Текст книги "Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты"

Создайте партнерские отношения

В Колесе планирования на самом деле есть и пятый вопрос, но вы не должны направлять дискуссию в его сторону, пока не изучите первые четыре. Вопрос следующий: Что еще необходимо, чтобы гарантировать это поведение и эти результаты?» (рисунок Д1.7)

Обсуждение может строиться следующим образом: «Я искренне ценю время, которые вы выделили на уточнение ожидаемых бизнес-результатов и поведения, необходимого для достижения этих результатов. У меня остается один последний вопрос: Что еще требуется, чтобы гарантировать достижение этого поведения и этих результатов? Я говорю о таких вещах, как стимулирование со стороны прямых руководителей, одобрение применения полученных знаний и навыков, последствия отказа применить новое поведение и так далее. Мы сделаем так, чтобы по окончании программы сотрудники могли сказать: «Да, я могу». Однако будут ли они использовать или нет то, чему мы их научим, будет зависеть от рабочей среды. Что мы можем совместно предпринять, чтобы убедиться, что новые навыки и поведение будут закреплены по возвращении к работе?»

После того, как менеджер ответит на первые четыре вопроса, определив необходимые бизнес-результаты программы обучения, стоит подчеркнуть, что улучшение показателей результативности зависит от рабочей среды после обучения так же, как от самой программы обучения. В случае, если желаемое поведение не поддерживается и не закрепляется в работе, что является прямой сферой влияния руководства, программа обучения, вероятнее всего, окажет незначительный эффект. Напомните, что достойная результативность зависит от качества рабочих процессов и корпоративных политик так же, как и от навыков и усилий работников (рисунок Д1.1, стр. 54).

Рисунок Д1.7. ПЯТЫЙ И КРИТИЧНО ВАЖНЫЙ ВОПРОС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

После того, как вы сместили фокус с предоставления программы обучения на достижение повышения результативности, вы оцените важность того, что называют «экосистемой обучения»⁸⁵ – среды, которая окружает обучающегося (Таблица Д1.2). Пока изученные сотрудниками подходы не будут поддерживаться системой оценки результативности, структурой мотивации и особенно стилем и практикой управления, они будут увядать и умирать, как пересаженные в неподходящую почву растения. Так как менеджмент оказывает прямое влияние на рабочую среду, он являются либо частью решения, либо частью проблемы. Вам необходимо посадить это семя со спонсором сейчас, потому что вам необходима поддержка менеджеров, чтобы изменить рабочие процессы и рабочую среду для оптимизации эффекта программы обучения.

Практическое применение:

• Используйте пятый вопрос: «Что еще необходимо?», – чтобы обучить менеджеров их роли в общей ответственности для обеспечения того, что обучение принесет дивиденды.

• Всегда принимайте во внимание рабочую среду обучающегося; она решает судьбу любой программы обучения.

• Укажите ключевые пункты «того, что еще необходимо» в письменном резюме обсуждения (Приложение Д1.4).

Таблица Д1.2. ПРИМЕРЫ ТОГО, «ЧТО ЕЩЕ НЕОБХОДИМО?»

Составьте карту путешествия

Переход от обучения к совершенствованию результативности – это целое путешествие. Создание карты этого пути помогает разработчикам программы, участникам и заинтересованным лицам визуализировать процесс и его логическое обоснование. Это то, что Дэн Роэм в своей книге «Визуальное мышление» (2013) называет «визуальным мышлением».

Визуальное мышление означает использование преимуществ естественной способности человека видеть – не только посредством глаз, но и мысленно, позволяющей обнаруживать идеи, которые в противном случае остались бы незамеченными; быстро и интуитивно развивать их, а затем доносить до других людей таким образом, чтобы окружающие быстро понимали и принимали их.

Логическая карта четко определяет теорию изменения.

Логическая карта – это способ нанесения на схему критичных элементов программы обучения, чтобы проиллюстрировать их взаимосвязь, и их ожидаемый вклад в достижение бизнес-результатов. Логическая карта четко определяет «теорию изменения» – те допущения, на которых строится программа обучения, – а также то, что необходимо будет оценивать. Этот подход часто используется для иллюстрирования и оценки программ в целом⁸⁷, и доказал свою ценность при разработке и оценке корпоративных программ обучения в частности⁸⁸.

