Текст книги "Успех и счастье. Чему учить ребенка, чтобы он достиг всего, чего хочет"

Мы уже много говорили о ключевой роли, которую играют образы в нашем мышлении. Но как они связаны с эвристиками? На самом деле образы часто лежат в их основе. Рассмотрим с этой точки зрения эвристику наличия. Некоторые образы настолько яркие, что, поселившись в сознании, способны мотивировать наши поступки на протяжении целой жизни. Российский психолог М. Мелия говорит об образах, приходящих из сказок. Все мы знаем о таком персонаже, как Емеля, который, сидя на печи, дожидался щуки, выполняющей все его желания. Многие говорят, что этот образ олицетворяет для россиян формулу успеха. Мол, все должно случиться «по щучьему велению, по моему хотению». Именно этим и объясняется пассивность «русского характера»[12]12
  Послушаешь – вроде убедительно. Только сравнить не с чем, так как сказки других народов мы знаем плохо, а мечта о легкой добыче – обще человеческая.


[Закрыть]. Но может быть, и в такой позиции есть доля правды? Марина Мелия приводит примеры, когда топ-менеджеры рассказывали ей о своих любимых сказочных героях, а потом оказывалось, что многие их поступки объяснялись желанием подражать этим героям. Вам кажется это странным? Но в книгах по психологии инвесторов часто описывается похожий феномен. Инвесторы часто теряют деньги, поскольку им «стыдно» зарабатывать: подсознательно они боятся «обделить проигравших» и поэтому стремятся «поделиться» с несчастными. Такая позиция продиктована религиозно-этическими нормами.

Прочитав книгу М. Мелия, я задумался о том, кто же мой подсознательный герой, и, к своему удивлению, обнаружил, что он пришел из старого американского фильма «Викинги». Согласно их поверьям, мужчина попадал в рай только в том случае, если он умер с мечом в руках. В фильме была сцена, когда англичане собирались казнить плененного предводителя викингов, бросив в яму с дикими зверями. При этом они отняли у него меч, чтобы его муки были еще более ужасными от осознания, что в рай он не попадет. Но викинг обратился к одному из союзников англичан с мольбой дать ему меч и позволить умереть как воину. Когда его просьбу выполнили, он был счастлив и смело прыгнул в яму.

Каким-то образом во время моих жизненных перипетий образ этого викинга действительно возникал в моем сознании и помогал «не выпускать из рук меч», но он же иногда толкал на неоправданные жизненные риски. Иными словами, сказочный герой влиял на мои реальные поступки. Конечно, один и тот же образ по-разному воздействует на наше сознание в зависимости от того, сколько нам лет. Например, когда мы юны, героиня типа Зои Космодемьянской олицетворяет для нас мужество и самопожертвование. Мы тоже хотим получить возможность стать героем и прославиться, что в этом возрасте очень важно. Повзрослев, мы уже будем думать о ней как о мученице и размышлять не о подвиге самой девушки, а о преступлениях коммунизма, так как Зоя и ее брат погибли, пытаясь ценой своих жизней освободить из сталинских лагерей невинно осужденного отца. Удивительно: один яркий образ – а сколько разных прочтений в зависимости от возраста тех, кто к нему обращается!

Забавно, но, перечитывая роман Дюма «Три мушкетера», утомляешься от сцен бесконечных попоек и драк, которые так забавляли в детстве.

Иными словами, подбирая образ для своего ребенка, помните, что вам он может казаться ценным, но не иметь нужного смысла для ребенка, и наоборот! Чтобы не ошибиться, расспросите своих детей о том, кто им нравится в нужной вам категории.

Можно провести параллель: авторы мультипликационного фильма, прежде чем создать тот или иной персонаж, часто встречаются с детьми, чтобы понять, как он должен выглядеть, чтобы соответствовать их ожиданиям. Так и образ героя, который вы подберете для ребенка, должен означать для него то, что направит его в нужном направлении.

