Текст книги "Дорогие коллеги. Как любимая работа портит нам жизнь"

Глава 4
Обслуживание с улыбкой: розничная торговля

Энн Мари Рейнхарт не предполагала, что половину своей жизни проработает в розничной торговле, но так уж распорядились обстоятельства.

«Я всю жизнь работала. Бывало, одновременно в двух или трех местах», – рассказывает она. Незадолго до рождения первого ребенка Рейнхарт ушла из компании, работавшей с медицинскими счетами, плохо представляя себе, что делать дальше. Спустя несколько месяцев после родов она шла мимо магазина Toys “R” Us и увидела объявление: «Ищем сотрудников». Ее тут же взяли на работу – подменить ушедших в отпуск на время праздников. Это было в 1988 году.

«Я не планировала работать кассиршей и вообще не думала, что окажусь в сфере ретейла. Это совсем не входило в мои планы, – смеется Рейнхарт. – Сейчас на такую подработку обычно устраиваются мамы с детьми, студенты или те, у кого есть вторая работа». Но ей понравилась идея снова начать работать после рождения ребенка. Кроме того, она хотела купить мужу подарок на Рождество, и тратить на это его же деньги она не собиралась. «У меня всегда были свои деньги», – говорит она.

Рейнхарт родом с Лонг-Айленда, о чем свидетельствует ее характерный акцент, сохраняющийся даже сейчас, после многих лет жизни в Северной Каролине. Рейнхарт – добродушная и заботливая женщина, а когда она рассказывает смешные истории, ее глаза лукаво блестят. Она рассчитывала уйти из Toys “R” Us после окончания праздников, но руководство магазина начало учить ее, как общаться с клиентами и пользоваться кассовым аппаратом. Зарплата была не слишком высокой, на работе приходилось и понервничать, но магазин предложил Рейнхарт гибкий график, позволявший выкроить время на семью. «Я и перед смертью буду говорить: „Они всегда шли мне навстречу“, – смеется женщина. – В те годы, когда компанией руководил Чарльз Лазарус[266]266
  Чарльз Лазарус (1947–2018) – основатель Toys “R” Us.


[Закрыть], в ней царила семейная атмосфера».

Благодаря гибкому графику Рейнхарт проработала в Toys “R” Us вплоть до второй беременности и только тогда задумалась о том, чтобы навсегда уйти из магазина. Но когда оба ее ребенка пошли в школу, она уступила уговорам менеджеров и коллег и стала работать на полную ставку, перейдя на позицию супервайзера. У новой должности были свои преимущества: Рейнхарт получила медицинскую страховку. Ее муж вместе со своим братом был владельцем небольшого бизнеса, поэтому страховка обходилась им в несколько тысяч долларов ежегодно. Страховка и гибкий график убедили Рейнхарт остаться на работе. «В те времена Toys “R” Us был очень хорошим местом. Я работала, а еще была вожатой скаутов и „футбольной мамой“ – в общем, стала такой матерью, какой и хотела быть».

Все это вовсе не значит, что у Рейнхарт была работа мечты. Компания давала женщине отгулы, чтобы она могла проводить время с детьми, но вкалывать все равно приходилось прилично. «Думаю, никто не осознаёт, на какие жертвы идут работники ретейла. Нам приходится проводить меньше времени со своими семьями, – говорит она. – В декабре я почти не видела своего мужа. Он рано вставал на работу. Когда я приходила домой, он уже спал. Когда он уходил на работу, я спала». Однажды муж сказал Рейнхарт, что ей нужно найти «настоящую» работу, и это очень разозлило женщину: «Я сказала ему: „Неужели ты не понимаешь, что я каждый день надрываюсь в магазине? Это настоящая работа“».

Разумеется, покупатели тоже приносили Рейнхарт много хлопот. Многие из них вели себя мило, но встречались и крайне неприятные типы. Иногда покупатели ее оскорбляли. «Каких гадостей я только не слышала в свой адрес», – рассказывает Рейнхарт. Бывало и так, что как супервайзеру ей приходилось заступаться за своих коллег. Пока мы говорим, она убирает со лба каштановые волосы и показывает шрам – он остался после того, как одна из покупательниц швырнула в нее игрушечную фигурку «могучего рейнджера». По словам Рейнхарт, эта женщина раз за разом приходила в магазин с одной и той же игрушкой, требуя вернуть деньги: «Наконец мой начальник не выдержал и сказал: „Послушай, она не может приходить к нам в магазин каждую неделю и требовать возврата. У нее нет ни чека, ни коробки. Мы больше не будем ничего ей возвращать“». Рейнхарт сказала женщине, что магазин отказывается делать возврат. «Я умею корректно разговаривать с людьми, поэтому ее реакция застала меня врасплох. Она просто взяла и кинула игрушку в меня!» – рассказывает моя собеседница. Рейнхарт вспоминает, как прикоснулась ко лбу рукой и поняла, что из раны хлещет кровь.