Общая форма логической карты показана на Рисунке Д1.8 и иллюстрирует стоящее за выполненной компанией программой обучения логическое обоснование: ресурсы (деньги и время) вложены в активности (обучение, проекты обучения действием, поддержка результативности на рабочем месте); которые имеют выход (количество обученных сотрудников, количество коучинг-сессий, количество участников в социальных сетях и так далее), который способствует достижению желаемых результатов (как рост уровня удовлетворенности клиентов, продаж, сокращение продолжительности цикла). Важно отметить, что, хотя карта часто рисуется во временной последовательности слева направо (от ресурсов в результатам), разработка эффективных мер требует движения в обратном направлении, начиная с определения желаемых результатов⁸⁹.

Рисунок Д1.8. ВЕРХНЕУРОВНЕВАЯ ОБОБЩЕННАЯ ЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА

Мы вернемся к концепции логической карты во время изучения Шести Дисциплин, обогащая ее и иллюстрируя, как все компоненты должны работать сообща для достижения желаемых результатов. На этом этапе процесса, когда вы завершили обсуждение Колеса планирования со спонсором или спонсорами, ваша логическая карта будет пока неполной. Сейчас определены только желаемые результаты. Однако четко определена точка назначения, что является необходимым предварительным условием для выбора правильного пути и вложения правильного количества ресурсов.

Практическое применение:

• Нарисуйте логическую карту, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь между активностями, выходом и результатами.

• Используйте ее при последующем планировании и оценке.

• Разработайте карту на уровне концепции с ключевыми группами заинтересованных лиц, чтобы все имели четкое представление о пункте назначения и пути, который требуется для его достижения.

Управляйте портфелем

Согласно словам выдающегося военного стратега Клаусвитца, суть стратегии заключается в концентрации ресурсов в «решающей точке». Одна из основных задач бизнес-менеджера – управлять портфелем продуктов и услуг компании, соизмеряя инвестиции с потенциалом. Не все продукты созданы равными; некоторые имеют больший потенциал вклада в рост и прибыльность, чем другие, по совокупности причин, включая размер рынка, конкуренцию и этап жизненного цикла продукта. Продукты с большим потенциалом заслуживают больших вложений и развивающих мер, а с небольшим потенциалом должны быть проигнорированы или прекращены.

Рисунок Д1.9. МАТРИЦА BCG РОСТ-ДОЛЯ

Одна из самых известных схем классификации бизнес-портфеля – это матрица BCG, Бостонской консалтинговой группы, которая классифицирует бизнесы в двух измерениях: рост рынка и доля рынка. В матрице представлены четыре квадранта или типа бизнеса/продукта (рисунок Д1.9).

• Звезды. Бизнесы с высокой долей рынка на быстро растущем рынке или сегменте. Звезды требуют существенных вложений для поддержания роста и максимизации их потенциала.

• Дойные коровы. Имеют высокую долю на медленно растущем рынке. Они называются дойными коровами, так как они могут «доиться» и приносят наличные, которые поддерживают инвестиции в звезды и новые предприятия. Они не требуют значительных вложений, так как потенциал роста небольшой, но они не должны страдать от голода. Дойные коровы критично важны для любой компании, поэтому к ним нужно относиться соответствующим образом.

• Собаки. У них низкая доля на зрелом, медленно растущем рынке. В них не заложена никакая стратегическая ценность, так как они приносят немного дохода, имеют ограниченный потенциал роста и требуют времени и ресурсов, которые могли бы быть вложены куда-то еще. В эссе «Что такое стратегия?» Майкл Портер подчеркнул, что выбор того, что не делать, так же важно, как что делать; всегда остается необходимость выбора. Собаки должны быть проданы или от них нужно избавляться, а вкладываемые в собак ресурсы следует применить в другом месте.

• Знаки вопроса (также называемые трудными детьми). Продукты или бизнесы, которые позиционируются на быстро развивающихся рынках, но не достигшие своего потенциала по достижении существенной доли рынка. Им требуется внимание. Если в них вкладываться, они могут стать звездами, и, в конечном итоге, дойными коровами; в противном случае они станут собаками и станут обузой для организации.

Суть стратегии заключается в концентрации ресурсов в «решающей точке»

Задача бизнес-менеджера – постоянно оценивать портфель и корректировать уровень инвестиций, чтобы убедиться, что время, энергия, деньги и креативность направлены на линии бизнеса с наибольшим потенциалом.

Рисунок Д1.10. МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛ/СОСТОЯНИЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПОРТФЕЛЯ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИ

Эти концепции должны быть применены к портфелю обучающих программ. Не все программы обучения имеют одинаковый потенциал по влиянию на успех организации. Самые эффективные обучающие организации практикуют управление портфелем, максимизируя свои инвестиции в программы-звезды и убивая неэффективные программы с низким влиянием. Матрица BCG может быть адаптирована для управления программами обучения путем изменений осей на «потенциальный вклад в бизнес» и «текущий уровень эффективности», чтобы создать матрицу Потенциал/Состояние программ (рисунок Д1.10). Программы также попадут под те же четыре категории со следующими определениями.

