Текст книги "Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты"

Они «вкладывают деньги туда, где они нужны», перераспределяя некоторые из обучающих ресурсов с обучения как такового на поддержку результативности. В главе «Д5: Дополнительная поддержка» мы проведем аналогию между поддержкой продукта и поддержкой результативности. Компании, производящие предметы потребления, понимают, что высококачественная поддержка жизненно важна для удовлетворенности клиентов; мы утверждаем, что это верно и для обучения. Мы изучим характеристики отличной поддержки результативности и время, в которое она наиболее ценна. Мы подчеркнем важность оказания поддержки руководителю участника обучения, поскольку она оказывает значительное влияние на результаты. Мы дадим практические рекомендации по разработке и внедрению эффективной поддержки результативности, чек-лист для «Д5: Дополнительная поддержка» и рекомендации для действий.

Д6. Документирование: Документирование и оценка эффективности обучения

В сегодняшнем гиперконкурентном глобальном бизнес-климате ни одна компания не может позволить себе тратить ресурсы впустую, особенно человеческий капитал. В конечном итоге каждая инвестиция должна оцениваться с точки зрения ее вклада в миссию и успех организации.

Лидеры несут ответственность доверительного характера за инвестирование ресурсов своей компании – времени, людей и денег – способами, которые, скорее всего, обеспечат долгосрочный успех. Для этого им нужны надежные данные, позволяющие оценить преимущества различных программ, чтобы они могли пересматривать или заменять те из них, которые не соответствуют ожиданиям.

Инвестиции в обучение не являются исключением. Ниже приводятся вопросы, на которые необходимо дать ответ в отношении любой программы обучения и развития:

• Достигнут ли результат, для которого она была разработана?

• Стоил ли результат потраченных средств?

Специалисты корпоративного обучения должны быть готовы ответить на эти вопросы. Чтобы оправдать инвестиции, руководители должны видеть влияние результатов обучения на результативность, а не только оценивать качество учебной деятельности (см. рисунокI.14).

Рисунок I.14. ТО, ЧТО БИЗНЕС ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОЧЕТ ЗНАТЬ, – ЭТО ПОМОГАЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Поэтому Шестая дисциплина, применяемая наиболее эффективными обучающими организациями, заключается в оценке результатов таким образом, чтобы использовать данную информацию при принятии решений о будущих инвестициях и способствовать постоянному совершенствованию. Оцененные результаты должны быть:

• Соответствующими цели. То есть они должны непосредственно оценивать поведение или результаты, ради которых программа создавалась в первую очередь. Недостаточно измерить активность, удовлетворенность или результаты собственно обучения. Вы должны измерить результаты программы, ради которых она была разработана.

• Заслуживающими доверия. Представленные вами данные и способ их сбора должны быть достоверными, то есть заинтересованные лица должны доверять тому, что и как подсчитано. Если они не верят вашим данным, они не будут верить вашим выводам и не будут выполнять ваши рекомендации.

• Побуждающими. Результаты должны быть настолько значительными и представлены достаточно понятным образом, чтобы убедить заинтересованные стороны предпринять меры по продолжению программы, ее развитию, обновлению – или отказаться от нее.

• Эффективными. Оценивание не должно стоить дороже, чем стоимость решения, ради которого оно проводится. Оценка эффективности, однако, имеет смысл только в том случае, если соблюдены первые три критерия. Быстрая и недорогая в получении неверная информация не эффективна.

Наконец, измерение является предварительным условием для любого улучшения. Компании должны постоянно повышать результативность и продуктивность своих бизнес-процессов, включая обучение и развитие, – это поможет им оставаться конкурентоспособными. Но непрерывное совершенствование невозможно без данных о том, какие действия добавляют ценности и где процессы прерываются. Тщательная практика документирования результатов («Д6: Документирование») необходима для поддержки цикла непрерывного обучения, инноваций, адаптации и совершенствования. Результаты одной программы должны стать исходным материалом для следующего цикла диагностики бизнес-результатов, дизайна опыта обучения, реализации программы, применения результатов обучения на практике, поддержки результативности и оценки эффективности (см. рисунокI.15).