В другой раз неприятная история произошла уже с коллегой Рейнхарт, а она была вынуждена вмешаться. В магазин пришла женщина, чтобы вернуть товар (опять же явно бывший в употреблении). Сотрудница вежливо объяснила посетительнице, что не может принять его обратно. В ответ та «начала ругаться и оскорблять работницу магазина». Посетительница повернулась к своей дочери, которой было семь или восемь лет, и сказала: «Вот почему нужно хорошо учиться: чтобы потом не оказаться на такой работе». Рейнхарт вспоминает свою реакцию: «Я повернулась и спросила: „Что вы только что сказали?“» Ее коллега расплакалась, и Рейнхарт попросила посетительницу уйти из магазина. «В этот момент я подумала: „Ага, значит, люди считают, что мы тут, в магазинах, занимаемся ерундой“», – рассказывает моя собеседница.

Невестка Рейнхарт, работавшая в отделе обслуживания клиентов в том же магазине, тоже столкнулась с агрессивной посетительницей. «[Одна] женщина так разозлилась на нее, что сняла с дочери мокрые трусики и швырнула их ей в лицо», – сообщает Рейнхарт. Эта история до сих пор приводит ее в ярость.

Работа в сфере розничной торговли многому научила Рейнхарт. Теперь она может гордиться своим умением находить общий язык даже с самыми трудными людьми. Однако воспоминания о конфликтах с клиентами все равно ее ранят. «Это еще одна особенность ретейла. Если вы хорошо справляетесь со своей работой (неважно, насколько она дерьмовая), работодатели ни за что не позволят вам уйти, – рассказывает она. – Иногда я возвращаюсь домой абсолютно без сил». Хуже всего то, что менеджеры магазина часто шли на уступки покупателям, которые вели себя по-хамски: ведь главное – чтобы клиент был доволен. «Мало того, что вас оскорбляют покупатели, так еще и менеджеры магазина делают все возможное, чтобы им угодить», – жалуется Рейнхарт.

Покупатели постоянно говорили Рейнхарт о том, что она занимается «ненастоящей» работой. «Они так часто называли нас „тупыми“, что я и правда начала задумываться о том, что мы все недостаточно образованы, – продолжает моя собеседница. – Я училась в колледже. Половина кассиров в магазине сейчас тоже учатся. Как вы смеете называть нас тупыми?» Она отмечает, что экономические изменения привели к тому, что работа в ретейле перестала быть уделом исключительно подростков. Работая в магазине, она получала столько же, сколько работники промышленных предприятий, составлявшие основу американского среднего класса. При этом у работников ретейла не было профсоюза, а вместо обычной пенсии они получали нововведение – пенсионный план 401(k)[267]267
  Частный пенсионный план в США, позволяющий работникам вносить часть зарплаты (до уплаты подоходного налога) в инвестиционный фонд под управлением работодателя.


[Закрыть]. «Большинство моих ровесников – а мне 60 лет – выросли в семьях с неработающими мамами», – рассказывает она. Сейчас же женщины составляют бóльшую часть работников, занятых в сфере услуг и розничной торговли. Как и Рейнхарт, многие из них имеют детей и должны обеспечивать семью.

Проработав почти десять лет в огромном магазине Toys “R” Us в Хантингтоне на Лонг-Айленде, Рейнхарт перешла в новый магазин Babies “R” Us[268]268
  Магазины товаров для новорожденных, младенцев и детей ясельного возраста, входящие в сеть Toys “R” Us. Первый магазин Babies “R” Us открылся в 1996 году.


[Закрыть]. В праздники там оказалось спокойнее, не было сумасшедшей суматохи, и у нее появилась возможность проводить больше времени со своими детьми: «Я пришла домой и сразу после Дня благодарения украсила все к Рождеству. Все эти годы у меня не было нормальных праздников. Моим детям тогда было восемь и десять лет, и они тоже обрадовались, что мама дома».

