Текст книги "Теоретическая и специальная социология. Материалы российской межвузовской конференции"

На основе исследования мотивационного профиля управленческого персонала предприятия, возможно построить эффективную систему его мотивации. При этом мотивация труда управленцев рассматривается как, одновременно, и внутриличностный процесс формирования мотива, и как социально организованный процесс активизации этих внутренних мотивов для действий, направленных на достижение целей организации.

Примечания:

1. Попов С. Г. Организационное поведение, с. 59.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с. 361.

3. Левин К. Динамическая психология.

4. Виктор X. Врум / Государственное управление – СПб:, 2000; Кокорев В. П. Мотивация в управлении. – Барнаул: 2001; Лютенс Ф. Организационное поведение, с. 179.

5. Аширов Д. А., Большаков С. В. Организационное поведение. – М.: 2001.

6. Морозова И. Н. HR-менеджмент. – Ростов-на-Дону: 2006., с. 99.

7. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: 1999.

8. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента, с. 14, с. 371.

9. См.: Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: 2006, с. 81–86.

10. Там же, с. 86–88.

11. Здравомыслов А. Г., Рожин В. Н., Ядов В. А. Человек и его работа. – М.: 1967 г.

12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: 2000, с. 85–86.

13. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ. -1990. С-187.

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией, 2004.

15. Reiss S. Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Action and Define Our Personalities – Columbus, Ohio: 2000.

Пархаев А. А.
Роль управления знаниями в процессе социально-трудовых отношений

МПГУ

В настоящее время нарастает противоречие между запросами развития экономики, технологий, потребностями федерального и территориальных рынков труда с одной стороны, и образовательными потребностями людей – с другой. Обозначенное противоречие выражается в стремлении получить «элитное» профессиональное образование и занять в дальнейшем профессиональные ниши, на которые существует жестокая конкуренция.

Устранение противоречия между потребностями рынка труда и образовательными потребностями граждан связано с необходимостью практической реализации политики социально-трудовых отношений. Одним из видов осуществления полноценной политики социально-трудовых отношений в зарубежной практике является реализация системы внутрифирменного обучения. В России же до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, а построение карьеры – личное дело каждого. Зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. Однако хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной – организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры.

Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии (такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.

В России данная тема не только рассматривается теоретиками управления, но и уже находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием внутрифирменного обучения. В современной российской практике когда говорят о внутрифирменном обучении, имеют в виду в первую очередь об обучении персонала через систему тренингов, семинаров, стратегических сессий и т. д. На западе же все больше начинают реализовывать систему обучения в своих компаниях через систему управления знаниями.

Само понятие «управление знаниями» появилось в середине 90-ых годов в крупных корпорациях, для которых проблемы накопления, систематизации и использования информация приобрели особую остроту и стали критическими. Стало очевидным, что основным проблемным местом является работа (сохранение, поиск, тиражирование) со знаниями, накопленными специалистами компании, так как именно знания обеспечивают преимущество перед конкурентами. Обычно информации в компаниях накоплено даже больше, чем она способна оперативно обработать. Разработка процедур, обеспечивающих выявление, передачу, пополнение и обмен знаниями, становится одним из основных направлений деятельности руководства организации. Этот процесс систематического активного управления и использования всей массой имеющихся в компании знаний называется управлением знаниями.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром» – формула, известная всем менеджерам так же хорошо, как и другая: «Знание – сила». Информация, циркулирующая на предприятии в ходе осуществления бизнес-процессов, обычно является достоянием определенных групп сотрудников. Хотя знания персонала постепенно «смешиваются» в процессе общения людей, совместно решающих конкретные задачи в рамках одного подразделения (горизонтальная ассимиляция знаний), все же этот процесс обычно является спонтанным, слабо предсказуемым и часто малоэффективным. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к неоднозначному пониманию одних и тех же ситуаций, которые складываются в процессе деятельности организации. Это может вести к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми.

В любой компании бизнес-информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим статусу групп персонала, поскольку на каждом уровне решается свой круг задач. При этом существует тенденция «придерживать» информацию, не давать «лишнее» знание представителям другого иерархического уровня, особенно находящегося ниже. Такое положение дел затрудняет вертикальную ассимиляцию знаний на предприятии, что может приводить к недостаточному пониманию нижестоящими особенностей стратегических замыслов вышестоящих, а также недостаточное понимание «верхними» реальной обстановки «внизу». Данная тенденция хотя и помогает удерживать субъективное ощущение власти и контроля бизнес-процессов, но далеко не всегда способствует реальному пониманию всех нюансов ситуации в компании и владению этой ситуацией.