Рисунок I.15. РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОЙ ИТЕРАЦИИ ДОЛЖНЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ, РЕАЛИЗАЦИИ, ПОДДЕРЖКИ И ОЦЕНКИ НА ПОСЛЕДУЮЩИХ ИТЕРАЦИЯХ

Бесконечный цикл переосмысления и обновления гарантирует, что корпоративное образование будет идти в ногу с изменяющейся конкурентной средой, рабочей силой и потребностями бизнеса. Подразделения обучения должны быть образцами непрерывного совершенствования.

Подразделения обучения должны быть моделями непрерывных улучшений.

В главе «Д6: Документирование» мы обсудим, почему функция обучения и развития должна документировать свои результаты. Мы проведем различие между данными, необходимыми для управления процессом обучения, – активностью, затратами, реакциями обучающихся и объемом изученного – и тем, что действительно хочет знать бизнес: улучшилась ли результативность? (см. рисунокI.14). Мы представим руководящие принципы оценки программ и рекомендации относительно того, что измерять, как собирать и анализировать информацию, и, что не менее важно, как продавать результаты.

Резюме

Компании инвестируют в обучение, чтобы повысить ценность и эффективность своего человеческого капитала и, следовательно, повысить способность достичь своих целей. Менеджмент компаний несет доверительную и этическую ответственность за то, что эти инвестиции дают отдачу в смысле повышенной результативности и конкурентоспособности.

Мы определили Шесть дисциплин, 6Д, которые характеризуют обладающие высокой ценностью, прорывные программы обучения и развития. Организации, принявшие и практикующие методологию 6Д, увеличили вклад, который обучение вносит в успех компании. В результате они пользуются большим признанием и поддержкой от бизнеса⁴⁶.

При подготовке этого издания и «Практического руководства по 6Д» мы обратились за примерами к читателям и профессионалам, которые участвовали в семинарах по 6Д. Лидеры обучения по всему миру щедро поделились своими идеями, успехами и советами. Этот опыт заставил нас по-новому, с оптимизмом взглянуть на людей, процесс обучения и организации. Мы убеждены, что находимся в начале настоящего возрождения корпоративного образования. Мы уверены, что вы расширите эти принципы и достигнете еще больших успехов.

Рисунок I.16. ШЕСТЬ ДИСЦИПЛИН

Мы с нетерпением ждем ваших историй.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Поделитесь этой книгой с другими членами команды обучения и развития. Прочитайте и обсудите ее. Как повлияла эта книга на ваш подход к обучению?

• Включите принципы 6Д в свои процессы и стандартные процедуры деятельности; они наиболее эффективны, когда становятся привычкой и обычной практикой.

• Подумайте о том, чтобы обучить всю команду принципам 6Д, чтобы установить взаимопонимание и общий язык.

• Проверьте на примере участника недавней высокостатусной программы, как он отвечает на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?».

• Выберите важную программу обучения, за которую вы будете нести ответственность.

○ Убедитесь, что обучение может помочь разрешить проблему. Используйте вставкуI.1, она может вам помочь.

○ Если обучение не является правильным решением, помогите обучить менеджмент тому, какие разрывы в результативности можно, а какие нельзя ликвидировать с помощью обучения.

○ Если обучение является частью решения, то оцените его с помощью Карты 6Д (см. вставкуI.2), чтобы определить, какая дисциплина, если на ней сконцентрироваться, обеспечит наибольшее повышение результативности.

• Используйте соответствующие главы этой книги и «Практического руководства по 6Д» для разработки плана.

• Представьте свои выводы, цель, ваш план и выгоды для бизнеса руководству соответствующего подразделения.

• Запросите необходимые ресурсы и установите взаимодействие, необходимые для реализации ваших рекомендаций.

• Оцените результаты и повторяйте процесс для непрерывного улучшения.