Образы помогут не только сориентировать детей, но и справиться с тяжелой действительностью их родителям. Матери-одиночки часто рассказывают своим детям героические истории об отцах, которых те не знали. Они рассуждают так: пусть лучше гордятся, чем знают неприглядную правду. В США теоретики афроцентризма пошли еще дальше. Они объявили, что все чернокожие дети произошли от царей, что обелиск, стоящий в центре Вашингтона и являющийся символом США, – произведение их черных предков из Египта что именно там в доисторические времена изобрели вертолет.

Кому-то это «некоторое» искажение покажется неправильным, но оно не направлено против других, не призывает к расизму, но в то же время, возможно, помогло какому-нибудь чернокожему подростку на время забыть о нищете и наркотиках. Если так, то почему бы нет, ведь другие сказки тоже не запрещены?

Образ может создавать неправильные ожидания. «Не сотвори себе кумира» – одна из библейских заповедей, которая не теряет своего значения и в повседневной жизни. Одна знакомая рассказала интересный случай. В госпиталь, где она работала, пришел новый врач. Всем он показался очень талантливым и человечным, и на него хотели равняться. Но однажды его практикантка неправильно поставила диагноз. Ошибка была несущественной, но врач предпочел подтвердить диагноз, так как иначе получилось бы, что он не контролирует своих подчиненных. В душе этой женщины так и не смог возродиться образ «благородного» начальника, «кумира», хотя именно ее ошибку он и прикрыл, отступив от истины.

В свое время я постоянно слышал этот окрик («Не сотвори себе кумира») от своего отца, поскольку, как и все в возрасте пятнадцати-двадцати лет, увлекался всем подряд. Особенно моего отца злили упоминания об идеях, которых я набирался на занятиях йогой, в основном из-за ссылок на основателя кружка как на авторитет. Он и сейчас кажется мне достойным специалистом по йоге, но в то время работал бухгалтером, т. е. профессионально был далек от того, что нам преподавал. До сих пор с улыбкой вспоминаю, как отец мне говорил, что не хочет слышать об этом «йоге-бухгалтере». Не думаю, что отцу в полной мере удалось оградить меня от его влияния, но во взрослой жизни я все-таки был уже менее склонен к «обожествлению» чужих идей и поступков. Смогу ли я научить своего сына защищаться от подобного влияния?

Можно найти много образов, которые стимулируют не только эвристику наличия, но и эвристики подобия и якоря, однако это приятное упражнение мы оставим читателю.

Мы уже много говорили об эвристиках и отклонениях, которые анализировали Д. Канеман и А. Тверски. Продолжая свою работу, они обратили особое внимание на еще несколько аномалий, противоречащих рациональности. Мы должны иметь о них представление, если хотим знать, чего нам ожидать от «объектов любви», которых мы воспитываем. Рассмотрим аномалии в этом параграфе, хотя сама теория анализируется в одной из следующих глав.

Первая из аномалий – эффект постановки вопроса. Она заключается в том, что результаты обычно считаются позитивными или негативными после сравнения с некоторой изначальной позицией, принимаемой за точку отсчета. Ее изменение влечет за собой переоценку, приводящую к тому, что достигнутый результат может быть переклассифицирован из положительного в отрицательный, и наоборот. Представим себе: ваш ребенок ушел гулять и «исчез». Вы очень волнуетесь, обзваниваете всех знакомых, но никто его не видел. Вы вне себя! «Пусть только вернется, уж я его проучу на всю жизнь, как меня не слушать», – думаете вы. Проходит еще час, и вы уже мыслите по-другому: «Дай бог, чтобы ничего не случилось». Иными словами, ваша точка отсчета изменилась: вместо оскорбленного самоуважения вы чувствуете необходимость в безопасности ребенка. Когда мальчуган наконец возвращается, вы вроде и не знаете, что делать. С одной стороны, нужно наказать, а с другой – «Слава богу, что пришел»! Такие вот трюки играет с нами изменение первичной точки зрения на проблему.