В отечественном бизнес сообществе одной из немногих компаний, внедрившей систему управления знаниями в организации стала группа компаний «РОЭЛ». Группа компаний “РОЭЛ” – частная российская компания, работающая в сфере корпоративной и финансовой реструктуризации, управления активами, M amp;A, бизнес-консалтинга и прямых инвестиций. На практике систему управления знанием в компании реализуется через формирование интерактивной «базы знаний».

«База знаний» представляет собой продукт, созданный на основе платформы IBM Lotus Notes, предоставляет возможность сотруднику компании, в зависимости от его должностного уровня, получить моментальный доступ ко всем удачно реализованным проектам группы компаний, за более чем десятилетнюю историю. Эта уникальная по российский мерам база, несет в себе несколько задач. С одной стороны, компании удается сохранить весь интеллектуальный капитал, не потеряв его с уходом того или иного сотрудника. И при реализации нового проекта не приходится заново изобретать велосипед, достаточно лишь зайти в базу, задав определенные параметры поиска и воспользоваться уже существующей методикой. С другой стороны, вновь прибывший сотрудник, используя эту базу, получает доступ к так называемому навигатору по компании, где он может не только изучить предыдущий опыт ведения бизнеса компанией, но и познакомиться с действующими положениями, приказами, корпоративными стандартами в организации, облегчив тем самым себе процесс адаптации в новой среде.

Несмотря на то, что компания «РОЭЛ» является одной из немногих по внедрению системы управления знаниями, практика показывает, что использование данной методики управления, значительно облегчает процесс взаимодействия между руководителем и подчиненным, тем самым помогая реализовывать политику социально-трудовых отношений на практике.

Литература:

1. Букович У., Ульямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. – М.: Инфа – М., 2002., С. 66.

2. Мариничева М. Управление знаниями на 100 %. – М.: Альпина, 2008., С. 14.

3. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп – Бизнес, 2003., С. 29.

Сейтмухаметова М. В.
Модель оценки профессионального развития муниципальных служащих

Современная Гуманитарная Академия (СГА) (Омск)

Особенности отдельных профессий обуславливают специфическое содержание профессионального развития, определяя во многом, его сущность, критериальную основу и механизмы управления.

Профессиональное развитие предполагает наличие определенных результатов деятельности, достижений, т. е. набора мер по реализации развития, которые осуществляет специалист. В этих мероприятиях должен отражаться реальный результат профессионального развития личности. Здесь необходимо установить критерии и показатели профессионализма, которые достигнуты специалистом. Они должны служить ориентиром и задавать возможные направления дальнейшего профессионального развития.

Общие цели профессионального развития транслируются в более конкретные показатели, с помощью которых можно оценивать профессиональное развитие сотрудников. Если общие цели профессионального развития нельзя трансформировать в измеримые и конкретные мероприятия (результаты), то это означает, что невозможно запланировать системное продвижение к этим целям. Конкретные мероприятия, события, результаты позволяют четко ответить на конкретные вопросы: что делал, где участвовал, когда, каков результат? Например, недостаточно в качестве определения для сотрудника указать: «постоянно повышает квалификацию». В рамках такой формулировки неясно, каким образом – самообразованием, курсовой подготовкой или участием в специальных мероприятиях. Подобные определения мало что дают для управления профессиональным развитием. Целесообразно фиксировать состояние профессионального развития более четко и определенно. Оно должно содержать конкретные показатели развития и опираться на профессиональные стандарты деятельности.

Стандартным способом оценки профессионального развития муниципальных служащих являются процедуры аттестации и квалификационного экзамена. Как показывает практика такая оценка сегодня односторонняя и недостаточная.

Предлагаемая автором модель оценки профессионального развития муниципальных служащих заставляет при оценке уровня их профессионализма рассматривать не только образование и стаж работы, но и такие аспекты, как награды и поощрения по результатам труда, дополнительное образование, участие в научно-практических мероприятиях, работа со средствами массовой информации. Вполне уместно в качестве показателя профессионального развития использовать наличие ученой степени.

