Текст книги "Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья"

Доверие подобно снежному кому
Дмитрий Мурев, генеральный директор АО «РЖД логистика»

Без доверия невозможно представить современный мир. Пойдете ли вы к врачу, которому не доверяете? Сядете в такси к подозрительному водителю? Станете ли покупать и пользоваться товарами сомнительного производителя? Конечно нет. Если это справедливо в личной жизни, то почему не должно работать в публичной сфере?

Доверие упрощает, ускоряет и повышает эффективность всех бизнес-процессов практически в любой организации.

Но способны ли мы доверять своим коллегам, подчиненным и партнерам по бизнесу?

В западной деловой литературе давно известна теория о том, что доверие может стать конкурентным преимуществом бизнеса. Однако в реальной бизнес-среде такой подход встречается нечасто. Это обусловлено как сложившейся практикой деловых коммуникаций, так и давно устоявшимися моделями человеческого поведения. Возможно ли вообще создать эффективный бизнес, основанный на доверии?

Мировые эксперты в области личностного роста и профессионального развития отвечают на этот вопрос утвердительно. Построить бизнес-процессы в компании таким образом, чтобы доверие играло ключевую роль, возможно, если изменить мировоззрение большинства сотрудников, но в первую очередь – топ-менеджмента. Только личный пример руководителя способен вдохновить подчиненных на изменение собственной модели поведения.

Такой вывод я делаю из собственного опыта. Я всегда доверяю людям, с которыми работаю. Это облегчает коммуникацию, упрощает взаимодействие, помогает взаимопониманию и ускоряет работу. Если у сотрудника что-то не получается, не достигнут запланированный результат, то виноват, скорее всего, руководитель, который не смог правильно объяснить задачу, дать нужные ресурсы для ее решения и мотивировать на работу с полной отдачей.

На первый взгляд проблема кажется незначительной.

Отсутствие доверия не повлияет на объем выпускаемой продукции, не уменьшит долю компании на рынке, не снизит существующий оборот. Но и не откроет перед компанией новых возможностей, в том числе и для экономического роста.

В атмосфере взаимного доверия заметно сокращается срок реализации проектов и внедрения инноваций, организация становится более гибкой и чуткой к изменениям рынка.

На что влияет отсутствие доверительных отношений в организации? Во-первых, снижает мотивацию на достижение результата у большинства сотрудников. Низкая мотивация – низкая эффективность. Во-вторых, невозможность полностью доверять коллегам снижает скорость бизнес-процессов. При взаимодействии между сотрудниками или подразделениями компании слишком много времени тратится на то, чтобы разобраться, насколько они искренни в своих намерениях, какие цели преследуют, что стоит за тем или иным решением и проектом. Накопительный эффект таких задержек может привести к снижению финансовых и экономических показателей всей организации. Низкий уровень доверия в компании закрывает практически все возможности для ее роста.

Допустим, в компании внедряется новая система управления проектами по инициативе топ-менеджмента или профильного департамента. Несмотря на все очевидные плюсы и преимущества, без доверия между сотрудниками разных подразделений система будет внедряться крайне медленно и с большими усилиями. Менеджеры станут игнорировать новые методы, продолжая работать привычным способом, поскольку не доверяют источнику инициативы и не верят в ее пользу.

Таким образом, инновация либо совсем не приживется в компании, либо будет внедряться формально, преодолевая сопротивление тех сотрудников, чью работу должна облегчить и улучшить. В итоге компания либо напрасно потратит деньги на новую разработку, либо не в полной мере ощутит экономический эффект от ее внедрения. С точки зрения эффективности бизнеса оба сценария нежелательны.

Или, например, к менеджеру по продажам со срочным заказом обратится клиент, готовый оплатить услуги компании по цене значительно выше рыночной. Однако нужно выполнить работу в сжатые сроки, поэтому некоторые внутренние процедуры в компании придется провести уже после оказания услуг.

