенные условия удовлетворенностью программой обучения».

Часто лидеры нечетко выражают свои условия удовлетворенности. Существует определенный язык и холодная оценка, которым лидерам необходимо обучиться, чтобы встречи, программа обучения и процесс переноса знаний были успешными. Это точно избавляет от всей этой непрозрачности. Вы можете сказать, что это просто здравый смысл: однако взгляните на все эти провалы».