Когда сыновья подросли, Рейнхарт с мужем стали думать о переезде на юг вслед за ее братом и сестрой, которые жили в Северной Каролине. Женщина снова начала размышлять, стоит ли оставаться в Toys “R” Us, но так как у компании было почти 800 магазинов, она могла переехать в другой город и устроиться на работу в филиал той же сети, получая ту же зарплату, что и в Нью-Йорке. При этом Рейнхарт заметила: за те годы, что она проработала в Toys “R” Us, сфера ретейла изменилась: во всех объявлениях, которые попадались ей на глаза, речь шла о поиске сотрудников на неполный рабочий день и без предоставления льгот. Она переехала в Дарем в Северной Каролине и стала управляющей магазином Babies “R” Us в торговом центре Southpoint Mall. В этом магазине продавались товары для маленьких детей, и Рейнхарт очень нравилось помогать молодым родителям в выборе вещей. Много лет спустя, уже на другой работе, она случайно столкнулась с бывшей клиенткой, которая сразу ее узнала. «Она сказала: „Вы же выбрали со мной все вещи для малыша, помогли подобрать детскую мебель“», – рассказывает Рейнхарт. За такие моменты она и любила свою работу.

Именно во время переезда Рейнхарт услышала, что Bain Capital собирается выкупить Toys “R” Us. Но, как было сказано работникам, Bain всего лишь инвестирует деньги в компанию, чтобы помочь ей расширить детские магазины до формата супермаркетов. Сначала она не придавала этому особого значения. В качестве представительницы эйчар-отдела магазина она ходила на ярмарки вакансий и рассказывала людям о работе в Toys “R” Us: «Я говорила, что это финансово стабильная компания, которой ничего не угрожает».

Сейчас Рейнхарт очень жалеет об этом. В 2005 году Bain Capital, Kohlberg Kravis Roberts (KKR) и Vornado Realty Trust взяли на себя управление компанией, и ситуация начала меняться. Все происходило медленно – настолько медленно, что Рейнхарт испытала шок, когда узнала, что ее магазин собираются закрыть. Он перестал работать в 2018 году, а вскоре после этого ликвидировали и всю компанию. Частные акционерные компании скупают фирмы, испытывающие финансовые трудности, привлекая заемные средства (это называется финансируемым выкупом). В результате такой операции деньги, взятые в долг для совершения выкупа, возвращаются на счет покупателя. А если выкупленная компания сталкивается с какими-либо трудностями (усилением конкуренции, как в случае Toys “R” Us, или пандемией коронавируса), то ее могут быстро ликвидировать. Именно так обанкротились многие легендарные фирмы, в том числе J. Crew и Neiman Marcus[269]269
  Covert B. The Demise of Toys ‘R’ Us Is a Warning // The Atlantic. 2018. July/August. URL: www.theatlantic.com/magazine/archive/2018/07/toys-r-us-bankruptcy-private-equity/561758; Maheshwari S., Friedman V. The Pandemic Helped Topple Two Retailers. So Did Private Equity // New York Times. 2020. May 14. URL: www.nytimes.com/2020/05/14/business/coronavirus-retail-bankruptcies-private-equity.html.


[Закрыть].

Рейнхарт потеряла работу, которой отдала 29 лет своей жизни, даже не получив выходного пособия. «Я проработала там почти всю свою взрослую жизнь, – говорит она, качая головой. – О чем я думала?» Но работа в Toys “R” Us научила ее тому, как постоять за себя и своих коллег. Этот бесценный опыт она получала и когда разговаривала с недовольными клиентами за стойкой обслуживания, и когда добивалась повышения зарплаты сотрудникам магазина, уже будучи эйчар-специалисткой. «Наверное, больше всего в жизни я горжусь своей тогдашней работой», – говорит Рейнхарт.

«Она подготовила меня к борьбе с компанией», – добавляет моя собеседница.

* * *

В 1892 году рабочие Хоумстедского металлургического завода начали протестовать, узнав о намерении компании сократить им зарплату. Руководство завода объявило локаут[270]270
  Временное закрытие предприятия или остановка рабочего процесса по инициативе работодателя без выплаты заработной платы.


[Закрыть], в ответ рабочие устроили забастовку. Чтобы подавить выступление, работодатель нанял бойцов из частного детективного агентства Пинкертона. Произошло открытое столкновение, в котором были убиты семеро рабочих. Сейчас от завода, где развернулось кровавое противостояние, остались одни только трубы. На его территории построен торговый центр, над которым красуется надпись: «Место, где традиции встречаются с модными трендами». Там, где сражались и умирали рабочие, добивавшиеся соблюдения своих прав, теперь трудятся работники сферы ретейла. Зарплата у них низкая, а текучка кадров в этой сфере высокая – словно тех битв конца XIX века и не было вовсе[271]271
  Jaffe S. America’s Massive Retail Workforce Is Tired of Being Ignored // Racked. 2017. June 20. URL: www.racked.com/2017/6/20/15817988/retail-workers-unions-american-jobs.


[Закрыть].