Бизнес-процессы и внутренние регламенты компании не предусматривают ускоренной процедуры выполнения заказа, поэтому велик риск упустить выгодного клиента. Если уровень доверия между сотрудниками в компании достаточно высок, то совместно они найдут оптимальное решение вопроса. А если нет, то выгодный клиент уйдет в другую компанию. Это наглядно показывает экономический эффект от взаимной уверенности сотрудников друг в друге.

Безусловно, не все организации находятся в одинаковых условиях. Степень обязательности исполнения установленных бизнес-процессов и внутренних регламентов зависит от многих факторов, начиная со стиля управления и заканчивая отношением акционеров к возможности менеджмента действовать по своему усмотрению. И все же я считаю, что даже в сложных, высокоиерархичных организациях доверие может работать и мотивировать сотрудников на достижение более высоких результатов.

С чего начать изменения в компании? Доверие начинается с лидера, который не обязательно должен быть руководителем или топ-менеджером компании. Главное, чтобы он стал лидером изменений. С него все начинается и постепенно распространяется на остальных сотрудников. Без открытости руководителя и уверенности сотрудников в его действиях невозможно полноценное и эффективное управление компанией. Доверие к руководителю, как правило, базируется на двух ключевых аспектах:

1. Уверенность в честности, открытости и ответственности руководителя.

Как руководителю вызвать доверие к себе, убедив сотрудников в своей честности и порядочности? Не обещать того, чего он не сможет выполнить, и сдерживать данные обещания. Иначе сотрудники разочаруются и перестанут доверять его словам и поступкам. Старайтесь объективно оценивать свои обещания и объем ресурсов, затрачиваемых на их реализацию. Одинаково опасно как давать заведомо невыполнимые обещания, так и выполнять неэффективные обещания только ради того, чтобы не утратить доверие подчиненных.

Ясность и прозрачность целей, которые преследует руководитель в своей работе, также помогут сформировать атмосферу доверия внутри компании. Если цели заключаются в заботе о благополучии организации и успехе команды, то это способствует установлению доверительных отношений внутри коллектива.

Но цели должны не просто декларироваться, а подтверждаться на практике. Это формирует образ надежного руководителя в глазах сотрудников, способствуя росту кредита доверия для него.

2. Отсутствие сомнений в компетентности и профессионализме руководителя.

Как говорится, «хороший человек – это не профессия». Вы не сможете доверять доброму, честному и искреннему врачу, если он допускает профессиональные ошибки. Расположение сотрудников и коллег нужно заслужить не только личными качествами, но и профессиональными действиями. Однако невозможно быть профессионалом во всем, поэтому следует постоянно совершенствовать свои сильные стороны и поощрять это стремление у подчиненных. Для формирования доверительной атмосферы стимулируйте и отмечайте сотрудников, которые делятся профессиональными секретами с другими членами команды, передавая свой опыт коллегам.

В конечном итоге основной источник доверия – это результаты, которых мы добиваемся. Без ощутимой практической пользы не будет ни удовлетворения от пройденного пути, ни желания продолжать процесс трансформации. Как руководителю, так и подчиненным важно уметь не только проводить анализ конечного результата, но и вместе разбирать пройденный путь, организовывать совместную работу над ошибками, вырабатывать способы решения сложных вопросов. Именно в совместных обсуждениях рождается взаимопонимание, которое и ведет к доверию.

Зачастую в диалоге при совместном обсуждении сложных или проблемных ситуаций руководитель склонен перекладывать всю ответственность на подчиненного. Это не только не способствует росту доверия, но и снижает мотивацию сотрудников, а иногда приводит к конфликтам, обидам или увольнению. Каждый руководитель должен иметь на вооружении несколько практических инструментов, которые помогут нивелировать психологические барьеры и начать доверять коллегам, партнерам и людям, с которыми его связывают деловые отношения.

Критически важно уметь признавать ошибки.

Безупречных сотрудников, как и безупречных руководителей, не бывает. Если в работе происходит сбой, то в той или иной степени в этом всегда есть вина руководителя – от неверного выбора исполнителя до ошибочного описания условий реализации конкретной задачи или конечного результата. Важно совместно разобрать все детали, обсудить каждый этап реализации и взять на себя ответственность за ошибочные действия в той или иной ситуации.