Визуальное представление совокупности данных показателей возможно представить при помощи четырех пересекающихся осей. В качестве примера приведены индивидуальные показатели профессионального развития автора. Критические точки иллюстрируют направления развития, обусловленные процессом профессионального становления. Область, ограниченная этими координатами, образует пространство профессионального развития. Объединение в одно пространство образования, наград и поощрений, дополнительного образования, участия в научно-практических мероприятиях, работы со средствами массовой информации и передачи опыта позволяет представить профессиональное развитие муниципального служащего как открытую, нелинейную и неравновесную систему в форме многогранного кристалла. Каждый из его координат (исключая крайние) допускает возможность развития, переход от одной точки к другой, более высокого уровня организации. Это порождает большое количество альтернативных кристаллообразных моделей профессионального развития, которые приводят к самореализации в профессиональной деятельности. Опираясь на данную модель можно объективно сказать о том, что личность муниципального служащего как профессионала многогранна. Насколько она многогранна, свидетельствует деятельность специалиста и её результаты.

Власюк Г. В.
«Стратегическая архитектура» как инструмент формирования конкурентоспособности социальной организации

Московский государственный университет путей сообщения (МГУПС)

В современных условиях остро встает вопрос об умении социальной организации правильно и оперативно реагировать на изменения во внешней среде. В связи с этим актуальным становится умение аккумулировать компетенции, позволяющие сохранить конкурентоспособность в любой ситуации в каждый момент времени.

Согласно Хамелу и Прахаладу социальная организация, «заботящаяся о будущем, должна сделать больше, чем удовлетворить партнеров, она требуется постоянно удивлять их, давать им что-то, что еще не существует, а если оно существует, и партнеру стало известно об это, то подсказать использование продукта неординарным способом» (4).

Инструментом, призванным помочь социальной организации не только успешно функционировать «сегодня», но и оставаться конкурентоспособной «завтра» является стратегическая архитектура – «основание для внутреннего развития новых компетенций, а также построения внутренних структур, совместимых с архитектурой и, следовательно, с компетентностями» (5). В ее основе идея стратегии промежуточных мостков (stepping stones) или временных стратегических плацдармов для анализа конкретных ситуаций сформулирована Вернерфельдом в 1984 году (1).

Согласно Хамелу и Прахаладу «стратегическая архитектура идентифицирует то, что требуется сделать прямо сейчас, чтобы построить мост в будущее, это связь между краткосрочными и долгосрочными задачами, призванная показать, какие компетенции нужно начать строить в настоящем, на какие группы должно быть ориентировано предложение, какие приоритеты развития следует поставить перед собой… Это– широкоплановый подход к возможностям, ставящий вопрос не о том, как максимизировать доходы сегодня, на существующем рынке, а о том, что следует делать сегодня с точки зрения приобретения компетенций, которые помогут подготовить почву для реализации возможностей на открывающихся в будущем рынках» (4).

Если ресурсы – это средства, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат, то компетенции – это «все то, что организация делает лучше других: уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное» (3). То, чем обладает организация и что позволяет ей делать продукты, отличные от других, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Компетенции – сложные образования, трудные в идентификации. Они невидимы, часто являются производными от совокупности ресурсов и способностей социальной организации, поэтому трудноподражаемы, не подлежат непосредственному копированию и вследствие этого не могут быть использованы конкурентами.

По мнению Каталевского ресурсы свободно приобретаются на рынке, а компетенции вырабатываются только посредством развития социальной организации в ее повседневном функционировании с учетом установки на особые способы применения имеющихся знаний. «Будучи однажды разработанными, компетенции влияют на те ресурсы, из которых они получили свое развитие, трансформируют эти ресурсы во что-то новое, по сравнению с тем, в каком состоянии они находились в момент начала развития» (2).

Следовательно, источником конкурентоспособности социальной организации является не столько накопление разрозненных ресурсов, сколько умение консолидировать рассредоточенные технологии и навыки в компетенции, наделяющие отдельные деятельности потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Успешность социальной организации определяется при этом не обладанием лучшими ресурсами, а наличием способностей, позволяющих грамотно использовать эти ресурсы.