Для бизнес-лидеров

• Старайтесь инвестировать больше времени и внимания в обучение и развитие; это стратегические инвестиции, которые могут и должны приносить большую пользу, чем в настоящее время.

• Запишите, чего вы действительно хотите от обучения и развития, как вы определяете их ценность.

• Теперь оцените текущий уровень удовлетворенности результатами.

• Поделитесь ими с руководителем подразделения обучения.

• Дайте руководителю подразделения обучения экземпляр этой книги и попросите его прочитать ее и объяснить, как она должна повлиять на стратегию обучения в вашей организации.

• Используйте Карту 6Д (см. вставкуI.2) для оценки стратегически важной программы. Попросите лидера функции обучения сделать то же самое и сравните результаты.

• Совместно разработайте план улучшений.

• Имейте в виду, что создание ценности обучения – это разделенная ответственность между бизнесом и провайдером образовательных услуг.

Глава 1
Д1: Диагностика. Диагностика ожидаемых бизнес-результатов

«Единственная причина существования функции обучения – способствовать достижению бизнес-результатов».

– Рита Смит, «Стратегическое ориентирование обучения»

Говоря откровенно, бизнес-руководителей не волнует обучение. Они заботятся о результате. Это происходит потому, что на конкурентном рынке те компании и участники, которые демонстрируют хорошие результаты, растут и процветают, а те, результат которых слабее, отстают от конкурентов и рано или поздно будут заменены.

На самом деле менеджеры заботятся об обучении, но только до того момента, пока оно помогает увеличивать результативность. Они просто относят обучение к средствам достижения цели, одной из многих стратегий в арсенале организации. В корпоративной среде обучение имеет значение, только если оно вносит значимый вклад в достижение миссии и целей организации.

Именно поэтому эффективные обучающие организации практикуют Первую Дисциплину: они диагностируют ожидаемые бизнес-результаты до начала любых программ обучения. В этой главе мы изучим, почему это настолько важно и что требуется для следования дисциплине на практике. Темы включают:

• Цель – это результат, а не обучение

• Почему необходимо начинать с вопроса «зачем»

• Процесс определения бизнес-результатов

• Составление схемы процесса

• Управление портфелем программ обучения

• Чек-лист для «Д1: Диагностика»

• Рекомендации для обучающих и бизнес-лидеров

Cмысл в достижении результата

Любой, даже немного знакомый с рынком ценных бумаг знает, что текущая и будущая результативность – все перевешивающие показатели для инвесторов. Компании, показавшие результаты выше ожиданий, награждаются ростом цен на акции, за которым следует рост доверия со стороны инвесторов и готовность вкладывать. Те компании, которые не оправдывают ожиданий инвесторов, наказываются снижением цен на акции, так как инвесторы покидают их с целью поиска более привлекательных альтернатив.

Хотя многие факторы оказывают влияние на успех компании, результативность компании все чаще становится отражением мощности ее человеческого капитала. «Люди, а не деньги, здания или оборудование, являются ключевыми дифференциаторами бизнеса»⁵⁵. Алгебраическая сумма результативности людей с течением времени определяет результативность всей организации.

Гилберт ввел понятие достойной результативности, которую он определил как результативность, при которой ценность достижений превышает затраты на необходимое для их достижения поведение ⁵⁶. Гилберт отчетливо проводит границу между просто активностью (поведением) и результативностью. Результативность – это более сложное понятие, включающее не только деятельность, но также и ее последствия (результаты) и их ценность. Таким образом, в понимании бизнеса, «хорошая результативность» – это такая деятельность, в результате которой достигаются ценные результаты при относительно низких затратах.

Факторы на уровнях работника, задачи и рабочего места влияют на то, будет ли результат «достойным» или нет ⁵⁷. Программы обучения реализуются с целью совершенствования результативности, путем наращивания возможностей и профессиональных навыков работника (рисунок Д1.1). Преуспеет ли в этом обучающая организация или нет, зависит, в конечном счете, от того, было ли обучение подходящим средством, как оно было подготовлено и проведено, что мы обсудим детально в последующих главах, от рабочих процессов до рабочей атмосферы.