Умение признать допущенную ошибку и предложить возможные пути ее исправления не принизит руководителя в глазах подчиненных. Наоборот, такое поведение охарактеризует его как гибкого и дальновидного человека, способного адекватно реагировать на сложные рабочие ситуации. Это умение – неотъемлемая часть саморазвития и свидетельство стремления к нему. Практические кейсы, пусть даже не слишком успешные, попадают в копилку профессионального опыта. А детальный разбор кейса и найденный выход из сложной ситуации помогут в дальнейшем избежать ее повторения.

Также важно уметь принимать трудные решения. Кажется, что это обычное дело для топ-менеджера или руководителя подразделения, но это не совсем так. Есть целые компании, выстроенные по жесткому вертикальному принципу, где все решения единолично принимаются их главой. Такая политика, как правило, крайне негативно сказывается на всех процессах в компании и размывает ответственность руководителей любого уровня.

Руководитель должен обсуждать сложные вопросы с подчиненными, объясняя, на основе каких данных он принимает решения. Уважительное отношение к предложениям коллег и учет их мнений при принятии решений поможет сформировать в компании доверительную атмосферу. Именно это помогает мне доверять своим коллегам. А зарождаясь внутри одного человека, доверие, подобно снежному кому, постепенно ширится и растет, распространяясь сначала на всю компанию, затем на рынок, а в итоге и на общество в целом.

Одних финансовых отчетов недостаточно
Ефим Кац, генеральный директор ООО «Мебельная фабрика Мария»

Доверие – это ощущение общности взглядов, интересов, мотиваций, взаимопонимания. Вера в людей, если говорить в целом. В дружбе и бизнесе доверие понимается по-разному. Есть люди, которым доверяешь в работе, но это не значит, что в личной жизни им тоже можно доверять. У меня так совпало, что двое моих друзей стали и партнерами по бизнесу. Но это редкое явление, почти уникальное.

Наша дружба началась еще со школы: вместе учились, вместе проводили время, играли, отдыхали, помогали друг другу в учебе, потом поступили в университет. Втроем прошли большой путь. Первые бизнес-идеи возникли еще во время учебы. Нам просто не оставалось иного выбора, кроме как действовать сообща. В середине девяностых начинать бизнес в одиночку было практически невозможно. Не было привычных сейчас сервисов Yandex и Google, мобильных телефонов и прочих инструментов для ведения бизнеса. Приходилось самим делать все и сразу, нанимать кого-то не было возможности. Поэтому мы были и друзьями, и партнерами, и сотрудниками. Каждый выполнял свои функции, и к тому времени, когда бизнес окреп и стал серьезнее, доверие уже сложилось и воспринималось как должное.

Забегая вперед, скажу, что в нашей жизни было несколько моментов, когда доверие прошло серьезную проверку на прочность. Один из первых наступил в 1998 году, когда из-за финансового кризиса мы практически обанкротились, но не дрогнули и вместе справились с этим. Можно сказать, что без доверия нынешнего бизнеса – фабрики «Мария» – уже просто не было бы.

Часто говорят, что с друзьями нельзя строить совместный бизнес. В этом есть доля правды, но с чужими людьми не легче.

В отношениях с близкими людьми в бизнесе чаще встают вопросы морали и теряется легкость в общении. А с посторонними людьми просто трудно договориться. Но что тяжелее – гиря в 10 кг или две гантели по 5 кг? Хотя весят они одинаково. Были ситуации на грани потери доверия и разрыва отношений, но если тебе важны эти люди и твое дело, то со всем можно справиться. Нам удалось сохранить и дружбу, и бизнес даже спустя 20 лет.

