Текст книги "Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты"

Мы будем обсуждать фазу II, период формального обучения, в деталях в следующей главе («Д3. Действенность: Действенность процесса обучения»). Независимо от метода или средств – занятий с преподавателем, онлайн-обучения, обучения действием, обучения на рабочем месте, обучения путем открытий или любой их комбинации – критично важным остается следующее:

• Обеспечьте согласованность между опытом формального обучения и ожидаемыми конечными бизнес-результатами.

• Основывайтесь на заданиях фазы I.

• Используйте подходы к обучению, которые подходят под требуемое поведение и навыки.

• Уважайте принципы обучения взрослой аудитории.

• Убедитесь, что участники могут применить изученное в своей работе («Могу ли я?»).

• Убедите их в пользе применения («Буду ли я?»).

• Обеспечьте устойчивый и бесперебойный переход между фазами II и III (Перенос и применение).

Фаза II является наиболее изученной в корпоративном обучении. Доступно множество книг, курсов и научных статей по педагогическому дизайну. Даже при этом обучение в этой фазе может быть усилено путем большей концентрации на бизнес-целях, выборе методов обучения в соответствии с требуемыми поведением, выделением достаточного времени на практику, а также с убеждением, что участники понимают актуальность и полезность того, что их просят изучить. Последнее важно. Взрослые обучающиеся более мотивированы учиться и делают это более эффективно, когда им понятна актуальность того, чему они обучаются¹¹⁹.

Взрослые мотивированы учиться, когда понятна актуальность.

Расширенная логическая модель – цепочка создания ценности в обучении (страница 140) может помочь убедиться, что содержание и педагогическая методология логично согласуются с ожидаемыми результатами. Используйте бизнес-цели в качестве критериев для принятия решений о том, что включить в программу, а что оставить за ее пределами. Используйте требуемое поведение при принятии решений о структуре обучения. Когда программы обучения построены таким образом – всегда держа во внимании бизнес-результаты – участникам намного проще увидеть актуальность и ответить «Да» на вопрос «Буду ли я?».

Фаза III – перенос обучения– это место, где «шины встречаются с дорогой» и где большинство программ терпит неудачу. Что происходит (или не происходит) на этом этапе процесса является решающим в том, принесет ли программа ценность или окажется браком. Независимо от того, какое количество обучения происходит в фазе II, оно остается затратами для организации, пока не используется как способ повышения результативности (рисунок Д1.2, страница 41). Общая польза от обучения, а значит и от обучающей организации, зависит от эффективности переноса обучения. Вследствие чего, мы настоятельно рекомендуем профессионалам корпоративного обучения взять ответственность за фазу III и влиять на среду после формального обучения.

На сегодняшний день перенос обучения и его применение – третья фаза процесса превращения обучения в результат – самое слабое звено корпоративных программ обучения (рисунок Д2.11). Поэтому усиление переноса представляет самую большую возможность для увеличения общей эффективности корпоративного обучения.

В усилении переноса обучения заинтересованы все: обучающийся, организация обучения и развития, руководитель обучающегося и компания в целом. Эта фаза заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделялось в прошлом.

Если перенос настолько важен, почему обучающие организации не сделали больше для управления этой критичной фазой? Мы полагаем, что на этом пути есть три основных препятствия:

1. Доминирующая парадигма относится к обучению как к мероприятию, относит разработчиков программ к чуть более высокой категории, чем организаторы мероприятий.

2. Период после формального обучения – это «земля, которая никому не принадлежит», между обучающей организацией и оперативным управлением; никто не принимает ответственность за перенос обучения и результаты.

3. Историческая нехватка систем управления процессами.

 Рисунок Д2.11. ФАЗА III, ПЕРЕНОС ОБУЧЕНИЯ, – САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО БОЛЬШИНСТВА ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

Мы обсудим эти проблемы более детально в главах «Д4. Достижение: Достижение переноса обучения на практику» и «Д5. Дополнительная поддержка: Дополнительная поддержка результативности». Основная мысль здесь заключается в том, что планирование фазы III – перенос обучения и его применение – это решающая практика дисциплины «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения». В самом деле, успех всей программы держится на ней. Развитые обучающие организации выделяют ресурсы, чтобы оказать влияние на этот важнейший, но часто игнорируемый, аспект превращения обучения в результаты.