Работа продавцом в магазине ретейла – самый распространенный вид занятости в США (во многих странах Европы на этих позициях также трудится огромное число людей). Несмотря на рост числа интернет-продаж, пандемию и провозглашенную в последние годы «смерть ретейла», розничная торговля остается краеугольным камнем экономики и дает заработок миллионам людей по всему миру. Однако ретейл сложно назвать работой мечты: там вас ждут слабые гарантии занятости, низкие пособия, нестабильный график и практически полное отсутствие каких-либо возможностей карьерного роста[272]272
  European Commission. Which Sector Is the Main Employer in the EU Member States? // Eurostat. 2017. October 24. URL: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-20171024–1; Bureau of Labor Statistics. Charts of the Largest Occupations in Each Area // BLS.gov. 2019. May. URL: www.bls.gov/oes/current/area_emp_chart/area_emp_chart.htm; Biron B. The Last Decade Was Devastating for the Retail Industry. Here’s How the Retail Apocalypse Played Out // Business Insider. 2019. December 23. URL: www.businessinsider.com/retail-apocalypse-last-decade-timeline-2019–12; Thompson D. What in the World Is Causing the Retail Meltdown of 2019? // The Atlantic. 2017. April 10. URL: www.theatlantic.com/business/archive/2017/04/retail-meltdown-of-2017/522384; Bhattarai A. “Retail Apocalypse” Now: Analysts Say 75,000 More U.S. Stores Could Be Doomed // Washington Post. 2019. April 10; Carré F., Tilly C. Where Bad Jobs Are Better: Retail Jobs Across Countries and Companies. New York: Russell Sage Foundation, 2017. P. 1.


[Закрыть].

Разумеется, люди начали заниматься розничной торговлей далеко не вчера. Сфера ретейла давно приобрела свои характерные черты: в ней заняты в основном женщины, чаще всего на неполной ставке, работа которых тяжела не только в физическом, но также в ментальном и эмоциональном отношении. Работницы зачастую оказываются между клиентами и менеджерами, как между молотом и наковальней. Но по мере того как происходил переход от производственной к потребительской экономике, многие из тех, кто был занят в сфере производства (в основном мужчины, работавшие на полную ставку), лишались рабочих мест. Ретейл стал доминировать над сферой производства, а вместе с ним широкое распространение получили и соответствующие модели труда, гендерно маркированные как женские. Но главное различие между работой на производстве и работой в ретейле заключается в том, что в розничной торговле заставляют «обслуживать клиентов с улыбкой». В отличие от рабочих фабрик и заводов, сотрудникам магазинов приходится делать вид, что они любят свою работу[273]273
  Ikeler P. Hard Sell: Work and Resistance in Retail Chains. Ithaca, NY: ILR Press, 2016, loc. 379, 385, 389, Kindle.


[Закрыть].

Долгое время ретейл воспринимался лишь как дополнение к «реальной» экономике, а люди, занятые в этой сфере, считались менее ценными, чем заводские рабочие. В ретейле преобладал малый бизнес: в США вплоть до Великой депрессии независимые магазины составляли 89 % предприятий розничной торговли, и на них приходилось 70 % от общего числа продаж. Это были так называемые «магазины у мамы и папы» (mom-and-pap stores) – семейные предприятия, где работали всего один-два наемных сотрудника. Чаще всего всю работу выполняли члены семьи, в том числе дети[274]274
  Ikeler P. Hard Sell, loc. 395, 402.


[Закрыть].

Но капиталистическая модель производства привела к возникновению капиталистической розничной торговли – огромных универмагов и сетей магазинов, обещавших покупателям знакомый набор товаров в любом уголке страны. В свою очередь, капиталистическая розничная торговля с централизованным управлением создала большое количество рабочих мест для продавцов. В США число людей, занятых в сфере ретейла и не являющихся владельцами тех магазинов, где они работают, в период с 1880 по 1930 год выросло с 32 тысяч до 2,3 миллиона человек. В престижных магазинах одежды покупателей ждало высококлассное индивидуальное обслуживание: женщины-продавщицы терпеливо одевали клиентов с головы до ног. В то же время магазины фиксированных цен (five-and-dime stores)[275]275
  Универсальные магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров, продающихся по сниженной или фиксированной цене.


[Закрыть] были нацелены на удовлетворение потребностей растущего рабочего класса. В них можно было купить продукты, бакалею и какие-нибудь скромные лакомства, удостоившись в лучшем случае мимолетной улыбки продавца. Однако, несмотря на все различия между магазинами, у их сотрудников было кое-что общее: им приходилось много вкалывать за небольшие деньги[276]276
  Ikeler P. Hard Sell, loc. 394, 410–411, 419, 421, 431.


[Закрыть].