Важность правильной постановки вопроса демонстрирует следующий анекдот. Молодой монах обратился к настоятелю с вопросом, может ли он курить во время молитвы. «Конечно, нет», – ответил настоятель. Услышав об этом, монах из соседней кельи пообещал уладить вопрос. Он пришел к настоятелю и спросил: «Святой отец, могу ли я молиться во время курения?»

Этот пример демонстрируют, что изменение формулировки вопроса влияет на ответ. В более сложных ситуациях, когда одно явление вытекает из другого и выбор приходится делать последовательно, эффект постановки вопроса оказывается сопряженным с эффектом умственной бухгалтерии. Предположим, вы решили сходить в кино. Билет стоит 10 долларов. Перед входом в кинотеатр вы внезапно обнаружили, что выронили купюру. У вас есть с собой другие деньги, и вы можете купить билет. Вы это сделаете? На этот вопрос 88 % опрошенных ответили положительно.

Изменим условия: на этот раз вы потратили 10 долларов, купили билет и перед входом в кинотеатр обнаружили, что потеряли его. Купите ли вы новый билет? На этот вопрос утвердительно ответили только 46 % участников эксперимента.

В данной ситуации эффект умственной бухгалтерии заключается в том, что в первом случае вы не выполнили свое намерение купить билет, чтобы пойти в кино, а во втором приобрели его. Иными словами, в первом эпизоде вы потеряли 10 долларов, а во втором – билет. В результате во втором случае вы должны были потратить на билет 20 долларов, и вам показалось, что это слишком дорого.

Эффект умственной бухгалтерии проявляется у наших бабушек. Они ведь готовы отдать внукам последнюю копейку, а себе не могут найти 300 рублей на новый халат.

Эвристики, отклонения, эффекты – все это свойства человеческого мышления, которые дают нам возможность быстро принимать, может быть, не совсем правильные, но достаточно комфортные решения. Их использование приводит к тому, что Талер называет «квазирациональностью».

Именно в этой «квазирациональности», или, иначе говоря, в «навороченной нашей психикой виртуальной реальности», каждый из нас и живет!

В любом случае от этих недостатков нам не уйти, поскольку это программы, с помощью которых работает наш мозг и которые изменяются под влиянием наших наблюдений, размышлений и жизненного опыта.

В этой главе описано много механизмов возникновения ошибочных мнений. Если предложенный автором материал убедил вас в том, что, как и многие другие люди, вы объективно не во всем бываете правы, что вам нужно обращать внимание на первопричины вашего поведения и ваших решений, то, может быть, вы придете к выводу, что нужно прощать ошибки другим, поскольку от них никто не застрахован, в том числе вы сами.

Кстати, может быть, стоит проще относиться и к собственным ошибкам, раз уж мы на них запрограммированы? Возможно, кое-каких оплошностей вам даже удастся избежать, потому что теперь у вас есть некая карта источников ошибок!

Что касается воспитания, то, возможно, теперь вы сможете быстрее выявлять мотивы поведения ваших чад и домочадцев, потому что вам уже известны некоторые особенности механизма работы их мозгов!

Кроме того, вы, вероятно, еще раз продумаете идею использования образов в воспитании. Они, несомненно, служат значительной частью процесса создания жизненных ориентиров, которые иногда как лекарство, а иногда и как медленно действующий яд, влияют на наши поступки, на долгие годы определяя наши решения и взгляды. Если вы сможете насадить такие ориентиры в сознание своих детей, значит, будете в какой-то степени контролировать их действия, не предпринимая значительных усилий.

Часть II
Процессы: выбор, решения, ошибки, исправление ошибок

Глава 3
Процессы и цели

Лидерство означает знать, что делать. Управление – знать, как делать. Вы – родитель, а это значит, что вы и лидер, и управленец в одном лице. Приходила ли к вам в голову такая мысль? Думали ли вы о себе в таком свете? Если нет, но вы согласны с правомерностью подобного определения своей роли, то вам нужно задуматься над следующим вопросом: какие идеи можно почерпнуть из своего производственного опыта для улучшения процесса воспитания детей?

