Текст книги "Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья"

Счастье вместо жертвы
Владимир Солодкин, генеральный директор SPSR Express

Размышляя о лидерстве в бизнесе, я ставил перед собой разные вопросы. Кто такой лидер? Как становятся лидерами? Что для лидера означают такие понятия, как доверие, приверженность или наследие? Я отвечал на эти вопросы, исходя из собственного опыта и оглядываясь на пройденный путь.

Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.

Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.

Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?

Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.

Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.

Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.

При подготовке преемника всегда возникает вопрос: «А будет ли он лучше, чем я? Осилит ли эту ношу?» Но в моем случае эти сомнения разрешились, как в сказке со счастливым концом. Произошло слияние двух компаний, и вопрос преемника решился сам собой.

Если такой перспективы нет, а усталость уже накопилась, то вопрос преемника встает остро, и есть смысл задуматься об изменении системы корпоративного управления в компании. Например, можно создать совет директоров, но это уже другая история.

Единоличное лидерство – это служение.

Лидер осознанно берет на себя ответственность, ведет людей за собой и оставляет после себя последователей. Даже столь краткого описания роли лидера вполне достаточно для понимания того, сколько времени он должен посвящать работе, чтобы быть эффективным на своем посту и достигать целей.

Конечно, принимая ответственность за людей, лидер привносит в свою жизнь жертвенность. Он жертвует личным временем, здоровьем и многим другим, но ни в коем случае нельзя приносить на этот алтарь самое важное – жену, детей, родителей. Надо организовать работу так, чтобы они стали не жертвами вашего упоения работой, а вдохновителями, сопричастными к вашему успеху. И не забудьте поблагодарить их за это!

Неудивительно, что при всей привлекательности лидерства не все стремятся к этой роли. Как же становятся лидерами? Какие изменения приводят человека на этот путь? Чаще всего нас меняют жизненные обстоятельства и в основном через кризисы и революционные изменения (в себе или окружающем мире), которые всегда болезненны.

Конечно, любой человек хотел бы, чтобы эти изменения носили эволюционный характер, происходили постепенно и не причиняли боли, вызванной бурным ростом. Но такие изменения долго вызревают, их легко упустить. Нужно обладать хорошим эмоциональным интеллектом, чтобы осознанно менять себя.

Люди редко меняются, и основы нашей идентичности закладываются с раннего возраста в семье и том социуме, в котором мы растем, учимся и развиваемся, нарабатывая навыки и опыт.

Я вырос в семье офицера и сам отдал этой профессии полжизни. Мне удалось пронести сквозь годы то, что было заложено в детстве, и в этой основе своей личности я точно не хотел бы ничего менять! Возможно, именно она сделала меня лидером.

Но есть и другая, изменчивая часть личности, подверженная влиянию внешней среды.

Меня изменили несколько событий в жизни. Отслужив почти 25 лет, я уволился из рядов вооруженных сил и сменил род деятельности. Это была болезненная перемена, но вместе с ней пришло понимание своих зон развития. После слияния компаний я перешел с позиции СЕО на позицию председателя совета директоров и понял, что ничего не знаю про работу на этой должности. Это осознание позволило начать с чистого листа. Я познакомился с Маршаллом Голдсмитом и его книгой «Прыгни выше головы!», а также учился в Британской бизнес-академии по курсу IоD для работы в советах директоров. События, которые меняли меня, приводили к новым изменениям, и мне снова приходилось меняться.

Все эти изменения носили стрессовый характер, и только одно из них стало эволюционным, поскольку было осознанным решением. Конечно, это обучение на курсах IоD сертифицированного и дипломированного директора.

Обычно люди стараются избегать стресса, связанного с переменами. Но лидер не может себе этого позволить, потому что привержен своему делу и личному росту.

Как ни парадоксально звучит, но лучше меня делает само стремление быть лучше, не успокаиваться на достигнутом.

Для меня приверженность означает неуклонно следовать ценностям и традициям, которые я разделяю. Это вовсе не значит, что ценности не меняются на протяжении жизни. Они дополняются, видоизменяются и делают нас лучше, но, к сожалению, на это уходят годы.