Рисунок Д1.1. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ, РАБОТОЙ И РАБОЧИМ МЕСТОМ. ОБУЧЕНИЕ ВЛИЯЕТ ТОЛЬКО НА РАБОТНИКА

Ключевая идея состоит в том, что финансируемое корпорацией обучение – это бизнес-активность, направленная на повышение результативности. Согласно исследованию The Economist Intelligence Unit, 295 руководителей со всего мира выбрали «повышенную продуктивность» в качестве основной мотивации в инвестирование в развитие человеческого капитала⁵⁸. Бизнес-лидеры ожидают от профессионалов корпоративного обучения того, что они помогут им в достижении бизнес-целей, а не просто проведут занятия и предоставят инструменты. Инвестиции в обучение стоят того только тогда, когда от них есть возврат в виде повышения результативности (рисунок Д1.2).

Рисунок Д1.2. ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ – ЭТО ИНВЕСТИЦИЯ, ОТ КОТОРОЙ ОЖИДАЕТСЯ ОТДАЧА В ВИДЕ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

«Это не про обучение, это про результаты»

Как любой вид бизнес-деятельности, результативность подразделения обучения сама по себе должна быть «достойной», то есть достигать результатов в соответствии с бизнес-целями и приносить больше ценности, чем требуется затратить для их достижения. «Это не про обучение, это про результаты»⁵⁹. «Для достижения стратегического влияния лидеры [корпоративного обучения] должны понимать цели своей компании и реализовывать их планы для достижения результатов для компании и их клиентов»⁶⁰.

Практическое применение:

• Переключите ваше внимание с проведения обучения на достижение роста результативности.

• Имейте в виду, что результативность зависит не только от работника; не упускайте из виду влияние рабочих процессов и корпоративной политики.

Начните с вопроса «Зачем?»

Выступление на TED-конференции Саймона Синека «Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»⁶¹– одно из самых популярных выступлений на TED. Его концепция проста: чтобы вдохновить людей действовать, нужно начинать с вопроса зачем. Вопрос зачем находится в центре того, что он называет «Золотым Кольцом» (рисунок Д.3). Ответ на вопрос зачем должен объяснять, что компания делает и как она это делает. Синек утверждает, что выдающиеся лидеры и компании всегда начинают с вопроса зачем⁶². Они дают людям побуждение к действию. Менее эффективные организации начинают с вопросов, что они делают и как они это делают.

Рисунок Д1.3. «ЗАЧЕМ?» НАХОДИТСЯ В ЦЕНТРЕ «ЗОЛОТОГО КОЛЬЦА» СИНЕКА

Эта концепция также применима и к обучению. Если мы хотим вдохновить людей учиться и действовать для приложения полученных знаний, если мы хотим вдохновить руководство отправлять работников на обучение, если мы хотим вдохновить прямых руководителей вкладывать свое время и усилия для продолжения обучения на рабочем месте, тогда мы должны начать с ответа на вопрос: «Зачем?». В корпоративном контексте это означает начало процесса с определения бизнес-результатов, которых программа обучения поможет достигнуть (рисунок Д1.4).

Рисунок Д1.4. СТАРТ С ВОПРОСА «ЗАЧЕМ?» (БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТОВ) ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОСЫ «ЧТО?» И «КАК?»

Представляя конечную цель

Первый и наиважнейший шаг на пути создания ценности – понять, что ценность означает, или использовать знаменитую фразу Стивена Кови: «Начинайте, представляя конечную цель»⁶³. Но что определяет ценность? Для корпоративного обучения ценность определяется с точки зрения достижения миссии и видения организации.

Обучение, которое помогает организациям достигать своих целей, имеет ценность и является достойной инвестицией. Обучение, которое не применимо к целям организации, может иметь при этом большую ценность для человека или общества, но если оно не создает ценность для организации, тогда оно не оправдывает инвестиций.