Время, когда зародилась компания «Мария», стало поворотным для нас и нашей страны. 1998–2000 годы – это время кризиса, банкротств, смены всей государственной и финансовой парадигмы. Цель у нас была простая – заработать денег. Но при этом мы мечтали создавать эмоции и дарить радость – в этом суть каждого из нас и нашей дружбы. Заниматься бизнесом и предпринимательством мы уже умели, оставалось выбрать направление. Цепочка событий привела к тому, что мы стали производить и продавать кухни. Но заложили в дело свой принцип: «Когда кухня в радость». Это наша личностная составляющая, результат взаимодействия и дружбы, а в чем он проявляется – не так уж важно.

Мы не делаем дешевые или дорогие кухни, пластиковые или деревянные. Мы делаем кухни, которые приносят радость, и строим бизнес, исходя из этого. Это база: кухня должна быть качественной и приносить положительные эмоции. В соответствии с этим конструируется дизайн, подбираются материалы и механизмы, техника и освещение, рассчитывается гарантия. Поэтому нам доверяют, а доверие поддерживает бизнес, который нравится клиентам и в результате приносит деньги.

Бизнес надо строить с деловыми людьми особого склада характера – эмоционально стабильными, спокойно относящимися к риску и проницательными в отношениях.

Улыбка и рукопожатие – первый шаг к доверию. Бутылка хорошего вина – второй. Если хочешь с кем-то работать, то одних финансовых отчетов недостаточно.

Важно неформальное общение и обсуждение интересов, в котором раскрываются культура и ценности потенциального партнера, его взгляды на будущее. У меня нет предрассудков, но сложнее доверять людям кардинально другой культуры, например из Аргентины или Индонезии. Дольше и хлопотнее выстраивать диалог с людьми, которые долго проработали на государственной службе или в силовых структурах.

В 20 лет доверять легче, чем после 30 – когда опыт, в том числе негативный, накладывает отпечаток, заставляя проявлять осторожность и чаще отказываться от взаимодействия. Конечно, нужно учитывать «ошибку выжившего»: возможно, не все люди, с которыми я отказался сотрудничать, обманули бы мое доверие, но мы этого уже не узнаем.

Вообще, мне свойственно доверять людям. Можно даже сказать, что я всегда был слишком доверчивым. 47 лет назад, когда я родился, доверять людям было проще. Я вырос в классической еврейской семье с заботливыми родителями. Есть такое выражение «еврейская мама», смысл которого раскрывается в анекдоте: «Чем отличается еврейская мама от арабского террориста? С террористом можно договориться». Вот в такой семье я и вырос. До моих 35 лет мама была полностью уверена, что влияет на меня и управляет моей жизнью. Это и сформировало меня как доверчивую личность.

Но теперь я доверяю людям вполне сознательно.

Как в другом анекдоте, где Абрама спрашивают:

– Вы, случайно, не шахтер?

– Я не случайно, я специально не шахтер.

Я считаю, что большинство людей добрые и отзывчивые – это заложено в нас изначально. Но если надо договориться с человеком, которому в принципе не доверяешь, то взаимодействие будет невероятно сложным. Невозможно строить бизнес с людьми, которые не оправдали доверия. Если подводят специально, то это предательство. Но бывает, что человек просто не справился с задачей, потому что не понял, не смог. На отношения это не повлияет, но бизнеса с ним не получится.

Мне самому можно доверять и в бизнесе, и в дружбе. Во-первых, я всегда стараюсь держать слово, а во-вторых, если мы договорились, то приложу все усилия, чтобы выполнить обязательства, даже в ущерб себе и своему времени. Бизнес – это моя жизнь. Тем более сейчас я единственный из акционеров нахожусь в России и управляю компанией.

За 22 года мы продали больше полумиллиона кухонь. Учитывая, что срок нашей гарантии 20 лет, я предполагаю, что 99 % наших кухонь до сих пор служат людям. В среднем – если в семье три человека, плюс гости, родственники и друзья – около двух миллионов человек сегодня утром позавтракали и приготовили обед на кухнях «Мария». А значит, наш слоган «Когда кухня в радость» работает. Любой бизнес – это сначала мечта, а потом уже деньги.