Фаза IV является финишной линией обучения. Она завершает цикл обучения, признавая достигнутый участниками программ результат. Существует три веские причины включения признания достижений в полный опыт обучения:

1. Это сильно мотивирует.

2. Это устанавливает четкую финишную линию.

3. Сама оценка также является опытом обучения.

Признание и «Буду ли я?»

Чувство достижения прогресса увеличивает продуктивность, креативность и приверженность.

Оказывается, что признание чьих-либо усилий является мощной мотивацией. Чтобы участники отвечали: «Да, я буду прилагать усилия ради изменений» и сохраняли свои усилия со временем, они должны чувствовать, что достигают прогресса, и видеть этому подтверждение. Когда Амабиле и Кремер (2011) проанализировали тысячи ежедневных производственных журналов, они обнаружили, что чувство достижения прогресса в значимой работе связано с большей продуктивностью, креативностью и приверженностью работе.

Наоборот, когда сотрудники чувствовали, что они не достигают прогресса, или когда их работа не имела смысла, они были менее мотивированны, менее креативны и менее продуктивны. К сожалению, Амабиле и Кремер также обнаружили, что «слишком много руководителей не осведомлены о важности прогресса, и поэтому не беспокоятся и не предпринимают меры по его поддержанию¹²⁰».

Рисунок Д2.12. ЧУВСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ПРОГРЕССА КРИТИЧНО ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ В ПОВЕДЕНИИ

Чувство достижения прогресса важно для поддержки любого изменения в поведении (рисунок Д2.12). Исследования Государственного реестра контроля за соблюдением установленных норм массы тела, например, показали, что люди, которые регулярно себя взвешивали, были более успешны в потере веса и его удержании, чем те, кто этого не делал. «Маленькая победа в потере даже половины фунта может предоставить заряд импульса, необходимого, чтобы придерживаться диеты. Нам нужно видеть маленькие победы, чтобы верить, что большая битва будет выиграна»¹²¹.

Если мы хотим мотивировать сотрудников продолжить обучение на работе, тогда нам необходимо найти способы подключиться к их внутренней мотивации, дав им чувство, что они достигают прогресса и что их работа по применению обучения имеет смысл. Дэниел Пинк изучил литературу по мотивации в Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует (2008) и пришел к выводу, что для большинства людей внутренняя мотивация достичь веры в собственные силы и самоудовлетворения более сильна, чем внешние вознаграждения, такие как деньги или должность.

Дэн Эрили предоставил доказательства, что работает и обратное: игнорирование ваших усилий является мощным демотиватором¹²². Он сравнил три группы: тех, чьи достижения были признаны, тех, чья работа игнорировалась, и тех, чья работа была помещена в шредер сразу после завершения. Удивительное открытие заключалось в том, что группа, работа которой игнорировалась, отказалась от работы почти так же быстро, как те, чья работа сразу уничтожалась. Другими словами, недостаток признания уничтожает внутреннюю мотивацию почти так же, как превращение работы в мусор.

Если вы хотите, чтобы люди применяли то, чему они научились, вам необходимо признать их усилия.

Ключевой урок для профессионалов обучения заключается в том, что, если вы хотите, чтобы люди прилагали усилия для применения того, чему они научились, тогда вам необходимо убедиться, что присутствует признание их усилий и одобрение достижений. Это может быть выражено просто, как самооценка или награждение баллами или сертификатом завершения обучения на основе демонстрации применения в работе. Или это может включать и более сильнодействующие стимулы, такие как необходимость отчитаться о своих усилиях и достижениях старшим руководителям (Кейс Д2.3).

Исторически департаменты обучения не делали достаточно для использования внутренней мотивации: участники не получали признания, когда прилагали усилия для применения обучения в работе. Именно поэтому мы считаем фазу IV – признание достижений – неотъемлемой частью полного опыта обучения.

Практическое применение:

• Создайте процесс, который гарантирует, что сотрудники чувствуют, как они достигают прогресса, когда стремятся применять новые навыки, даже если это просто самоконтроль.

Кейс Д2.3

Повышение эффективности с помощью обучения в DuPont

В течение более 200 лет компания DuPont привнесла на глобальный рынок науку мирового класса через инновационные продукты, материалы и услуги. DuPont выпускает тысячи новых продуктов каждый год на различных рынках: сельскохозяйственный сектор, пищевая промышленность, коммуникации, строительство, транспорт и безопасность.