«Компетенция не стирается, не теряет свою ценность в течение долгого времени, а по мере использования становится более усовершенствованной и более ценной» (4). При этом отдача от компетенций, как и от денежной массы, зависит от скорости обращения, что делает выгодным их «эксплуатацию» как можно в больших объемах. Исходя из этого, широко практикуемое приобретение навыков «в прок», может оказаться нецелесообразным, если они не являются актуальными в настоящее время или не станут таковыми в будущем. Именно поэтому для социальной организации важно развитие тех компетенций, которые окажутся востребованными с точки зрения рынка. Помочь в определении таких компетенций призвана стратегическая архитектура.

При проектировании следует учитывать, что создание компетенций не одномоментный, а долговременный процесс, следовательно любая стратегическая архитектура должна быть оценена с позиций имеющихся ресурсов и возможностей социальной организации приобретения или выработки новых. Именно исходя из такого анализа действительности проектируется будущее. При этом важнейшей составляющей является идентификация отличительных компетенций социальной организации.

В тоже время требуется определение стратегического намерения, представляющего собой сформулированную просто и доступно, «цель, к которой стоит идти», внушающая уважение и преданность всей социальной организации, единую и ведущую… Это – опорный камень архитектуры, карниз, на который нанизаны идеи… Стратегическая архитектура может указать путь к будущему, но только честолюбивое и неотразимое стратегическое намерение обеспечивает эмоциональную и интеллектуальную энергию для движения. Архитектура – это мозг, намерение – сердце. Соединив их вместе можно получить и умение ориентироваться и смысл жизни. К сожалению не многие обладают даром такого объединения. При этом никто никогда не отправится в путь, не сделает лишний шаг, не зная куда и зачем он идет, не понимая, кто поводырь… Задача стратегического намерения состоит в том, чтобы гарантировать, что существующая совокупность ресурсов организации устроена таким образом, что двигаясь из дня в день выбранным путем, возможно достижение поставленной цели…» (4).

Воплощение стратегического намерения в конкретной стратегической архитектуре – обеспечение требуемой совокупности ресурсов. При этом при разработке стратегической архитектуры требуется:

– Сосредоточить внимание на получаемых преимуществах или способностях, которые будут созданы в результате достижения цели.

– Определить существующие проблемы на пути достижения цели.

– Сконцентрировать внимание на решении проблем и последствий, которые могут появиться.

Особое внимание при проектировании должно быть уделено выявлению конкретных задач, объемов работ, стоящих перед социальной организацией, а также определению ответственности за невыполнение, возможностей, связанных с перевыполнением объема работы. Именно такая конкретика особенно в отношении узких мест, проблем, стоящих перед организацией, помогает в изыскании правильных путей повышения конкурентоспособности.

Отсутствие точных, направленных на решение конкретных проблем целей, является причиной неправильного построения стратегических архитектур, распыления ресурсов социальной организации. Пренебрежение к построению стратегической архитектуры, непродуманность в накоплении ресурсов и компетенций, ведет зачастую к тому, что стратегическое намерение теряет свою функцию «сердечной мышцы» социальной организации.

Большое значение при разработке стратегической архитектуры приобретает стратегическое выравнивание, представляющее собой «нахождение эмоционально значимой цели, которая заставляет каждую клеточку организации понять природу взаимозависимости между выполняемой работой и достижением поставленной задачи. Это своего рода персонифицированное обращение ко всем и каждому,… превращение стратегического намерения в действительность, которая требует, чтобы все в организации осознало свой конкретный путь к цели, точный вклад в общее дело и его важность для достижения стратегического намерения» (4).

Перспективность организации определяется Санчесом как сочетание знаний и стратегических компетенций, представляющих собой потенциал «в поддержании механизма координации размещения активов таким образом, который позволяют достигать поставленных целей» (6).

Согласно Хамелу и Прахаладу социальная организация, «не побеспокоившаяся о стратегической архитектуре своих компетенций, в будущем будет иметь трудности на развивающихся рынках… Такая политика может повлечь за собой убытки, размеры которых только отчасти могут быть рассчитаны заранее» (5). Во многом это связано с долгосрочностью формирования компетенций. В тоже время стратегический подход к построению архитектуры внутренних и внешних компетенций позволяет обеспечить конкурентоспособность в будущем.

Стратегическая архитектура индивидуальная для каждой социальной организации, однако, принцип ее построения един для всех: формирование компетенций, которые позволят в каждый конкретный момент времени сформировать требуемый рынком продукт.