Великий гуру менеджмента Питер Друкер сформулировал это следующим образом:

«В основе каждого решения и действия менеджмента должны лежать соображения экономической целесообразности. Лишь обеспечив достижение экономических результатов, оно может оправдать свое существование и свои полномочия. Могут быть достигнуты великолепные неэкономические результаты: счастье работников организации, вклад в процветание и культуру сообщества и т. д. Однако руководство не справилось со своей основной задачей, если оно не достигло экономических результатов… Оно не справилось, если оно не усилило или, как минимум, не сохранило способность к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов»⁶⁴

По мнению Друкера, менеджмент обладает фидуциарной ответственностью за «усиление или, как минимум, сохранение способности к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов». Это верно вне зависимости от того, ожидается ли от организации получение прибыли или нет. Иногда от обучения ожидается немедленная и заметная ценность, например при обучении сотрудников отдела продаж тому, как объяснять преимущества новых продуктов. Иногда польза для бизнеса менее прямая и более долгосрочная, как при обучении руководителей навыку предоставления эффективной обратной связи подчиненным для улучшения показателей удержания сотрудников и снижения затрат на замену сотрудников. Несмотря ни на что, финансируемое и оплаченное организацией обучение должно держать в пределах прямой видимости какую-либо ожидаемую пользу для организации.

Практическое применение:

• Начинайте, представляя конечную цель, – с потребностей бизнеса.

• Всегда задавайте вопрос «Зачем?». Какая ожидается польза для организации?

Польза от определения бизнес-результатов

Существует целый ряд преимуществ определения ожидаемых от программы обучения бизнес-результатов:

1. Четкое понимание того, какую ценность стремится получить бизнес путем обучения, позволяет вам разрабатывать более эффективные программы. Знание того, что ожидается от сотрудников в работе, задает направление для выбора методов, средств, времени, последовательности и поддержки. Также это позволяет избежать создания еще одной программы обучения, которая поднимает настроение, но не несет пользы⁶⁵.

2. Четкая и убедительная связь между обучением и миссией организации обеспечивает большую поддержку и вовлечение руководителей участников обучения, которые, как мы в деталях разберем в «Д4: Достижение», оказывают критическое влияние на успех программы обучения. Руководители, понимающие стоящий за программой обучения бизнес-кейс, более охотно посылают своих прямых подчиненных на обучение и чаще поддерживают их усилия по применению новых навыков в работе.

3. Способность изложить самые насущные бизнес-цели помогает отвечать на вопрос участников: «Что мне это даст?». Как мы обсудим в «Д3: Действенность», готовность участников в принципе воспринимать материал, а также после утвердительно отвечать на вопрос «Буду ли я?», укрепляется при наличии четкого экономического обоснования.

4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.

5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).

6. Согласованный фокус на бизнес-результатах является основой партнерства между обучающей организацией и бизнесом (Кейс Д1.1). Это превращает профессионалов корпоративного обучения из выполняющих указания сотрудников в стратегических бизнес-партнеров и обеспечивает им место за столом переговоров.

Кейс Д1.1

Возобновление партнерства в Marathon Pipe Line

Когда Стив Родзос вступил в должность директора по персоналу и руководителя Центра обучения и развития в Marathon Pipe Line LLC (MLP), его руководитель и президент компании Крейг Пирсон поручил ему первым делом провести редизайн программы обучения производственного персонала.

Компания Marathon Pipe Line ежедневно перекачивает миллионы галлонов нефтяного сырья и готовых нефтепродуктов в трубопроводной сети длиной в несколько сотен миль. Безопасная транспортировка в соответствии с федеральными регулированием и нормами штатов требует высококвалифицированной и хорошо обученной рабочей силы. Пирсон поставил задачу трансформировать MPL в «высококлассную обучающую организацию», чтобы гарантировать приверженность организации к безопасному и надежному обслуживанию трубопроводного транспорта и рост бизнеса для максимального учета интересов акционеров.