DuPont применяет стратегический подход к маркетингу – DuPont Marketing Excellence (DMX) – чтобы гарантировать успешный выход на рынок и глобальный охват рынка. Рэнд Мендес, директор DMX, ответственен за то, чтобы основополагающие принципы DMX вели к применению обучения и бизнес-результату.

Программа DMX для проектных команд – программа повышения квалификации, которая использует практический и проектный методы обучения. В программе используются четыре высокоприоритетных проекта, каждый из которых нуждается в стратегическом плане маркетинга для успеха. Реальная работа над этими проектами становится основой обучения во время курса DMX для управления проектами.

Для разработки процесса использовались принципы 6Д. Команда DMX сначала создала устойчивый фундамент «Д1: Диагностика», чтобы убедиться в прозрачности ожидаемых результатов. Они также использовали процесс «Д1: Диагностика» для определения и разработки каждого из проектных документов. Каждый проект прошел строгий процесс бизнес-анализа до того, как он стал объектом опыта обучения действием.

Учебные модули и задания между сессиями были разработаны, чтобы поддержать перенос и приложение изученного. Участники из различных бизнес-функций совместно работали в течение трех трехдневных программ, которые распределены по полугодию, во время которых они изучают основы стратегического маркетинга и применяют знания в высокоприоритетных проектах, которые являются частью их текущей работы. «Достижение переноса обучения было сильно проще, когда обучение участников и их приоритетные задачи были неразделимы», – рассказал нам Рэнд. Чтобы и дальше гарантировать перенос, команда DMX применяет коучинг и лидерскую поддержку во время всего процесса. «Финишная линия» программы – презентация стратегического маркетингового плана команде руководителей и его внедрение в цепочку создания ценности в процесс продаж DuPont.

«Исключительный индикатор успеха программы заключается в том, что бизнес не старается запросить данные по отдаче от инвестиций. Они уже видели созданную ценность от успешного внедрения планов, разработанных в программе».

Рэнд причисляет успех программы к тщательности команды при обеспечении того, что все шесть дисциплин и ключевые факторы успеха были рассмотрены и запланированы при создании программы, а также к приверженности команды к постоянному совершенствованию.

Прикрепите себя к обучающемуся

Наконец, вам следует убедиться, что опыт участника во время всех четырех фаз обучения последовательный и согласованный. Мы считаем идею «прикрепления себя к обучающемуся» (рисунок Д2.13) полезным упражнением.

Идея зародилась на базе статьи Шапиро, Рангана и Свекла в Harvard Business Review¹²³. Они утверждали, что единственный способ действительно понять клиентский опыт (и то, как его улучшить) – это, в переносном смысле, «прикрепить себя к заказу». В их случае это означало – следить за заказом на всех стадиях в их компании, чтобы увидеть сколько раз он был передан, как часто он откладывался в сторону, как сложно было узнать его статус, где происходили ошибки и так далее.

Рисунок Д2.13. ПРОВЕРЬТЕ ДИЗАЙН ПРОГРАММЫ, ПРЕДСТАВИВ СЕБЯ ПРИКРЕПЛЕННЫМ К ОБУЧАЮЩЕМУСЯ НА ВСЕХ СТАДИЯХ

Применение этой идеи в обучении и развитии – представить себя прикрепленным к обучающемуся в течение всех четырех фаз от того момента, когда участник услышал о программе до применения на работе в последующие дни и месяцы, чтобы достигнуть лучшей результативности. На каждой стадии представьте себя обучающимися и задайте вопросы:

• Пойму ли я, что от меня ожидается?

• Является ли ожидаемый бизнес-результат понятным и адекватным?

• Пойму ли я, как программа обучения соотносится с другими системами, слоганами и корпоративными программами?

• Понятно ли то, как программа обучения относится к моей работе?

• Позволит ли программа мне сказать: «Да, я могу работать новым способом»?

• Куда я обращался бы за помощью, если необходимо?

• Могу ли я увидеть пользу для меня лично?

• Ответил бы я: «Да, я буду?» и приложил бы для этого усилия?

• Узнает ли кто-то и будет ли это важно, применяю ли я это или нет?