По мере увеличения числа магазинов розничной торговли росло и число продавцов. Продажа товаров с рук требовала целого ряда специфических навыков: от знания ассортимента до физической выносливости (продавцы нередко трудились по пятнадцать часов в день). Кроме того, требовались терпение и «умение работать с людьми»: нужно было уловить настроение покупателя и понять, сколько денег он готов потратить, чтобы предложить те товары, которые придутся ему по вкусу, и обеспечить дополнительные продажи. Но такие навыки считались менее ценными, чем навыки мужчин, занятых в промышленности или в сельском хозяйстве. Как пишет историк Бетани Мортон, экономика услуг «капитализировалась благодаря общественному консенсусу по поводу того, что женский труд не является настоящей работой, а навыки женщин – настоящими навыками». Другими словами, в дело вступала та же логика, что применялась к женской работе по дому (как оплачиваемой, так и неоплачиваемой), уходу за детьми и преподаванию[277]277
  Ikeler P. Hard Sell, loc. 427, 433, 436, 442, 451–452; Draut T. Sleeping Giant: How the New Working Class Will Transform America. New York: Doubleday, 2016. P. 44; Moreton B. To Serve God and Wal-Mart: The Making of Christian Free Enterprise. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2010. P. 54–55; Frank D. Women Strikers Occupy Chain Stores, Win Big. Chicago: Haymarket Books, 2012. P. 8, 29; Benson S. P. Counter Cultures: Saleswomen, Managers, and Customers in American Department Stores, 1890–1940. Champaign: University of Illinois Press, 1987. P. 229.


[Закрыть].

Поход по магазинам тоже считался исключительно женским делом, продолжением работы по дому. Следовательно, розничная торговля была нацелена на удовлетворение потребностей женщин как с низким, так и с высоким социальным статусом. Ретейлеры нанимали женщин на позиции продавцов, полагая, что те обладают необходимыми навыками и смогут создать в магазине атмосферу домашнего уюта. Предполагалось, что женщины от природы заботливы и восприимчивы к нуждам и желаниям окружающих и это позволяет им обслуживать других женщин, не переходя при этом границы между «женским» и «мужским» трудом.

Квалифицированные продавцы стали неотъемлемой частью бизнес-модели универмагов. Но магазинам приходилось балансировать между необходимостью развивать навыки своих сотрудников и платить им поменьше, получать высокую прибыль и сохранять низкие цены. По этой причине универмаги нанимали в основном молодых женщин, рассчитывая, что те будут более покладистыми. Тот факт, что молодые женщины обычно долго не задерживались на работе, так как выходили замуж и заводили семьи, был только на руку владельцам магазинов, заинтересованным в высокой текучке кадров: такое положение дел позволяло сохранять низкую зарплату и легко избавляться от слишком требовательных сотрудниц. Неполная занятость шла рука об руку с экономией на зарплатах. Предполагалось, что молодых женщин обеспечивают родители, а замужние не более чем зарабатывают на «карманные расходы» (если, конечно, им вообще удавалось сохранить работу: в ту эпоху были сильны предубеждения против работающих замужних женщин). Считалось, что в первую очередь женщина должна заниматься домашним хозяйством[278]278
  Benson S. P. Counter Cultures. P. 4, 26, 79, 125–126, 130, 187; Frank D. Women Strikers Occupy. P. 19.


[Закрыть].

Несмотря на сравнительно низкую зарплату, работа в сфере ретейла считалась хорошим вариантом для молодых девушек, желавших повысить свой социальный статус. Предполагалось, что работницы универмагов должны сами носить те вещи, которые продают. Кроме того, им предоставляли скидки в магазинах, где они трудились. Работа продавщицы была окружена ореолом респектабельности, поэтому на такие позиции брали в основном белых женщин, а вот чернокожих (а также евреек и иммигранток) считали недостойными столь высокого статуса. При этом продавщицы должны были демонстрировать почтительное отношение к клиентам, даже если те грубили им или жаловались начальству. Но опытным продавцам удалось создать такое пространство, где реальная власть принадлежала им, а не властным менеджерам или агрессивным покупателям. Они выработали особый секретный язык, чтобы обсуждать клиентов в их присутствии; объединяясь, помогали друг другу выполнить план по продажам; наконец, мстили коллегам, не соблюдавшим неформальные правила их профессии. Работники магазинов также иногда объединялись с покупателями, которые были заинтересованы в социальных реформах, особенно в эру прогрессивизма (до начала Первой мировой войны и Великой депрессии)[279]279
  Benson S. P. Counter Cultures. P. 20, 23, 125, 128, 209–210, 228, 230–233, 245.


[Закрыть].