Пирсон регулярно посещает производство с целью получения обратной связи из первых рук о связи стратегического бизнес-плана MPL и операционной деятельности на всех уровнях. Во время обсуждения программ обучения с нефтепромысловым персоналом и руководителями он узнал, что некоторые полагают, что программы обучения требуют совершенствования. Они отметили, что программа обучения устарела и не отвечает их потребностям, а также сильно зациклена на лекциях и презентациях в PowerPoint. Пирсон пришел к выводу, что к решению этой проблемы нужно приступить незамедлительно.

Стив провел индивидуальные встречи со специалистами по корпоративному обучению для ознакомления с их точкой зрения, которая, естественно, отличалась от точки зрения обучающихся сотрудников. В то время как большинство специалистов по корпоративному обучению признали, что можно было бы сделать больше для обновления материалов, в общем и в целом, с их точки зрения, непреодолимые проблемы отсутствовали, а проблемой являлось только несоответствие целей и техник программ обучения с ожиданиями сотрудников от программы.

Беря во внимание высокий уровень профессионализма и благие намерения специалистов по корпоративному обучению, Стив заключил, что самой острой проблемой является «давшее трещину партнерство». Решительным шагом он закрыл центр обучения на целый месяц, чтобы собрать технических специалистов, начальников подразделений и руководителей на два форума «Проверка и подгонка» для налаживания давшего трещину партнерства.

«Закрыв Центр Обучения на месяц, мы подали бизнесу уверенный сигнал, что обучение больше не будет проходить в привычном режиме. Мы хотели всех поставить в известность о серьезности наших намерений привнести существенные и устойчивые изменения, развивая крепкое партнерство в этой области».

«Во время форума мы планировали попросить специалистов корпоративного обучения и представителей производства совместно пересмотреть материалы программ обучения с помощью модели ADDIE. Однако после прочтения книги «Шесть дисциплин прорывного обучения» я решил, что модель 6Д больше подходит для целей организации MPL. Она требует меньшей подгонки нужд производства в модель обучения. Напротив, мы начнем с бизнес-целей и совместно создадим план по их достижению».

Первый форум в основном был посвящен оценке текущего положения содержания и реализации программ обучения, вопреки принципам Д2: Дизайн и «Д3: Действенность». Стив знал, что важнейшим шагом на пути налаживания партнерства было полностью сосредоточиться на бизнес-результатах и достичь консенсуса среди бизнес-лидеров и функции обучения и развития. На втором форуме «Проверка и подгонка» присутствовал президент и вице-президент по производству с соответствующими сотрудниками и специалистами по корпоративному обучению. Он был посвящен «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов», и видению MPL как ведущей обучающей организации. Результаты превзошли ожидания и было достигнуто соглашение поставить следующие амбициозные цели:

1. Сократить время профессиональной подготовки для сотрудников производственных подразделений на 25% и больше в течение 18 месяцев;

2. Преобразить репутацию Центра Обучения так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали следующих программ, так как обучение будет постоянно добавлять ценность, являться позитивным опытом, применимым в работе;

3. Оперативно внедрять материалы по результатам расследований, связанных с инцидентами по безопасности, в программу обучения с целью предотвращения их повторения;

4. Сократить время технического обучения сотрудников на компьютерах на 50% в течение 24 месяцев.

По словам Стива, «обратная связь о программах обучения и развития начала разворот на 180 градусов с момента возобновления партнерства и продолжала налаживаться. Укрепив партнерство между бизнесом и подразделением обучения и развития, Marathon Pipe Line LLC будет продолжать прогрессивные шаги к достижению цели стать ведущей обучающей организацией».

Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях.

Все зависит от правильности практики «Д1: Диагностика»

Определение ожидаемых бизнес-результатов – это фундамент, на котором должны строиться разработка и план реализации программ обучения. Если этот фундамент слаб, то и здание с высокой вероятностью обвалится. Таким образом, можно утверждать, что «Д1: Диагностика» – это важнейшая из шести дисциплин. Если дисциплина не реализована должным образом, вы не сможете спасти программу находчивыми разработками, блестящей координацией или модными технологиями. «Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях»⁶⁶.