И все же эти усилия не проходят бесследно. Каждый из нас хочет оставить после себя наследие, но след, который тянется за лидером, шире, чем у других. Я достаточно «наследил» на нашей земле. Воспитал многих защитников родины, которые до сих пор достойно исполняют воинский долг. Построил большую инфраструктурную компанию, которая обеспечивает тысячи рабочих мест и развивает нашу экономику. Инвестирую в новые проекты, нацеленные на развитие нашей страны.

Но самое мое большое достижение и наследие связано с тем, чтобы четверо детей, которых я вырастил и воспитал, прожили долгую осмысленную жизнь, были достойными гражданами своей страны и добились большего, чем их родители. И просто были здоровы и счастливы!

Оглядываясь назад, я понимаю, что никогда не сражался в одиночку. Бог миловал, и вокруг меня всегда были члены команды и моей семьи. Это с самого начала поддерживало меня. Начиная вести бизнес, я уже тогда знал, что все будет хорошо, потому что верил в себя и свою команду. На протяжении всей карьеры я вел за собой людей и чувствовал себя лидером. Лидерство всегда было для меня счастьем, а не жертвой. Видя результат и пользу от своей работы, достигая поставленных целей, я чувствую себя счастливым!

Часть II
Истоки

Бизнесмен родом из детства
Борис Кац, председатель совета директоров АО «Планета увлечений» (сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо»), основатель фирмы «Гамма ТД»

Безусловно, некоторые ситуации и обстоятельства детства влияют на то, каким человек станет, когда вырастет. По нынешним временам у меня было достаточно нестандартное детство: мне предоставляли очень много самостоятельности даже для тех лет.

В многодетной семье троим детям было принято доверять, многое им поручать и требовать. Одновременно с этим мы получали много свободы и возможность все проблемы решать самостоятельно. Мы сами гуляли: иногда я один, а иногда со старшей сестрой. Нередко нас отправляли в магазин. Однажды, когда мне было три, а сестре четыре с небольшим, мы умудрились потерять то, что купили. Но когда нас ругали, мы не оправдывались – понимали, что неправы, и не считали себя малышами, которых незаслуженно наказывают. Для нас это был действительно серьезный проступок.

Первый раз я ехал в метро один, когда мне не было и четырех лет, – ситуация нестандартная даже для того времени. Отец собирался на работу и взял меня с собой до ближайшего магазина, чтобы вручить покупки и отправить домой. Но в ближайшем магазине ничего не было. И во втором, и в третьем – тоже. Так мы дошли до метро. Сейчас пустые полки в магазинах сложно представить, но тогда это была привычная картина. Мы поехали от «Беляево» (конечная) до «Академической» – в другой район, где в магазине у метро всегда было нужное. Папа сложил покупки мне в рюкзак, мы спустились на станцию, и я поехал домой, а он на работу. Думаю, что никто ко мне не пристал, потому что все были уверены, что ребенок такого возраста не может ехать в метро один. Это Москва конца семидесятых годов, старые добрые брежневские времена.

Когда мне было пять лет, родители спросили, хочу ли я ходить в детский сад. Я ответил: «Конечно нет!» – и с тех пор, пока старшая сестра была в школе, гулял самостоятельно. Передо мной стояла задача вовремя прийти к обеду и ужину, но часов у меня не было. Удивительная практика, которая очевидно на меня повлияла. Нужно было понять, у кого из взрослых имеет смысл спрашивать время, чтобы ответили, а не пристали с вопросами куда иду, почему один и прочее. Взрослый должен быть трезвым: у пьяного спрашивать неприятно – это в детском сознании засело очень крепко. Я научился быстро определять нужных людей, понимая, что они собой представляют.

Если каждый день по пять раз спрашивать время у незнакомцев, то за год получается большая статистика и серьезный опыт, которого многим нынешним взрослым, по-моему, не хватает.

Тогда же я стал самостоятельно ездить в горнолыжную секцию на Ленинские (теперь Воробьевы) горы и обратно. Ехать приходилось с пересадками, на трех видах транспорта. Один раз меня все-таки привели в милицию со словами «Мальчик потерялся». Там меня опросили, и я уверенно на все ответил: почему один, куда еду, зачем, где родители, бабушки, дедушки, где живут, все телефоны – не отвечают, потому что на работе. В итоге меня посадили на поезд, и я поехал дальше. Я был мелкий и выглядел младше реального возраста, поэтому такая история повторялась еще несколько раз. Мне кажется, опыт взаимодействия со множеством разных людей сильно повлиял на мою личность.