Всем, кому когда-либо приходилось работать с людьми, знакома эта ситуация: приходится скрывать свои чувства, сохранять спокойствие, улыбаться и делать вид, что вы всем довольны, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. «Эмоциональный труд», как его обозначила социолог Арли Расселл Хокшилд, по-прежнему остается ключевой обязанностью продавцов. Именно необходимость заниматься эмоциональным трудом отличает их от работников промышленных предприятий. Если вы стоите за конвейером на автомобильном заводе, то не имеет никакого значения, улыбаетесь вы или хмуритесь. А вот если вы работаете продавцом, отсутствие приятной улыбки на лице может подпортить вам рабочую смену (особенно если вы рассчитываете на проценты с продаж или чаевые). Как пишет Хокшилд, «создание впечатления „любви к работе“ становится частью самой работы, и если работник действительно старается ее полюбить и получать удовольствие от общения с клиентами, это ему помогает»[280]280
  Хокшилд А. Управляемое сердце: коммерциализация чувств. М.: Издательский дом «Дело», 2019. С. 30; Hochschild A. R. The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press, 2012, loc. 144, 159, Kindle; Benson S. P. Counter Cultures. P. 127.


[Закрыть].

Такой труд гендерно маркирован как женский: женщин заставляют заниматься эмоциональным трудом в нерабочее время и управлять эмоциями во время работы. Неравное распределение эмоционального труда отражает общее неравенство, царящее в нашем обществе. Если человек вынужден подавлять свои эмоции, чтобы не доставлять неудобства окружающим, он ставит себя в подчиненное положение. Если вы целый день заботитесь о чувствах других людей, то о собственных эмоциях и потребностях приходится забыть. Навыками, необходимыми для такой работы, обладают люди, лишенные власти и живущие в подчиненном положении. Поэтому нет ничего удивительного в том, что сильные мира сего не считают эмоциональный труд важным навыком. Они полагают, что по праву рождения могут рассчитывать на почтительное отношение к своей персоне[281]281
  Хокшилд А. Управляемое сердце; Hochschild A. R. The Managed Heart, loc. 1410, 1421, 1445.


[Закрыть].

Несмотря на то что эмоциональный труд женщин обесценивался, руководители магазинов все равно платили своим сотрудницам и тем самым косвенно признавали, что их работа имеет значение. Появление специальных курсов и даже образовательных программ для продавцов в начале XX века подкрепляло идею, что сфера продаж требует особых навыков. Тем не менее зарплаты в сфере ретейла оставались крайне низкими. Продавщицы получали на 37–58 % меньше, чем их коллеги мужского пола. Одна работница обувного магазина пожаловалась следователю по трудовым вопросам: «Я получаю меньше, чем продавцы-мужчины, хотя сегодня я сделала на шестьсот продаж больше, чем они! И вы называете это справедливостью? Но я должна смириться и терпеть, раз уж меня угораздило родиться женщиной…» Профсоюзы тоже мыслили в категориях того, что Юнас Ансхельм и Мартин Хультман называют «моделью маскулинности промышленного рабочего-кормильца». Согласно их представлению, мужчины-кормильцы были в приоритете, именно их трудовые права нужно было защищать в первую очередь. Что касается «женской работы», то она уходила на второй план. Таким образом, идеологи «семейной зарплаты» одновременно оправдывали гендерный разрыв в оплате труда. Они поддерживали идею о том, что работа в сфере продаж – это краткосрочная и необременительная занятость без карьерных перспектив[282]282
  Gelin M. The Misogyny of Climate Deniers // New Republic. 2019. August 28. URL: https://newrepublic.com/article/154879/misogyny-climate-deniers; Anshelm J., Hultman M. A Green Fatwā? Climate Change as a Threat to the Masculinity of Industrial Modernity // NORMA 9. no. 2. 2014. P. 84–96. URL: https://doi.org/10.1080/18902138.2014.908627; Frank D. Women Strikers Occupy. P. 8, 29; Benson S. P. Counter Cultures. P. 131, 155, 166, 180, 229.


[Закрыть].