• Звезды. Высокоэффективные программы в областях с высоким стратегическим потенциалом для бизнеса, как развитие эффективности менеджмента, вывод новых продуктов, новые стратегии проникновения на рынок и так далее. Они заслуживают лучших специалистов, креативности и самого уровня вложений.

• Дойные коровы. Очень эффективные программы, которые не обязательно очень привлекательные и яркие, но тем не менее критично важны для результативности организации, такие как обучение безопасности труда, адаптационные программы и обучение комплаенс.Как и дойные коровы для бизнеса, они не должны голодать, но и перекармливать их тоже не следует.

• Собаки. Программы, которые либо просто не работают, либо несут минимальный вклад. Возможно, они были созданы какое-то время назад и более не актуальны или проблема, на решение которой они были направлены, уже не актуальна, а возможно, программа обучения не была изначально решением проблемы. В любом случае программы-собаки должны быть прекращены; они истощают ресурсы, энергию и моральное состояние организации.

• Знаки вопроса. Программы обучения, которые должны оказывать значительно большее влияние, нежели они оказывают сейчас. Их следует изучить и определить, в чем проблема: переоценка их потенциала, неправильное определение проблемы, неэффективное обучение или отсутствие поддержки при переносе знаний и навыков. Если у них есть потенциал стать звездами или дойными коровами, проблемы должны быть исправлены. В противном случае они должны быть прекращены, а затрачиваемые на них ресурсы должны быть применены в более продуктивных областях.

Эффективное управление портфелем программ обучения требует периодического (ежеквартального или ежегодного) процесса приоритезации, который бы включал лидеров бизнеса наряду со специалистами по обучению, так как обучение – это функция поддержки бизнеса. Многие организации создают для этих целей консультативный совет или комитет. Специалисты по корпоративному обучению должны активно участвовать в процессе. Они должны высказывать точку зрения и рекомендовать программы к закрытию для освобождения ресурсов на новые и более многообещающие программы.

Важно отметить здесь, что ответственная приоритезация инвестиций в обучение основывается на потенциале и вкладе в бизнес-результаты, а не на достижении педагогических результатов, рейтингах обратной связи или их соответствии модным трендам в среде корпоративного обучения. Обучение – это бизнес-функция, которая требует соответствующего управления. Первый шаг к управлению обучением как бизнесом – это четко определить бизнес-результаты («Д1: Диагностика»).

Практическое применение:

• Помните, что не все обучение одинаково ценно.

• Максимизируйте свой вклад, инвестируя в программы обучения с наивысшим потенциалом для отдачи от инвестиций.

• Используйте матрицу Потенциал/Состояние для определения как ваших программ-звезд, так и ваших программ-собак; принимайте стратегические решения о том, что развивать, а от чего избавляться.

Резюме

Первая, критично важная и часто недостаточно проработанная дисциплина для успешного обучения и развития – это определение желаемых бизнес-результатов в бизнес-терминах («Д1: Диагностика»). Успешные обучающие организации фокусируются на результативности и всегда начинают с вопроса «зачем». Совместно с ключевыми заинтересованными лицами, они определяет логическое обоснование для программы в терминах бизнес-результатов, которые будут достигнуты, а не в терминах достижения педагогических результатов. Они приоритезируют свои силы и ресурсы, концентрируясь на программах обучения, которые принесут наибольший вклад и с наибольшей вероятностью успеха. Вместе со спонсорами они заранее договариваются о критериях успеха, до погружения в разработку программы обучения.

Определение бизнес-результатов – это краеугольный камень успеха любой программы обучения. Когда специалисты по корпоративному обучению не прилагают достаточно усилий, чтобы четко сформулировать бизнес-результаты, они подвергают риску успех программы обучения, а возможно, и всей компании.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Прочтите и поймите бизнес-план. Будьте проактивны в определении тех областей, где обучение и развитие может внести вклад.

• Никогда не предлагайте программы просто потому, что вас попросили предложить программу

○ Всегда спрашивайте: «Зачем? Какая ожидаемая польза для компании?»

• Используйте Колесо планирования результатов для помощи в переговорах по созданию прозрачного «контракта» с руководством, где заранее определены бизнес-цели и то, как будет измеряться успех.