Доверие вместо контроля
Леонид Новосельский, президент компании «Градиент»

Доверие, или, как мы сформулировали в ценностях компании много лет назад, «умение доверять», – ключевая составляющая нашей корпоративной культуры. В свою очередь, доверие формирует устойчивое конкурентное преимущество, поскольку именно на умении доверять построена система всех долгосрочных отношений внутри и вне компании. Люди, которые с нами выросли, умеют ценить возможности, возникшие в атмосфере доверия, превращая их в прекрасные проекты – как личные, так и на уровне компании.

В бизнесе многие говорят о доверии, однако не все так живут и действуют на самом деле. Я беру на себя смелость утверждать, что «Градиент» – если не уникальная, то редкая компания, в которой доверие действительно существует. И надеюсь, что несколько тысяч человек, которые работают или работали в нашей компании, особенно имеющие возможность сравнить с работой в других организациях, прочтут эти строки и не усмехнутся над тем, что мы выдаем желаемое за действительное, а наоборот, подтвердят мои слова.

Нам приятно, что своим примером мы опровергаем распространенное утверждение о том, что нельзя работать с друзьями. Мы также являемся примером молодого российского бизнеса – как и многим известным и крупным компаниям, «Градиенту» сейчас 30 лет. Мы все начинали в девяностых годах, когда многие строили бизнес с друзьями, хотя не всем удалось продолжить до наших дней. Но я знаю примеры тех, у кого получилось, как и у нас. Конечно, мы начинали и продолжаем не без сложностей и штормовых периодов, но находим возможность через уважение, доверие и прозрачность решать все вопросы. Для этого важна и система ценностей каждого из нас. Доверие выстраивается долго и не всегда просто.

Мы дорожим доверием к нашей компании, установление и поддержка которого – долгий и постоянный процесс.

Во многих ситуациях приходилось жертвовать собственными краткосрочными интересами и терять деньги, поступая максимально выгодно с точки зрения доверительных отношений в долгосрочной перспективе.

И мы всегда стараемся придерживаться этого принципа. Поэтому «Градиент» могут любить больше или меньше, считать конкурентом или партнером, классными ребятами или не очень, но не могу припомнить такого, чтобы нам не доверяли.

В свою очередь, мы доверяем партнерам, по умолчанию считая, что они нас не подведут. И сохраняем этот кредит доверия максимально долго, полагая, что в глубине души каждый человек или организация хотят быть достойными доверия. Если стимулировать и поощрять такое желание и поведение, то рождается взаимное доверие, основанное на способности:

• жертвовать сиюминутными выгодами, чтобы достигать долгосрочных результатов;

• выполнять свои обещания, даже если это сложно;

• сохранять прозрачность в отношениях и верить, что партнеры или контрагенты не воспользуются этим против тебя.

В девяностые годы жизнь была непростой, но принцип доверия работал даже с представителями преступного мира, которых было предостаточно, – нас никто никогда не обижал и не подводил. Это вовсе не означает, что у нас не возникало проблем с криминалом или не было «крыши», позволяющей спокойно работать, но и с ними получилось построить вполне доверительные и даже товарищеские отношения. Лихие годы миновали, сменилась система, люди оставили в прошлом неблагонадежные занятия, но отношения остались, и теперь уже мы помогаем им в личных делах, когда есть необходимость. Потому что ценим то, что нас не обидели, когда могли.

Что же такое доверие? В коммерческой деятельности мы изначально прозрачны практически со всеми сотрудниками. Еще в девяностые годы торговые представители знали всю структуру нашей экономики – надбавки, издержки, маржи, закупочные цены и прочее. На тот момент это было весьма необычное решение, потому что остальные, наоборот, старались все скрывать – имели коммерческие тайны, службы безопасности, охрану повсюду.

В нашей структуре никогда не было стремления всех контролировать, а потом контролировать еще и контролеров.