Задав себе эти вопросы, вы, возможно, по-новому отнесетесь к этому привычному словосочетанию. Обычно в нем делают акцент на «воспитании». Слово «процесс» идет словно в нагрузку и самостоятельного значения не имеет. Оно и понятно: «воспитание» – это таинство. Как фактически с чистого листа воспитать личность, обладающую конкретными качествами? То, что до тебя этим занимались миллионы, не облегчает задачу. Она остается какой-то тайной жрецов.

«Процесс» же – слово, лишенное романтики. За его скучностью и обыденностью теряется признанная в бизнесе истина, что для упрощения задач нужно находить оптимальную последовательность действий.

Как сместить акцент с неизвестного понятия типа «воспитание» в сторону серии известных процессов, которые возникают в повторяющихся ситуациях?

Для чего нужно рассматривать процесс жизни как управленческий процесс

Самым успешным завоевателем всех времен и народов считается Чингисхан. В XIII веке его войска дошли от Китая до Западной Европы. Он захватил огромные пространства земли и управлял ими из своей юрты, находящейся за тысячи километров.

Представьте себе, насколько это сложно. Естественно, у него не было ни мобильного телефона, ни факса, да и за новостями по телевизору в режиме реального времени он тоже не наблюдал. У нас, современных людей, все эти инструменты есть, но, похоже, нам сложнее спланировать свой отпуск, чем ему было управлять империей!

Как же Чингисхану удавалось не только завоевывать, но и удерживать под своим контролем огромные территории? Наверное, секрет его способности к захвату стольких государств заключался в военной стратегии и организационных процессах, которые поддерживали эти захваты, а секрет удержания созданной империи – в эффективных процессах ее управления.

Помните, как до прихода Путина к власти многие говорили, что Россия стоит на грани распада? Слава богу, этого не случилось, но получается, что создать процессы, позволяющие сохранить целостность страны, и сейчас – непростая задача. А представляете, как в XIII веке Чингисхан управлял десятками не похожих друг на друга народов? Значит, используемые методы управления, основными из которых являются процессы, должны быть очень простыми и гибкими, понятными всем и исключающими противоречивые трактовки.

Иными словами, можно разработать некие универсальные процессы, подходящие большинству людей, невзирая на их пол, возраст, национальность и вероисповедание. Что в этом наблюдении удивительного? А то, что в повседневной жизни мы не очень-то ищем эффективные процессы, в том числе и касающиеся воспитания. Все складывается как-то само собой, без особого внимания с нашей стороны.

Между тем «процесс воспитания» состоит из тысяч постоянно изменяющихся процессов: дети взрослеют, вы тоже, меняются условия жизни и т. д. Для каждой из этих новых комбинаций вы должны разработать какой-то новый образ действий, т. е. новый процесс. За примерами далеко ходить не надо. Допустим, вы купили новые качели, и вам сразу же нужно понять, когда именно вы дадите ребенку на них покачаться, как будете контролировать его движения и т. д. Казалось бы, простая игрушка, но вы должны вписать ее в свою жизнь, т. е. разработать порядок операций во время ее использования, систему взаимодействия этой игрушки с другими и т. д.

Вы, наверное, читали специализированную литературу по психологии детей. В этих книгах месяцы и годы детства разделяются на разные периоды. Оказывается, в каждый из них все дети ведут себя почти одинаково. Но, согласившись с авторами этих книг, вы тем самым признаете, что, даже если ничего не изменилось в окружающей среде, нужно менять процессы, так как ребенок растет и переходит из одной стадии своего развития в другую. Если же не думать о том, чтобы правильно выстроить процессы, оптимизировать их и уйти от очевидных неудобств, то и складываться они будут случайным образом.