• Используйте вопрос «Что еще необходимо», чтобы помочь бизнес-лидерам понять, что программа обучения не будет успешна, если она не будет поддержана менеджерами, подкреплена стимулами и так далее.

• Пересмотрите все программы, за которые вы ответственны, чтобы убедиться, что у каждой есть цель, достоверно связанная с бизнес-требованиями.

• Будьте проактивны при управлении портфелем образовательных программ.

○ Используйте матрицу Потенциал/Состояние для отнесения программ обучения к категориями по стратегической важности и эффективности.

○ Предлагайте перераспределение ресурсов, необходимое для максимизации ценности.

Для бизнес-лидеров

• Поделитесь со специалистами по корпоративному обучению желаемыми результатами, а не просто решениями (например, обучающая сессия на один день). Это их работа – предложить наилучшее решение.

• Пересмотрите портфель программ обучения и развитие в бизнес-подразделениях, за которые вы несете ответственность.

○ Четко ли они связаны с ключевыми бизнес-потребностями?

○ Есть ли критично важные потребности, которые оставлены без внимания?

○ Не растрачиваются ли ресурсы на программы с низкой ценностью, когда они могли бы быть направлены на более ценные программы обучения?

• Если существующие программы обучения не связаны с бизнес-потребностями, совместно с лидером корпоративного обучения убедитесь в наличии этой связи.

• Пересмотрите портфель программ обучения и развития для перераспределения ресурсов на программы обучения с наибольшими потенциальными дивидендами для бизнеса.

• Определите бизнес-потребность, которую, по вашему мнению, должна закрыть программа обучения.

○ Убедитесь, что обучение – это целесообразная часть решения.

○ Пройдитесь по Колесу планирования результатов с партнерами по обучению и развитию.

○ Достигните согласия в изменениях поведения, которые требуются для достижения ваших целей, и убедитесь, что они могут быть подтверждены.

○ Ясно выражайте свои «критерии удовлетворенности» – необходимые показатели, по которым вы будете оценивать успех программы обучения.

• Попросите специалистов по обучению и развитию предложить план достижения этих результатов.

○ Подойдите критично к его оценке, используя Карту Применения 6Д (Приложение 1.2).

Глава 2
Д2: Дизайн. Дизайн полного опыта обучения

«Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете».

– У. Эдвартс Деминг

Процесс – это «серия запланированных действий, которые превращают исходные ресурсы в ожидаемый результат»⁹⁰. Процессное мышление с момента, когда оно после Второй Мировой войны описано Демингом, Джуран и другими, трансформировало бизнес и позволило устойчиво создавать продукты и услуги более высокого качества с меньшими затратами. Процессное мышление также изменило природу конкуренции так, что теперь «конкуренция осуществляется не между людьми, продуктами или компаниями: она происходит между процессами.⁹¹» Организации с процессами, которые производят большую ценность, более надежно и при наименьших затратах, побеждают.

Рисунок Д2.1. ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС.

Спонсируемое корпорацией обучение попадает под определение процесса: это серия шагов, требуемых для трансформации исходных ресурсов в виде людей, времени и материалов в добавляющий ценность результат в виде роста результативности (рисунок Д2.1). Как в любом другом бизнес-процессе, качество результата настолько хорошо, насколько хорошо слабейшее звено в причинно-следственной цепочке. Таким образом, даже если сама по себе программа великолепная, обучение принесет минимальную ценность, если реализация будет слабой. Именно поэтому самые эффективные организации практикуют Вторую дисциплину: они осуществляют «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения», а не только того, что происходит во время «мероприятия» (занятия в классе, симуляции, электронного обучения и так далее).

Дизайн полного опыта обучения критично важен, так как люди учатся постоянно, включая уроки, которым учит организация без намерений научить чему-то. Они обучаются на том, как программа обучения разработана и реализована, как их руководители реагируют, что другие участники программы говорят о ней и так далее. Например, сотрудники выучили, что они могут без последствий игнорировать предварительные задания, так как фасилитатор все равно расскажет тот же самый материал во время сессии. Они выучили, что чаще всего после программы обучения нет никаких последующих мероприятий, ответственности за использование навыков и знаний, а также последствий от их неиспользования. Если мы ставим цель улучшить эффективность корпоративного обучения, мы должны обращать внимание на все, чему обучает программа, как намеренно, так и не намеренно; нам необходима разработка и управление полным опытом обучения.

В этой главе мы изучим, что означает комплексно и систематично разработать процесс обучения и управлять им: активно планировать и влиять на то, что происходит как до, так и после традиционных границ корпоративного обучения, а также на выгоду, которая приобретается от того, чтобы так делать.