• Что думает мой руководитель? Поддерживает ли руководитель программу? Как я узнаю?

• Будет ли способ оценки моей работы усиливать мною изученное или будет этому противостоять?

Каждый раз, когда мы проделывали это упражнение с клиентами, мы обнаруживали возможности для улучшения, которые усиливали общий опыт и вклад. Чек-лист в приложении Д2.1 поможет вам убедиться, что педагогический дизайн охватывает полный опыт.

Практическое применение:

• Пересмотрите полный опыт обучения, чтобы убедиться, что все элементы работают вместе для гарантии «да, я могу» и «да, я буду».

Резюме

Вторая дисциплина, которую практикуют самые эффективные обучающие организация, – это «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения»: от того, как программа позиционируется в приглашении, к подготовке, ожидаемой в фазе I, к педагогическому дизайну фазы II, к ответственности и поддержке в фазе III, до того, как оценивается и признается прогресс в фазе IV.

Планы эффективных организаций также включают то, как элементы климата переноса будут усилены и скоординированы.

Полный опыт значительно выходит за рамки корпоративного обучения.

Разработка полного опыта значительно выходит за рамки традиционного корпоративного обучения. Это потребует новых навыков и избавления от давно устоявшихся парадигм. Это, по нашему опыту, единственный путь достичь настоящего прорыва.

Применение комплексного подхода к обучению и переносу знаний значительно увеличивает кажущуюся и реальную пользу от обучающих действий. Переопределение финишной линии как повышения результативности, вместо последнего дня сессии, является серьезным вызовом, который предлагает значительные вознаграждения.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Пересмотрите программы, за которые ответственна ваша группа, чтобы убедиться, что дизайн действительно включает полный опыт с точки зрения обучающегося.

• Нарисуйте логическую карту, которая включает действия во всех четырех фазах обучения.

• Проявляйте бдительность и не допускайте двусмысленных сообщений, когда то, чему обучают на программе, не соответствует бизнес-практике.

○ Такие несоответствия лишают участников желания пробовать применять знания, и если бросаются в глаза, то ведут к циничному отношению.

• Пересмотрите описание курса и приглашения, чтобы убедиться, что в них подчеркнута выгода, а не просто перечисляются характеристики.

• Обратите внимание бизнес-менеджеров на важность их поддержки на всех четырех фазах программы для достижения максимальной отдачи от инвестиций.

• Перенесите финишную линию: награждайте баллами, сертификатами и так далее только после того, как навыки и знания применены.

• Убедитесь, что описания, расписание и другая коммуникация не усиливают парадигму «обучение-как-мероприятие».

• Убедитесь, что есть механизм, который дает участникам чувство достижения прогресса по время фазы применения и поощряет их за повышение результативности.

• Вернитесь для обратной связи к участникам: как они ответили на вопрос «могу ли я» и «буду ли я» в работе, почему?

Для бизнес-лидеров

• Попросите профессионалов обучения нарисовать логическую карту стратегически важных программ.

○ Проверьте ее на предмет наличия плана на все четыре фазы обучения.

○ Четко ли обозначены бизнес-цели? Имеют ли смысл данные действия?

• Прислушайтесь к тому, как вы и другие менеджеры говорят об обучении. Какие сообщения вы посылаете? Не усиливаете ли вы ненароком взгляд на обучение как на мероприятие?

• Спросите ваших руководителей о том, что они делают, чтобы убедиться, что ожидаемое развитие «приживается».

• Создайте системы, которые предусматривают ответственность бизнес-менеджеров за достижение результатов в итоге обучения и развития.

○ Измеряйте и награждайте активное вовлечение менеджеров в процесс.

○ Убедитесь, что «видеоряд совпадает со звуком», то есть то, что менеджеры говорят, что менеджеры делают, и то, что поощряет система, находится в согласии. Если нет, то вы теряете время и деньги на обучении.

• Убедитесь, что имеется процесс по оценке, поощрению и вознаграждению достижений.

○ Помните, что надо охватить всех; признавайте вклад менеджеров и участников, а также профессионалов корпоративного обучения в успешные программы.

Глава 3
Д3: Действенность. Действенность процесса обучения

«Если участники не применяют то, чему они научились, программа была провалом, даже если произошло обучение».