Лет в пять-шесть я просил маму разрешить мне гулять в Битцевскому лесу. Неинтересно гулять по кварталу, когда рядом лес, ручей, пруды, строят Севастопольский проспект. Аргумент у меня был неоспоримый: «Я же все равно туда хожу» – как не разрешить? Характер у меня непростой – если что-то решил, то не отступлю. Есть в нем черты и от предыдущих поколений.

В целом, в семье общались уважительно и доверительно. У нас было много разнообразных дополнительных занятий, учебы и дел. Мы ходили в походы на катамаранах, когда приезжали на Урал, в Карелию, на Кавказ. И ребенку приходилось понимать: от лагеря далеко не отходить – не найдут, под ноги смотреть – если упадешь, конечно, пожалеют, но врача нет и не будет, так что синяки и ссадины придется терпеть самому.

Достаточно рано я перешел сначала в одну, потом в другую математическую школу, куда детей набирают по конкурсу, где все умные, толковые, шустрые. Позже я и сам работал с детьми: несколько лет руководил школьными группами в туристических походах. Я отвечал за школьников, которые не всегда понимают и оценивают опасность.

Приходилось многое контролировать, предусматривать и продумывать. Это тоже был большой опыт и жизненная школа.

Мои родители занимались научной деятельностью, и в 90-е денег не хватало. Стали думать, что делать. Мама всегда шила одежду и все необходимое: паруса для катамарана, палатки, рюкзаки – их было сложно купить, а продавались ужасного качества. Решили шить туристическое снаряжение. Я повесил объявления в клубе туристов и пошли заказы.

Некоторые заказы казались довольно странными: прочная сумка с определенной суммой трех измерений. Оказалось, что это размер багажа для авиакомпаний, такие сумки заказывали все, кто эмигрировал в Америку и Израиль. Мы стали их шить целенаправленно, размещая объявления около посольств. Так и начался бизнес: покупали материалы, кроили, нанимали швей.

Со временем сложности с закупкой материалов привели к тому, что мы сами занялись оптовой торговлей тканями и швейной фурнитурой. Значительно позже в ассортименте появились товары для рукоделия и творчества, возникла сеть магазинов «Иголочка». В итоге мы купили шесть магазинов «Леонардо», и теперь у нас 140 магазинов, в том числе в Беларуси и Казахстане.

Мы расширяемся аккуратно и откровенно медленно, большую часть усилий направляя на развитие производств. Делаем наборы для творчества (вышивания, шитья) и создали издательство настольных игр. Три с половиной года назад запустили карандашную фабрику, которая до недавнего времени была единственной в стране. А в Переславле-Залесском Ярославской области уже два года работает большое производство товаров для художников.

Бизнес всегда развивался постепенно: иногда чуть быстрее, иногда медленнее. Во всех кризисных и сложных ситуациях выручает математика: аккуратно считаю расходы, доходы, экономию. В любом месте, где мы можем открыть магазин, нужно просчитать выручку. Заказать такое программное решение очень дорого, и мы сделали его сами по алгоритму, который я написал, создав модель расчета из простых формул с достаточно высокой точностью.

Все это – осторожность, экономность, привычка полагаться на себя и даже математика – закладывалось во мне с детского возраста. Интересно вспоминать свой путь в бизнесе через призму детства. Так или иначе, все мы родом из детства, и все, с чем пришлось столкнуться тогда, повлияло на то, какие мы сейчас.

Часть III
Старт

Создавать свое – значит совершать собственные ошибки
Денис Иванов, основатель ресторанов «#СибирьСибирь», Krombacher Beer Kitchen, «Жан Хуан Лу», Aziatish, Beerman, изакая-бара «[KU: ] Ramen» и сети кофеен «Чашка кофе». Участвовал в организации питания на Олимпийских играх в Сочи

Опыт, накопившийся за многие годы плодотворной работы, заставляет обернуться и задать себе вопросы: «А с того ли я начинал? Все ли было верно на моем пути?» История не имеет сослагательного наклонения. Нынешнюю ситуацию исправить можно, но вернуться в прошлое, чтобы изменить его, – не получится. Сравнение первых шагов с тем, что постигнуто после нескольких десятков лет ведения бизнеса, вызывает удивление и огорчение.