Что мы знаем о «процессах»

Мы не будем заставлять читателя зевать. Научные определения, классификации и т. д. останутся за кадром. Задача автора – просто направить взгляд читателя в нужном направлении и дать некий толчок для размышлений на тему воспитания.

Тем, кому слово «процесс» теперь кажется не второстепенной частью словосочетания «процесс воспитания», а чем-то более сложным, мы предлагаем использовать более обыденные словосочетания: «образ действий» или «порядок операций».

Чтобы не быть абстрактным, приведу для примера простой процесс укачивания грудничка. Когда жена в первый раз дала мне коляску с нашим вопящим младенцем, ее лицо выражало полнейшую растерянность. Ее мама сказала, что в Союзе детей успокаивали укачиванием в коляске, и мне предстояло понять, как это делать, так как коляску моя жена отнесла в разряд технологий, а за нее по дому отвечает мужик. (Хотя ей попался еще тот мужик: в комбинации молоток и гвоздь я никогда не был уверен, что чем забивают.) Дело было вечером, делать было нечего, малыш вопил, и поэтому пришлось быстро что-то изобретать.

Тут пригодился опыт укачивания младшего брата, который, как оказалось, я еще не забыл, хотя с тех пор, как я его применял, прошло почти сорок лет. Мне даже вспомнилось, как неистово я раскачивал коляску. Дурное дело – нехитрое я схватился за ручку, но у меня ничего не выходило: как бы сильно я ни давил, амплитуда качания была маленькой. «Что-то в конструкции колясок за сорок лет поменяли… изверги», – подумал я и ухватился за люльку. Как оказалось, в новой конструкции как раз она и была искомой раскачиваемой частью. Знакомый с детства процесс оказался подстроенным под сегодняшнюю технологию.

Потом я понял, что коляска хорошо крутится вокруг своей оси и можно укачивать малыша, не только качая ее, катая вперед и назад, но и резко разворачивая вокруг своей оси. Так процесс был дополнен с учетом последнего слова «колясочных» технологий. Через месяц я с интересом наблюдал, как наша прежняя няня обучала новую этим нехитрым приемам. Так процесс стал стандартным.

Что мы знаем о процессах? Первое: «чем проще, тем лучше». Мы столько говорили о всевозможных эвристиках и отклонениях, что читатель, наверное, согласится: усложнение приводит к большому количеству искажений в понимании и, как следствие, к конфликтам.

Проблема не только в том, что сложные процессы неэффективны, но и в том, что улучшить сложный процесс сложнее, чем простой. Чем меньше даешь ребенку или подчиненному сложных задач, тем проще выявить, в чем его слабость. А если дал сложную задачу, а человек провалил ее, то иногда даже непонятно, по какой причине это произошло.

Удобство первоначального процесса также играет огромную роль в превращении процессов в более эффективные. Однажды в банке установили очень простую программу, в которой неизвестно почему были очень неудобные экраны. Поля располагались без видимой логики, да и их названия не соответствовали сути. После установки любой новой программы ее функциональность проверяется пользователями, но эту они под любыми предлогами отказывались тестировать. Обещания выплатить премии, угрозы и уговоры не помогали.

Наконец один из пользователей воскликнул: «Да меня мутит от вида экранов этой программы!» Получилось, что взрослые, ответственные и высокооплачиваемые люди не могут заставить себя перешагнуть через внутреннее неудобство. А что уж говорить о детях, которым некомфортно в том или ином окружении, и потому не идет процесс учебы или не ладится что-то еще?

Комфорт часто достигается тем, что человеку дается время на акклиматизацию к новым условиям и задачам. Помните, в начале книги мы говорили о том, что полезно приступать к работе на новом месте в пятницу, чтобы за выходные немного к ней привыкнуть. Когда сын не хочет садиться в свой стульчик, я его не заставляю, но через несколько минут повторяю попытку. На этот раз он уже не возражает. Этих мгновений ему, как правило, хватает, чтобы привыкнуть к мысли о том, что нужно сесть на стул.