– Дон и Джим Киркпатрик

Основной смысл любой корпоративной программы обучения – улучшить бизнес-результаты, оказав сотрудникам помощь в более эффективном выполнении их работы (рисунок Д3.1). Насколько они успешно усвоят, а затем будут применять новые методы, определит конечную ценность программы обучения. Для получения отдачи от инвестиций требуется как эффективное, так и результативное обучение.

В корпоративной среде эффективность обучения приравнивается к его применимости. Программы обучения и развития должны не только передавать новые знания и навыки, они должны делать это таким образом, чтобы способствовать их применению для достижения целей организации.

То, как проходит обучение – последовательность, методы, структура, расписание, обратная связь, среда и т. д., – влияет на то, как участники отвечают на вопросы «Могу ли я» и «Буду ли я», а следовательно на то, принесет ли обучение ценность или окажется браком. «Каждое педагогическое решение должно основываться на том, как обучающийся воспринимает информацию, или оно просто не будет работать»¹²⁴.

Так как обучение приносит ценность только тогда, когда оно применяется, Третья дисциплина прорывного обучения – «Д3. Действенность: Действенность процесса обучения», или то, как использовать педагогические стратегии для максимизации применимости (переносимости) обучения на работу сотрудника и деятельность компании.

Рисунок Д3.1. ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ЛОГИКА ОБУЧЕНИЯ: РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ УЛУЧШАЕТСЯ, КОГДА СОТРУДНИКИ УСВАИВАЮТ, А ЗАТЕМ ПРИМЕНЯЮТ НОВЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ

В этой главе мы детально рассмотрим те аспекты педагогического дизайна, которые помогут сотрудникам усвоить новый материал и затем применить его по мере накопления опыта. Мы подчеркнули наиболее часто встречаемые в корпоративном обучении проблемы и предложили решения. Темы включают:

• Обучение – это средство достижения заданных целей

• Как люди учатся

• Узкие места и критические точки в процессе обучения

• Гарантировать «Да, я могу»

• Способствовать «Да, я буду»

• Чек-лист для «Д3: Действенность»

• Рекомендации для лидеров обучения и бизнес-лидеров

Обучение как средство

Центральная тема Шести дисциплин, и особенно «Д3: Действенность», состоит в том, что обучение – это средство достижения цели – повышения результативности. В то время, как обучение – необходимый шаг в процессе повышения результативности, оно не является его конечной целью (рисунок Д3.2). В этом отношении корпоративное обучение отличается, например, от обучения в университете. Финансируемое организацией обучение должно максимизировать применение, а не просто теоретическую подготовку и понимание.

Фокус на применении требует прагматичного подхода к процессу обучения, которое должно быть направлено на развитие навыков и их практическое применение. Также это требует того, чтобы в процессе аттестации оценивалась способность обучающегося применить новые навыки и знания в рабочей среде, а не просто способность воспроизвести факты или теорию.

Эффективное применение новых знаний и навыков – это процесс, состоящий из трех шагов (рисунок Д3.3). Первый шаг – это распознавание актуальной возможности. Ситуации, с которыми сталкивается сотрудник в работе редко, если когда-либо вообще, точно совпадают с представленными в процессе обучения. В связи с этим сотрудники должны быть способны идентифицировать отличительные черты (сигналы) текущей ситуации, сопоставить их с соответствующей информацией и навыками, и наконец, адаптировать навыки под новую ситуацию, таким образом совершив процесс, который теоретики обучения называют «далеким переносом»¹²⁵.

Рисунок Д3.2. ОБУЧЕНИЕ – ЭТО НЕОБХОДИМЫЙ ШАГ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, НО ОНО ЯВЛЯЕТСЯ ТОЛЬКО СРЕДСТВОМ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Способ усвоения знаний и навыков влияет на способность сотрудников сделать каждый из этих трех шагов, а следовательно, на то, будут ли они успешно применены. Оптимизация эффективности обучения требует выбора педагогических методов и стратегий на основе научных исследований о том, как люди учатся, запоминают и работают. Многие применяемые в настоящее время в корпоративном обучении практики следуют лишь части или вовсе противоречат знаниям о том, как лучше всего обучаются люди. Для подтверждения этого заявления требуется краткое изложение основ когнитивных нейронаук.

Рисунок Д3.3. ТРИ ШАГА ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ НОВЫХ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