Расстраивают фундаментальные истины, которые я не усвоил в нужное время и в нужном месте. Утешает, что лучше поздно, чем никогда. Но лучше все-таки вовремя! Поэтому я написал своеобразное послание себе в прошлое – или предостережение на будущее.

Первое, что мне нужно было понять у самых истоков моей предпринимательской деятельности, – это значимость финансового планирования и контроля за финансами.

Главный вывод, упущенный в первые годы опьянения финансовой игрой, – что дерево не может расти бесконечно.

Жизненные циклы любой концепции бизнеса конечны, и чтобы не допустить его комы или мучительной смерти, необходимо вовремя подвести итоги, сделать эвтаназийный укол, если потребуется. Нужно иметь исчерпывающую стратегию: до какого уровня растить бизнес. А не слепо надеяться, что компании и рестораны будут развиваться вечно. Неспособность вовремя остановиться приводит к серьезным потерям денег.

Бизнес можно сравнить с казино. Начав игру с нескольких фишек, я сделал очень удачные ставки, в один момент увеличив количество фишек в сотни раз. Энтузиазм и некое ощущение одиночества в казино взяли надо мной верх и вели по пути выигрышных ставок.

В конце концов гора выигранных фишек на игорном столе заслонила собой все. Что нужно было сделать? Отвечаю себе тогдашнему: вовремя остановиться и отнести фишки в кассу. Но меня захлестнула эйфория. Что же я сделал? Наслаждаясь удачей и веря в ее постоянство – в непреходящее развитие компании и рынка, – я продолжал носиться с фишками, играя уже на новых столах. И вместо того чтобы обналичить выигрыш, расставлял, расставлял, расставлял… И терпел неудачи.

Вывод: нельзя бесконечно реинвестировать в развитие. Нужно менять его векторы, стремиться к партнерству, искать коллаборации. В те годы не было ясного понимания партнерских взаимоотношений. Объединение рестораторов для движения в новых направлениях казалось невозможным или просто не принималось в расчет. Нужно было искать новые пути заработка и вкладывать «фишки» не только в развитие своей компании, но и в диверсификацию рисков. Бесконечный рост – не обязателен и даже излишен.

Второе, о чем я хотел бы знать на старте, касается партнерств и их сложности. Поначалу я навязывал себе необходимость иметь партнеров – сильных, вкладывающих и развивающих. Но со временем пришел к пониманию, что партнерство 50 на 50 – это тупик, ведущий к пожизненному бремени.

Я не знал о необходимости партнерских соглашений и всех нюансах, которые нужно предусмотреть, подписывая совместные документы. Не знал, что соглашения могут оказаться нежизнеспособными. Только метод проб и ошибок помог мне понять, что встретить в бизнесе подходящего человека столь же сложно, как найти спутника жизни. И то и другое – большая удача и происходит редко.

На первых порах развития бизнеса лучший вариант – взаимодействовать не с партнером, а с наставником и покровителем, потому что очень важно иметь ориентир – персонифицированный пример успешного жизненного опыта.

Повезет, если в одном лице вы найдете и союзника, и советника, и друга, и учителя.

Третий урок, который я извлек: во всех партнерских соглашениях предусматривайте оплату своей работы. Неопытные собственники компаний, действуя как управляющие или просто участвуя в управлении бизнесом, зачастую забывают закладывать в бюджет свои расходы и зарплаты. Это абсолютно неправильно: партнерская работа должна оплачиваться, как и любая другая. Принципиально важно прописывать оплату своей деятельности с самого начала заключения партнерского соглашения, потому что потом договориться об исправлении этих пунктов будет значительно сложнее.

Даже при отсутствии партнеров нужно понимать, что в бизнесе участие собственника в судьбе компании должно учитываться и оплачиваться. Даже если оно несет исключительно консультативный характер. Вознаграждения может не быть, если партнер только инвестирует и никак не участвует в бизнесе.

И последнее, чем я хочу поделиться: избегайте копирования. Успех концепции заведения зависит от гения ресторатора – его таланта художника и изобретателя.

Но в фуд-индустрии начинающие предприниматели зачастую не просто подсматривают и подслушивают за успешными проектами, а откровенно копируют готовые концепты.