Старший менеджер по обучению General Mills Кевин Уайльд подчеркнул эту идею в предисловии к первому изданию книги «Шесть дисциплин»: «Я проходил через это: так увлекся совершенствованием обучающего мероприятия, что мы оказались неспособными подкрепить его реальным бизнес-кейсом. Когда это происходит, результаты разбивают сердце, так как они значительно меньше запланированного прорыва в обучении»⁶⁷.

Лидеры корпоративного обучения KLA-Tencor настолько убеждены в важности определения бизнес-результатов, что даже заложили в корпоративную политику, что ни один проект обучения не должен осуществляться без спонсора и четко определенных результатов, один из которых обычно связан с одной из четырех стратегических целей компании: рост, совершенствование операционной деятельности, ориентация на нужды клиентов и человеческий капитал. В компании Qualcomm специалисты по корпоративному обучению проводят ежегодную оценку бизнес-потребностей с операционными директорами каждого подразделения и их сотрудниками⁶⁸. В компании Ingersoll Rand приоритезация программ обучения строится на ожидаемой ценности для бизнеса, как и любая другая возможность для инвестирования средств (Кейс Д1.2).

«Первая лучшая практика для создания обучающей организации мирового уровня – установить формализованную связь с бизнесом на всех уровнях, с намерением стать стратегическим партнером»⁶⁹.

Кейс Д1.2

Обучение как бизнес-стратегия

Примером компании, действительно понимающей стратегическую природу обучения, является Ingersoll Rand. Как выразилась вице-президент по корпоративному обучению Рита Смит: «Мы здесь только по одной причине – способствовать достижению бизнес-целей. Мы должны понимать бизнес-стратегию, ключевые стратегические драйверы, внешние угрозы и финансовые показатели. Мы буквально должны в совершенстве владеть языком как корпоративного обучения, так и бизнеса»⁷⁰.

Ingersoll Rand внедрила систему коллегиального управления, чтобы гарантировать релевантность программ обучения для бизнеса и их связь с приоритетами бизнес-стратегии. Каждая программа должна иметь спонсора среди высшего руководства: нет спонсора – нет программы.

Исполнительный директор Ingersoll Rand Герберт Хенкель считает обучение ключевым стратегическим рычагом, и поэтому сделал его неотъемлемой частью процесса стратегического планирования: «Когда мы находимся в процессе стратегического планирования, мы разрабатываем идеи, стратегии и видение того, где мы будем. Далее мы решаем, куда инвестировать, чтобы достигнуть желаемого. В связи с этим я просматриваю, сколько долларов мы потратили на здание, сколько – на развитие новых продуктов и сколько обучения нам потребуется для достижения наших целей. Внедрение в процесс планирования – это принятие того факта, что должно будет осуществлено некоторое обучение. Таким образом, мы относимся к нему так же, как к любому другому инвестиционному решению⁷¹».

К сожалению, все еще остается огромное количество реализуемых по неправильным причинам мер обучения. Иногда это происходит потому, что обучение – это единственное решение, которое приходит в голову изможденному руководителю⁷², а иногда – для того, чтобы делать хоть что-либо (рисунок Д1.5). Такие меры обречены на провал. Они способствуют росту брака в обучении и подрывают поддержку приносящих результат программ обучения. Специалисты по корпоративному обучению должны отвечать конструктивной критикой на предложения с единственной целью «получить программу».

Рисунок Д1.5. «НАМ НУЖНА ПРОГРАММА» – ЭТО НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЕЕ СОЗДАНИЯ

Практическое применение:

• Примите политику, согласно которой ни одна программа обучения не должна быть разработана или осуществлена без четкого и недвусмысленного бизнес-обоснования.

• Убедитесь, что вы говорите на языке бизнеса, а не на языке обучения.