Нам говорили, что будут воровать, но ничего не украли, потому что люди оценили наше доверие. Конечно, можно вспомнить редкие злоупотребления, но совершенно точно, что выгоды от такого подхода мы получили в тысячи раз больше, чем убытка от нескольких случаев. Это яркий пример культуры доверия.

Мы хотели, чтобы люди осознанно принимали решения. Каждый торговый представитель, секретарь или сотрудник склада умел считать деньги, понимая, из чего складываются доходы и почему руководство принимает те или иные решения. Это принесло впечатляющие результаты. Во-первых, мы вырастили опытных, умных, хорошо образованных и думающих коллег. Во-вторых, мы стали лидерами на тех рынках, где работали. И это сделали люди, которым мы доверили информацию, потому что без информации крайне сложно принять решение в интересах компании. Мы хотели, чтобы образ мышления сотрудников был максимально близок к образу мышления акционеров.

Мы сами никогда не были колючими, злыми и циничными, может быть, поэтому притягивали к себе похожих людей. С самого начала нам повезло стать одним из первых в России региональных дистрибьюторов компании Procter & Gamble. Мы многому научились, так как это была одна из первых по-настоящему великих компаний, которая принесла в Россию свои знания и принципы. Для нас это был пример «красивого» бизнеса. Лидер P&G говорил, что если отнять у него все заводы, фабрики и активы, но оставить людей, с которыми он их создал, то через пять лет они все построят заново и станут еще более великими. Мы запомнили эту мысль и стараемся думать и поступать так же.

Доверие было в моей жизни с детства. Я очень благодарен своим родителям, которые доверяли мне самому принимать решения. Одно из самых важных решений я принял в 13 лет.

Я тогда играл в футбол за «Динамо», и нужно было определиться – идти в интернат, чтобы стать профессиональным футболистом, или остаться в хорошей школе, чтобы получить высшее образование. Родители мне все объяснили и сказали – решай. Я думал всю ночь, даже плакал, но решил остаться в школе.

Теперь пытаюсь создать футбольный проект, который позволит моему сыну получить хорошее образование, не бросая футбол.

Мне повезло, что в 1996 году партнеры дали мне возможность уехать в США и закончить Уортонскую школу бизнеса в Университете штата Пенсильвания. Я был одним из немногих, кто учился не ради получения строчки в резюме для поиска новой работы, а чтобы реально понять, как руководить бизнесом, который на тот момент уже был достаточно большим, но плохо управляемым. Там я узнал о важности корпоративной культуры. Культура – это то, как поступают люди, когда их никто не видит. А корпоративная культура – это то, как поступают сотрудники, когда их никто не контролирует. И умение доверять в корпоративной культуре – это способность построить долгосрочные отношения и поступать прежде всего в интересах всей компании.

Около 90 % менеджмента «Градиента» – это люди, тем или иным путем прошедшие все ступени внутри компании: от торговых представителей или секретарей до директоров филиалов, руководителей крупных проектов или подразделений. Это, кстати, один из принципов P&G – рост компании изнутри. Мы научились мыслить категориями развития внутренних предпринимателей и гордимся тем, что многие выходцы из наших компаний становятся лидерами, топ-менеджерами и бизнесменами. При этом наши сотрудники держатся за компанию, даже получая намного более выгодные предложения, так как ценятся на рынке. Мы шутим, что бывших «градиентовцев» не бывает. Но в каждой шутке есть доля правды: мы все общаемся, помним и поддерживаем друг друга.

Конечно, сегодня мир меняется быстро, и строить долгосрочные планы непросто. В свое время, еще не зная, чем будем заниматься, но понимая, что дистрибьюторство – не навсегда, мы сформулировали свою миссию: создаем возможности для каждого, чтобы стать лучшими вместе. Мы верим и доверяем друг другу и при любых изменениях внешних обстоятельств найдем способ вместе к ним адаптироваться и преодолеть все проблемы, став успешными именно за счет системы взаимоотношений. Вот на что можно рассчитывать в долгосрочной перспективе. А чем конкретно заниматься – уже неважно, ведь через пять лет все индустрии будут выглядеть совершенно иначе.