Подсматривать и подслушивать, может, и нехорошо, но не преступно и в чем-то даже похвально, если это попытка развить свой опыт. Но копирование – это тупиковый путь, который не ведет к развитию.

Творческий (а значит, настоящий) ресторатор только отталкивается от впечатливших его объектов, переосмысливая и перепридумывая их, объединяя с другими идеями. В результате рождается качественно новый творческий проект. Нужно постоянно помнить, что копия всегда хуже оригинала. И создавать свое!

Перечислив основные вещи, о которых я хотел бы знать, начиная вести свой бизнес, я задумался. Если бы я сразу все делал правильно, не совершая ошибок, узнал бы я то, что знаю сейчас? Или создавать свое и означает совершать собственные ошибки?

Шесть посланий себе в прошлое
Тихон Смыков, президент группы компаний Inventive Retail Group

Я отношу себя к четвертому поколению российских предпринимателей. К сожалению или к счастью, в силу возраста я пропустил и кооперативное движение, и лихие девяностые, и бум цивилизованного капитализма в двухтысячные годы. Мой путь в бизнесе – это карьера менеджера. К участию в акционерном капитале я пришел лишь годы спустя.

В 2005 году мне повезло начать карьеру в компании, которая тогда была единственным партнером Apple в России. Apple была нишевым производителем техники и ПО, только начиная свой путь лидера в потребительском секторе, поэтому темпы роста были сумасшедшими. Нужно было брать на себя серьезную ответственность и большие риски, но все получалось.

Через два года я стал коммерческим директором компании-дистрибьютора, а через четыре – генеральным директором федеральной сети re: Store, которая уже начинала путь к многопрофильной группе компаний. Сейчас я партнер диверсифицированной группы, работающей с лидирующими транснациональными производителями потребительских товаров. Помимо Apple, в их числе такие гиганты как Samsung, Nike, LEGO, Philips, Xiaomi. Группа управляет портфелем традиционных и омниканальных розничных сетей, онлайн-магазинов и B2B-компаний.

Размышляя о том, что хотел бы знать, когда только начинал управлять бизнесом, я выделил шесть тезисов:

1. Всему свое время

Велик соблазн проанализировать себя сегодняшнего и отправить в прошлое серию советов о том, каким на самом деле надо быть. Качества, жизненно важные для руководителя крупной компании, сделают молодого карьериста попросту неконкурентоспособным. А излишние самоуверенность, решительность и склонность к риску, присущие новичкам, могут быстро прервать пребывание на вершине иерархии.

Молодой руководитель не может позволить себе делегировать основной объем рутинных задач, снижая контроль за работой подчиненных. Он вряд ли будет успешен, если не сможет лично принимать большинство решений. Но зачастую это совершенно необходимо для руководителя большого коллектива, управляющего сложными процессами, сопряженными с большими рисками.

На заре карьеры аккуратный выход за пределы своих полномочий может способствовать успеху, а на ее вершине – повлечь серьезные правовые проблемы. Так же и поспешность в принятии решений может дать хорошую фору в одном случае и навлечь крупные неприятности в другом. Этот список можно продолжать.

У лидера, как и у компании, есть свой жизненный цикл. Он вынужден меняться сообразно расширению зоны своей ответственности и степени риска, свойственной занимаемой позиции.

Проблемы и особенности, приемлемые на одном этапе, могут быть контрпродуктивными и даже совершенно разрушительными на другом. Поэтому в начале пути мне было бы полезно знать, когда и как именно нужно изменяться, а с чем не стоит спешить. Жаль, что этому не учат.

2. Трезвая самооценка

Верить в себя очень важно, но еще важнее понимать, что можешь контролировать, а что нет. Оглядываясь назад, можно сказать, что готовность рисковать часто способствует успеху, помогая подняться наверх. Но мы никогда не узнаем, сколько наших коллег проиграли из-за склонности к риску. В окружающем мире темпы перемен только нарастают, поэтому важно быстро принимать решения и двигаться вперед. Практически каждый, кто стал успешным в столь динамичной среде, в какой-то момент своей карьеры начинает считать, что ему подвластно все. В результате многие ошибаются и падают, чтобы никогда уже не подняться.