Труженицам ретейла приходилось убеждать профсоюзы, что их права тоже стоит защищать. Они добивались сокращения рабочего дня, повышения заработной платы, послаблений в дресс-коде, но прежде всего – признания важности своего труда, признания того, что они выполняют «настоящую» работу. Вдохновившись сидячей забастовкой на заводе General Motors во Флинте, штат Мичиган, работницы магазина Woolworth Five and Dime в Детройте (все без исключения – молодые женщины) устроили пятидневную сидячую забастовку, в результате которой им удалось добиться удовлетворения почти всех своих требований. Магазин Woolworth’s представлял собой четырехэтажное кирпичное здание, настоящий дворец шопинга, построенный, как пишет историк Дана Фрэнк, «для людей из рабочего класса». Продавщицы в Woolworth’s раздавали посетителям конфеты, разносили еду и продавали разнообразные товары по низким ценам, обслуживая представителей рабочего класса, постепенно добивавшихся права иметь достойную зарплату и свободное время, в которое они могли бы тратить заработанное. Продавщицы хотели того же. Они требовали признания их профсоюза, восьмичасового рабочего дня, оплаты переработок, скидок на обеды, бесплатной рабочей формы, права старшинства[283]283
  Практика, при которой сотрудники, в течение долгого времени проработавшие в компании, получают определенные привилегии по сравнению с теми, кто устроился недавно.


[Закрыть], возможности нанимать новых сотрудников через профсоюз и увеличения почасовой оплаты на 10 центов (до 35 центов в час)[284]284
  Ikeler P. Hard Sell, loc. 478–488; Frank D. Women Strikers Occupy. P. 11–14; Benson S. P. Counter Cultures. P. 236.


[Закрыть].

Забастовка в Woolworth’s стала тревожным звонком для руководителей магазинов ретейла. Фрэнк пишет, что эффект был такой же, как если бы сегодня «одновременно забастовали работники Walmart, Gap и McDonald’s». Работницы Woolworth’s проводили свою забастовку с блеском. Они понимали, что обаяние, благодаря которому их взяли на работу, подействует и на репортеров, и поэтому устроили настоящее шоу для журналистов и друг для друга. Они пели песни, танцевали, делали друг другу макияж и прически. Клиенты из рабочего класса поддержали продавщиц. В магазин даже прибыли члены профсоюза музыкантов, чтобы сыграть для забастовщиц. Через несколько дней забастовку объявили работницы еще одного магазина в Детройте, а профсоюз официантов и официанток пригрозил общенациональной стачкой. Конкурирующая сеть магазинов Kresge’s сразу же повысила зарплату своим сотрудникам на пять центов. Наконец, на седьмой день забастовки руководители Woolworth’s сдались. Успехи продавщиц из Детройта вдохновили их коллег по всей стране, и они начали выдвигать аналогичные требования[285]285
  Frank D. Women Strikers Occupy. P. 13–14, 19–20, 24, 37, 40–41.


[Закрыть].

Таким образом, период стремительного роста сетевых магазинов оказался также тем коротким периодом, когда их работникам удавалось одерживать быстрые победы в схватках с работодателями. Сохранявшаяся неприязнь к сетевым магазинам (наследие эпохи магазинов «у мамы и папы» и следствие популистской идеи «меньше значит лучше», отголоски которой мы слышим в речах современных политиков, воздающих хвалу «малому бизнесу») привела к тому, что во времена Великой депрессии пресса не слишком сочувствовала титанам розничной торговли. В особенности это касалось южных штатов, многие жители которых были уверены, что «социализм, атеизм, сетевые магазины и партнерские браки» взаимосвязаны и подрывают американскую культуру. Как бы то ни было, рост торговых сетей активисты остановить не могли. К концу 1940-х годов Союз розничных и оптовых магазинов и универмагов (RWDSU) насчитывал 90 тысяч членов, а Международный союз продавцов розничных магазинов (RCIA) – около 200 тысяч. Но даже в лучшие свои годы профсоюзы розничной торговли представляли всего лишь одного из десяти работников отрасли. Кроме того, на работников ретейла не распространялось действие ранее принятых законов о минимальном размере заработной платы[286]286
  Ikeler P. Hard Sell, loc. 496–499, 525–527, 531, 550; Moreton B. To Serve God and Wal-Mart. P. 8, 13; Lichtenstein N. The Retail Revolution: How Wal-Mart Created a Brave New World of Business. New York: Metropolitan Books, 2009. P. 54, 83.


[Закрыть].

Парадоксальным образом именно противники сетевых магазинов помогли добиться первых успехов Walmart, одной из крупнейших торговых сетей XX века. Основатель Walmart Сэм Уолтон, никогда не снимавший бейсболку, производил впечатление «своего парня» и грамотно использовал этот образ. Уолтону удалось убедить покупателей, что Walmart – это «семейная» компания, даже когда она разрослась до немыслимых размеров. Когда я в 2010-е годы беседовала с работниками Walmart с большим стажем, они по-прежнему рассказывали байки про Сэма. Но, как мы уже выяснили, семья – тоже форма работы, и Уолтон понял, как извлечь прибыль из этой модели. Чтобы завлечь в магазин домохозяек из сельской местности и заставить их потратить то, что они заработали на своей первой оплачиваемой работе, Walmart должна была создать для них ощущение семейственности[287]287
  Lichtenstein N. The Retail Revolution. P. 54; Moreton B. To Serve God and Wal-Mart. P. 5, 28, 37, 51.