Темы включают:

• Обучение – это не мероприятие.

• Множество факторов влияет на результат.

• Четыре фазы превращения обучения в результаты.

• Новое определение финишной линии корпоративного обучения.

• Чек-лист для «Д2: Дизайн».

• Рекомендация для лидеров обучения и бизнес-лидеров.

Обучение – это не мероприятие

Все слышали выражение «обучение – это процесс, а не мероприятие», и большинство профессионалов в области корпоративного обучения согласны с ним. Тем не менее событийное восприятие так глубоко проникло в процесс нашего мышления, что мы подсознательно используем язык «событий» при обсуждении обучения. В результате, мы продолжаем укреплять парадигму «раз и сделал». Даже в последнюю книгу Leaving ADDIE for SAM⁹², например, включены такие темы, как «анатомия эффективных обучающих событий» или необходимость в «сжатых, эффективных обучающих событиях».

Когда мы рассматриваем программу обучения как мероприятие, мы оптимизируем только отдельные части процесса.

Сжатый, эффективный опыт является ключевой частью процесса обучение-к-результату. Тем не менее основная идея «Д2: Дизайн» заключается в том, что, когда обучающие организации полностью концентрируют внимание, ресурсы и энергию на «мероприятии», они оптимизируют только отдельные части процесса обучения, игнорируя другие, что приводит к браку в обучении. Как профессионалам, нам необходимо выйти за рамки парадигмы «обучение-как-мероприятие».

Теория парадигм (признанной «правды») и их влияние на развитие мысли стала популярной, благодаря Томасу Куну и его книге «Структура научных революций»⁹³. Несмотря на то, что парадигмы необходимы для развития того, что Кун называет «нормальными науками», и решения каждодневных задач, наступает момент, когда господствующие парадигмы мешают прогрессу и должны быть заменены. Это время пришло в сфере обучения и развития: реальный прогресс в эффективности обучения не может быть достигнут, пока профессионалы не откажутся от парадигмы «обучение-как-мероприятие».

Тереза Рош, руководитель функции обучения и развития в Agilent Technologies, в статье в Journal of Organizational Excellence объяснила: «В Agilent от каждого департамента ожидаются инновации, непрерывное обучение и оказывающие влияние на показатели прибыльности компании результаты. Департамент глобального обучения и развития лидерства знает, что его результаты не будут соответствовать ожиданиям, если они просто будут предоставлять традиционное обучение традиционными способами, какими бы высокими не были бы показатели в конце программы обучения. Чтобы извлечь все преимущества из инвестиций в корпоративное обучение, им необходимо расширить свое восприятие того, когда, где и как проходит обучение»⁹⁴.

Изолированные программы обучения редко являются решением бизнес-проблем, которые по своей природе систематичны⁹⁵. «На фундаментальном уровне каждая организация – система оценки работоспособности человеческого капитала. Она была основана людьми, управляется людьми, существует с единственной целью принесения ценности людям, являющимися владельцами акций… В основе целостного подхода к совершенствованию организации должна лежать эта идея»⁹⁶.

Занимающаяся увеличением результативности международная организация International Society for Performance Improvement (ISPI) с момента основания подчеркивала необходимость целостного и системного подхода при разработке решений для работы с человеческими ресурсами. Их стандарт деятельности гласит: «Системный взгляд критично важен, так как организации – очень сложные открытые системы… Системный подход учитывает более широкую среду, которая влияет на процессы и другую работу. Среда включает не только вводные данные, но и, что более важно, давление, ожидания, преграды и последствия»⁹⁷.

Связанные с парадигмой мероприятий проблемы многочисленны, не самая маленькая заключается том, что она способствует тому, что сотрудники относятся к программе обучения как к футбольному матчу или театральному представлению, то есть как простые наблюдатели. Парадигма мероприятий предполагает, что сотрудники уже сделали свою часть работы, просто придя. Когда мероприятие заканчивается, все закончилось и ничего более не ожидается. Программы корпоративного обучения должны сильно от этого отличаться. Участники должны ожидать, что им будет нужно играть активную роль в их собственном обучении и продолжать процесс спустя долгое время после окончания программы. Именно это обычно приносит ценность, к чему мы вернемся ниже и при обсуждении «Д4. Достижение: Достижение переноса обучения на практику».

Практическое применение:

• Обращайте внимание на то, как глубоко внедрена парадигма «обучение-как-мероприятие» в том, как эксперты по корпоративному обучению и бизнес говорят об обучении.

• Избегайте преподносить программы обучения как «мероприятия».