Комфорт достигается и тогда, когда находишь «ключик». Например, если сын не хочет ложиться на ковер, я ставлю его на ножки и кладу перед ним игрушку. А когда он начинает к ней нагибаться, укладываю его. Все обходится без слез.

Для достижения комфорта не обязательно вводить какие-то дополнительные процедуры. Иногда помогают совсем уж поверхностные методы. Я начал работать в США во французском банке. Отчет о прибылях и убытках показывался во франках. В то время за один доллар давали пять франков. Почему-то так сложилось, что все инвесторы говорили об убытках в долларах, а о прибылях – во франках. Психологический комфорт от маленьких абсолютных значений убытков и больших – прибылей был простым объяснением этой бессмысленной со всех точек зрения маскировки. Но возвращаясь к образу «палитры», описанному в начале книги, можно сказать: от того, как вы подадите процесс, будет во многом зависеть его успешность!

К теме комфорта относится и задача не бояться трансформировать под себя идеи и законы. Главное – не их буква, а чтобы вам было удобно. Иначе говоря, без удобства – никуда. Поэтому большое значение имеет принцип: «неважно, кто изобрел, важно, как ты это использовал».

Американцы вложили огромные средства в фундаментальные исследования, а японцы нашли способ, как их применить в наиболее простой для потребителей форме. Они вытеснили американцев с многих рынков, и никто не вспоминает, что в основе значительного числа сегодняшних японских электронных продуктов лежат американские изобретения.

С людьми гораздо сложнее. Все подсознательно настаивают на своем, касается ли это образа мыслей или способа действий. Советы других всегда воспринимаются болезненно. Признать, что кто-то делает что-то лучше, вам тяжело. Да еще те, кто учит, имеют особенность напоминать о своих заслугах. Вот и получается, что слишком часто и люди, и организации предпочитают все делать самостоятельно, идти своим путем, набивать себе шишки и т. д. Чтобы превозмочь эту черту и кого-то научить, нужно тоже использовать образ «палитры»: найти слова, которые позволят человеку у вас чему-то научиться или согласиться с тем, что нужно что-то менять.

В принципе, для построения процессов вам придется учиться продавать. Чтобы убедить окружающих в необходимости нового процесса, нужно продать им новую идею. Чтобы создать новый процесс, нужно постоянно подогревать их интерес. Чтобы освоить его, тоже нужно всех убеждать. Наконец, чтобы отладить его, тоже придется научиться уговаривать и доказывать свою правоту. Иначе говоря, попытка продать заставляет вас на каждой стадии думать, как найти новый подход, который позволит вашей идее или почину быстрее быть воспринятыми окружающими.

Как идентифицировать потребность в новых процессах или изменениях в старых и начать ее реализацию

Когда-то в профессиональный бокс ввели новое правило: биться в перчатках. За короткое время это кажущееся незначительным изменение полностью трансформировало приемы борьбы, используемые спортсменами фактически это был уже другой вид спорта. Очень часто такие же незначительные изменения ставят перед действующими лицами новые задачи, с которыми поначалу сложно справляться. Люди испытывают напряжение и нервозность, что-то явно не ладится, но непонятно, что нужно изменить в устоявшихся процессах (эвристика якоря производит ожидаемый эффект, протестуя против любых изменений). Даже когда всем понятно, что в целом нужно меняться, под воздействием эвристики якоря люди оттягивают момент принятия решения. Но даже если проблема ясна, по-прежнему непонятно, когда именно нужно начинать эти изменения.

После каждого причиненного чем-то неудобства менять устоявшиеся порядки не получается, да это и вредно. Ориентируйтесь на правило 80:20. Если процесс разрешает 80 ситуаций из 100, простите ему 20 неэффективных. Старый американский закон «не чинить, пока не сломано» напоминает о том, что лучше не начинать в доме ремонт из-за мелочей, так как всегда окажется, что этот процесс займет гораздо больше времени и обойдется намного дороже, чем предполагалось. Словом, не всегда сложная ситуация требует новых решений – иногда достаточно «подрегулировать» старую.