Важно не только трезво оценивать себя, но и четко понимать причины своего успеха. Кроме личных качеств, имеют значение и бизнес, в котором ты оказался, коллектив, который с тобой работает, и даже культура организации, в которой ты находишься. Каждый серьезный результат, как правило, достигается коллективным трудом и зачастую, как бы банально это ни звучало, под чьим-то покровительством. Множество карьер загублено несвоевременным переходом в другую организацию, повлекшим за собой потерю существенной части социального капитала. Во многом благодаря везению мне удалось этого избежать. Но 15 лет назад разумнее для меня было бы более аккуратно оценивать свои возможности.

3. Не все компоненты успеха в нашей власти

К слову, о везении. Удача – единственный компонент успеха, который нам неподвластен. Поэтому четкое понимание ее роли в собственных достижениях – это важный элемент трезвой самооценки, о которой я написал выше. Кто знает, где бы я был, если бы тогда, в 2005 году, не оказался менеджером компании-партнера Apple? Или в 2012 году не познакомился с компанией Nike? Но важно и обратное. Нам часто не везет в том числе и потому, что верные решения мы принимаем несвоевременно.

Не очень хочется перечислять провальные проекты, но я просто обязан сказать, что их было гораздо больше, чем успешных, и часть из них провалились именно потому, что были начаты не вовремя: слишком рано или слишком поздно.

Если бы я с самого начала понимал роль удачи, то гораздо меньше расстраивался бы из-за неудач, сохранив массу нервных клеток, а возможно, и добился бы намного больше.

Ведь если удача – важный компонент успеха, то чем больше попыток, тем больше шансов.

4. Худший из возможных сценариев редко реализуется

Должен сказать, что вначале вести бизнес очень страшно. Любой неправильный шаг пугает, потому что воображение рисует ужасающие сценарии и каждый раз кажется, что вот-вот совершишь (или уже совершил!) огромную ошибку. Кажется, что столкнулся с непреодолимыми трудностями, всех подвел, полностью разорен и окончишь свои дни совсем не так, как планировал. Прошли годы, произошло множество утечек конфиденциальной информации, налоговых (и не только) проверок и аудитов, сорвалась масса хороших сделок… А я все еще в бизнесе, разве что появилась профессиональная деформация генерального директора: меня так просто не напугать.

Я твердо знаю, что худшие из возможных сценариев почти никогда не реализуются. Моя любимая пословица – «Раньше выстрела не падать», и я с радостью отправил бы ее себе в 2005 год.

5. Пытаться угадать будущее – бессмысленное занятие

Когда-то я обожал строить бизнес-планы и прогнозы. Прогнозирование продаж было моим любимым занятием: я радовался перевыполнению планов, расстраивался из-за недовыполнения и хвалил себя за то, что в среднем и целом все угадываю. Как я уже упоминал, неудачных проектов было много. Все они основывались на оценке рынка и финансовых прогнозах, которые не выдержали столкновения с реальностью, и проекты пришлось свернуть. И тут мне в очередной раз повезло, потому что самые крупные ставки я сделал на проекты, которые в итоге получились. Но если бы они не сработали, то компании просто не стало бы, а это не лучший пример риск-менеджмента.

Было бы очень здорово, если бы в 2005 году я узнал, что лучше тратить время не на составление самых точных прогнозов, а на построение самой прочной организации. В бизнесе нельзя ставить все на успех. Это легкомысленно. Любая идея должна иметь запас прочности, чтобы в случае даже самой маловероятной неудачи бизнес мог продолжаться. Это касается не только финансовых решений, но и кадровых. Что бы мы о себе ни думали, но мы не можем узнать будущее. Однако каждый из нас способен отличить надежное здание, которое сможет выдержать бурю, от менее прочного.

6. Сила лидера в его команде

Миссия предпринимателя – построить успешную в долгосрочной перспективе организацию. А долгосрочный успех возможен только при слаженной и эффективной работе взаимодополняющей команды, которая состоит из людей с разным опытом, характером и личными качествами. Люди должны сработаться и притереться друг к другу, как детали хорошо отлаженного механизма. Это требует времени.

И здесь мне тоже повезло. У меня есть команда единомышленников, работающих со мной долгие годы. Мы не теряем друг друга, а прирастаем новыми уникальными соратниками. От команды завишу и я, и мой успех. И хорошо, что мне не нужно было объяснять это 15 лет назад. Я всегда это знал.