Стратегическая архитектура предоставляет приобретение возможности быть конкурентоспособным на новых рынках за счет опережающего, раннего начала формирования востребованных компетенций. Описание будущего в терминах компетентности обеспечивает основание для того, чтобы «здесь и теперь» принять решение о приоритетах разрабатываемого продукта, необходимых приобретениях, нужных союзах, требуемых людских активах. При этом стратегическая архитектура не является прогнозом разработки определенных продуктов или технологий, это скорее создание карты широкого развития возможностей, предполагающая редактирование, а также нахождение связи между требованиями функциональных возможностей, потенциальных технологий, и основных компетентностей. При этом поставленная цель определяет не только объемы требуемых ресурсов, но и приложение их в правильной точке, причем распределение их таким образом, чтобы поддерживать компетенции, которые имеют самое большое значение с точки зрения партнеров по взаимодействию в выработки ценности.

Продукты и компетенции, востребованные в будущем, не могут быть с уверенностью определены в динамично развивающейся внешней среде, в условиях неопределенности, поэтому стратегическая архитектура призвана обеспечить создание таких компетенций, которые позволяют социальной организации адаптироваться к изменению и к быстро меняющимся возможностям. Исходя из этого актуально формирование ключевых и корневых компетенций, которые могут быть использованы на разных рынках, в разных деятельностях.

Диверсификация – универсальное средство снижения риска деятельности. Тис и его коллеги в 1994 года, ввели понятие внутрикорпоративной согласованности (corporate coherence) между различными классами ресурсов организации. Такая согласованность обеспечивает возможность стратегии диверсификации внутри конкретной организации, представляющей собой выявление набора компетенций, которые могут быть использованы в различных деятельностях. При этом, исходя из особенностей формирования компетенций, целесообразно не распыление ресурсов социальной организации по не связанным между собой деятельностям, а концентрация имеющихся на ключевой деятельности при наличие внутренне согласованной диверсификации.

Следует отметить, что нулевую латентность ресурсной архитектуры – способность постоянно контролировать ситуацию и быстро реагировать на изменения – обеспечивает именно дифференцированность применения ресурсов в каждой конкретной точке контакта, что в свою очередь обеспечивается наличием «ресурсов широкого применения», позволяющих диверсифицировать деятельности социальной организации в зависимости от ситуации, складывающейся на рынке.

Вместе с тем при построении стратегической архитектуры, ориентированной на завоевание новых рынков, освоение новой деятельности, необходимо сконцентрировать внимание на нестандартном использовании имеющихся компетенций, определении пучков компетенций, которые требуется сформировать, развить или приобрести. Причем существующих компетентностный спектр должен обеспечивать формирование условий для постоянного совершенствования системы, «надстройки» и «подстройки», исходя из ситуации на рынке.

Траектория развития социальной организации – непрекращающийся процесс приобретения, расширения и совершенствования ресурсных возможностей, потому индивидуальная стратегическая архитектура формируется с целью оптимального использования того набора ресурсов, тех компетенций, которые имеется в конкретной организации. Очевидно, что отражение в архитектуре находят не только история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности, но и окружение, сеть социальной организации. Исходя из этого, стратегические архитектуры различных социальных организаций не поддаются копированию. В тоже время успешными на одном и том же рынке могут стать организации обладающими различными по составу сочетаниями, пучками компетенций.

Суммируя вышесказанное, можно утверждать, что успех социальной организации в перспективе зависит во многом от правильности построения стратегической архитектуры компетенций, которая является основой конкурентных преимуществ, глубоко укорененных в недрах социальной организации. При том в условиях неопределенности акцент следует делать на формирование таких компетенций, которые могут быть с одной стороны диверсифицированы, применены для различных деятельностей, а с другой предполагать возможность оперативной надстройки исходя из сложившейся на рынке ситуации.

Примечания:

1. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2006 серия 8, выпуск 1, с. 103–118.

2. Каталевский Д. Ю. Эволюция концепции стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению.// Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 16, сентябрь 2008.

3. Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С. П. Мясоедова // М., «Дело», 2005 г.

4. Hamel G., Prachalad C. K. Competing for the Future. – HBR Press, 1996.

5. Hamel G., Prachalad C. K. The core competence of the corporation//Harvard business review, 1990, may-june.

6. Sancez R.(ed). Knowledge Management and Organization Competence. – Oxford: Oxford University Press, 2001.