Ответить на вопрос о том, когда же менять устоявшиеся процессы, помогает «правило трех раз». Когда у меня на работе больше трех раз происходят серьезные срывы в процессе выполнения подчиненными старых процедур, я знаю, что есть проблема, которая им мешает. Прежде чем я понял эту истину, меня, как и многих, очень раздражали ошибки других, особенно если они не раз повторялись. Теперь они стали просто сигналом к необходимости изменений процессов.

Примерно таким же образом я пытаюсь вести себя с ребенком. Однажды я заметил, что он каждый раз плачет и сопротивляется, когда мы вытираем молоко с его губ салфеткой. Чтобы снизить недовольство сына, я начал экспериментировать. Оказалось, что, если вытирать не вдоль его рта, а поднести салфетку к подбородку, а потом промокнуть ею молоко снизу вверх, малыш не возражает. И таким же образом приходится искать новое решение во всех повторяющихся проблемных ситуациях.

Прежде чем начать какой-то новый процесс, нужно запастись терпением и тактом: нововведения никто не любит и никто не хочет брать на себя ответственность за их провал. На работе, например, если вы хотите начать изменения в каком-то устоявшемся процессе, можно предложить коллегам сформулировать, чего они ждут от этого новшества, и договориться, что каждый раз, когда их что-то особенно «достанет», они будут вносить предложения, как это исправить, а не поднимать скандалы или в бессилии выкрикивать: «Лелик, все пропало!» В результате многие конфликты удастся разрешить, а производительность труда улучшится.

Вообще же искусство доводить свои мысли до их логического завершения в большинстве случаев состоит в том, чтобы их правильно «продать» (образ «палитры»). Мэр Москвы Ю. Лужков вспоминает о случае внедрения компьютерного контроля в химическом производстве. Процессы там были опасные, и инженеры предложили их автоматизировать. Однако Лужков понял, что компьютеры не в полной мере надежны, и решил пока их попридержать, о чем и сообщил на совещании. Это вызвало всеобщее недовольство.

После встречи один из старожилов отозвал его в сторону и дал ценный совет: «Вы, безусловно, правы, но выразились неверно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. С их помощью скоро можно будет осуществлять не только контроль, но и оптимизацию, снабжение информацией, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение по реализации этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы “за” и конфликт разрешился бы сам собой, потому что задачу такого масштаба вряд ли бы тогда даже начали осуществлять».

Когда вы идентифицируете причины проблемы, то можете поставить задачу, решение которой позволит вам от нее избавиться. Удивительно, какое удовольствие доставляет оптимизация жизни, идущая от тебя самого! Чем больше таких идентифицированных и ликвидированных проблем, тем меньше желания не обращать на них внимания или даже не признавать их. Легче смотреть жизни в лицо, когда ты знаешь, что справишься со всеми изменениями. Окружающие тоже становятся более дружелюбными, поскольку знают, что их ошибки повлекут не наказание, а поиск способа от них избавиться.

При этом нужно всегда оставлять время на отладку новых процессов. Здесь помогает саркастический принцип Мэрфи: если что-то может не сработать – не сработает. Поэтому не ждите, что вы с первого раза что-то поправите, и не раздражайтесь. Скорее всего, только со второй или с третьей попытки удастся отладить хорошо работающий новый процесс.

Таким образом, простой алгоритм позволяет снизить и количество повторяющихся ошибок, и нервотрепку не только на работе, но и в личной жизни. Кроме того, этот подход помогает строить доверие между людьми. Идентификация проблемы приводит вас к тому, что вы опрашиваете окружающих, почему у них что-то не получается или что их беспокоит. Во время таких бесед люди понимают, что вы дорожите их мнением, поэтому они готовы дольше терпеть, пока ситуация не изменится. Они проникаются к вам доверием, понимая, что вы хотите им помочь. Оба этих фактора становятся хорошим фундаментом для дальнейшей совместной работы.