[Закрыть].

Первый Walmart открылся в Озарке в северо-западной части штата Арканзас, где и по сей день находится штаб-квартира компании. С того момента началось расширение сети, охват которой теперь, как пишет историк Нельсон Лихтенштейн, сопоставим с охватом Голландской Ост-Индской компании в XVIII веке. Период роста Walmart пришелся на то время, когда по всему миру происходил переход от экономики производства к экономике ретейла. Woolworth’s и первые магазины, начавшие принимать заказы по почте (Sears и другие), смогли воспользоваться размахом своего бизнеса и приобрести определенную власть над производителями, поставлявшими им товары на продажу, но Walmart вывела эту практику на принципиально новый уровень[288]288
  Lichtenstein N. The Retail Revolution. P. 11, 14, 19–20, 24.


[Закрыть].

Главной инновацией Walmart стали новые методы распределения товаров. Однако успехи компании в сельских районах США, население которых сильно поредело вследствие Великой депрессии, в значительной степени были обеспечены трудом женщин, работавших в первых дисконтных магазинах сети. Эти женщины объяснили Уолтону, что для них важно чувство христианского служения и осознание того, что они помогают обществу. Эти ценности были куда более существенной мотивацией для продавщиц, чем их низкая зарплата. Таким образом, работники Walmart принесли в компанию христианские ценности. Со временем они просочились наверх и стали влиять на тот образ компании, который создавал Уолтон. Паника, вызванная экспансией сетевых магазинов, отчасти была связана с гендерными стереотипами и опасениями американцев, что «нация продавцов» потеряет свою мужественность. Walmart с его семейной иерархией восстановила пошатнувшийся порядок: в магазинах сети работали женщины, с улыбкой на лице обслуживавшие отцов семейства, находившихся на самом верху социальной иерархии[289]289
  Lichtenstein N. The Retail Revolution. P. 36–38; Moreton B. To Serve God and Wal-Mart. P. 5, 51, 54, 61, 65, 71–72, 76–77.


[Закрыть].

Walmart удалось сократить издержки благодаря внедрению модели самообслуживания: покупатели (в основном женщины) сами выполняли бóльшую часть работы, находя необходимые им фирменные товары на полках и лишь изредка обращаясь за помощью к сотрудникам магазина. Компания, рекламируя свое высококлассное обслуживание, одновременно пыталась сократить число отвечающих за него продавцов. В Walmart поощряли кассиров, быстро сканировавших товары на кассе: сотрудники, просканировавшие 500 товаров за час, получали специальный значок. У тех, кто очень быстро сканировал товары, болели запястья, зато ускорение давало дополнительные данные для системы распределения и хранения товаров «точно в срок»[290]290
  Система хранения «точно в срок» предполагает доставку продукции в магазины в требуемом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Такая система позволяет максимально сократить издержки на транспортировку и хранение продукции.


[Закрыть]. А еще это приводило к деквалификации работников и обесцениванию их эмоционального труда, который компания так уважала на словах[291]291
  Moreton B. To Serve God and Wal-Mart. P. 79–80; Lichtenstein N. The Retail Revolution. P. 41.


[Закрыть].

В 1960-е годы Джон Кеннеди включил в свою предвыборную программу пункт о повышении зарплат продавцам магазинов розничной торговли и добился принятия соответствующего закона. Ему удалось сделать это несмотря на противодействие консерватора Барри Голдуотера, чьи родители сами работали в универмаге, и Сэма Уолтона, который яростно выступал против повышения размера минимальной заработной платы и требовал от своих менеджеров оградить магазины Walmart от профсоюзов. Walmart удалось добиться этого, создав профессиональную культуру, подчеркивавшую важность работы в сфере услуг. Правда, выражалось это только в голословных заявлениях (и в надписях «Наши сотрудники меняют мир к лучшему» на бейджиках, которые были возвращены в 2015 году после того, как работники сети начали бастовать): зарплату продавцам никто не повысил. Как и другие фирмы, последовавшие ее примеру, Walmart стремилась привить работникам чувство принадлежности к компании, которое компенсировало бы низкую зарплату и позволяло бы руководству излучать ауру заботы, ставшую залогом успеха их бизнес-модели[292]292
  Lichtenstein N. The Retail Revolution. P. 83, 89–90, 126, 94; Moreton B. To Serve God and Wal-Mart. P. 103, 106, 116; Hochschild A. R. The Managed Heart, loc. 2095.


[Закрыть].