Текст книги "Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья"

Иногда я все еще «лезу на броневик»
Денис Ходжаев, основатель компании ООО «ДЕСАН»

Борьба. Это слово часто встречается в бизнесе. Культура достижения требует значительных усилий, иногда слишком больших. Жизнь проходит под девизом «Бороться и искать, найти и не сдаваться». На борьбу уходит много сил, бывает – даже целая жизнь, и возникает вопрос: «На что ты ее потратил?» Можно ли жить, не заставляя себя, без долженствования, с результатом, который нравится и вдохновляет? Если делаешь, как делал прежде, то получаешь то же самое, что получал раньше. Для нового результата нужны новые действия.

Предлагаю разобраться, что заставляет предпринимателя постоянно сражаться в одиночку и как прекратить эту борьбу с самим собой, используя энергию достижения, чтобы выйти на новый уровень.

Предприниматель идет в бизнес за мечтой. У каждой мечты есть границы, которые указывают, когда она сбылась. Дальше – следующая ступень и новая цель. Но бывает, что мечта достигнута, а новая не появляется. В этом случае бороться приходится в первую очередь с самим собой.

Достиженческая культура задает шаблон поведения и восприятия: цели надо добиваться, прилагая максимум усилий, любой ценой договариваясь и получая результат. Уровень допустимого у каждого свой: один ставит на кон все, что имеет, другой не выходит за «красные линии». Но ставки в любом случае высоки.

Первое, чем жертвует предприниматель, – это собственное здоровье и психологическое благополучие, часто на кону оказывается даже семья.

Достиженец открыт к сотрудничеству, но всегда во имя своей цели, через напряжение и терпение. А страх потерять финансы или сам бизнес провоцирует непомерную ответственность – и вот уже предприниматель в ответе за весь мир и борется с ним под девизом «Я знаю, как лучше!».

Но даже если предприниматель добился успеха, то перед ним встает дилемма. С одной стороны, он достиг результатов, взобрался на вершину, о которой мечтал, и понял, что способен на это. С другой стороны, повторять уже не интересно, прежним путем идти не хочется, и он чувствует себя заложником достигнутого. Как выйти из привычного круга? Как уменьшить притяжение уже созданного? Как не обнулить достигнутое? На что потратить следующую часть жизни?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно исследовать свой внутренний мир. Почувствовать самого себя. Кто ты такой? Как себя чувствуешь? Чего ты действительно хочешь или не хочешь? Сегодня мир значительно ускорился, и эти вопросы встают перед людьми все раньше. У многих за плечами отличное образование, удачные проекты, успешная карьера, финансовая свобода, путешествия по миру, но вопрос все тот же: «А что дальше?»

Привычный образ жизни больше не устраивает, а впустить в жизнь новое непросто. Как сказал один уважаемый мной человек: «Главный вызов в том, чтобы точку терпения превратить в точку согласия». Ведь в борьбе главное – напрячься и выстоять, чтобы не пропустить удар, а если пропустил, то терпеть боль и атаковать. Долго жить в таком напряжении невозможно.

Выходя из борьбы, обретаешь согласие с собой, близкими и миром и обнаруживаешь в себе необыкновенную энергию. Многие вещи, которые удерживал из последних сил, вдруг становятся абсолютно легкими. Со стороны может казаться, что ничего не изменилось, но если воспринимать происходящее с позиции «так тоже бывает», то это дарит огромную энергию и позволяет встретиться с мечтой.

Важно не искать мечту, а находиться в таком состоянии, чтобы она сама прилетела, как птица. Когда прилетают птицы? Во-первых, когда мы спокойны, открыты и добры. Во-вторых, когда у нас есть что-то вкусное. Очень важно принести «вкусное» не для себя, а для других.

Есть красивое высказывание доктора Адизеса: «Какой корм поло́жите, такие звери и придут». Именно так и приходят мечты.

Как понять, что пора выходить из борьбы? Важно заметить проблемы на ранних стадиях: тревожный сон, вялость по утрам, мышечное напряжение, постоянное беспокойство, обостренные реакции, больше времени на восстановление и прочее. Тело и настроение – лучшие подсказчики. Однажды мне приснился сон, в котором я пилил толстое бревно тупой пилой. Увидев, что пила проскальзывает и стружки не летят, я понял, что мне никогда не распилить это бревно. Этот сон – отличный маркер утомления от бесплодной борьбы, главное – заметить его.

В реальности тоже много подсказок. Если уходишь с собрания или встречи уставшим и разбитым, значит, ошибся и начал бороться за то, что для тебя закрыто. Потратил энергию, не получив ничего взамен. И наоборот: если пришел на встречу уставшим, а вышел бодрым и полным сил, значит, тебя «накачали» энергией поддержки, то есть ты действуешь правильно.

Я научился слушать себя и свое тело, занимаясь йогой. Чем глубже уходишь в практику, тем отчетливее замечаешь, как организм реагирует на происходящее вокруг и помогает ориентироваться в ситуации. Размеренное дыхание успокаивает мозг, мысли не бегут, как слоны через джунгли, а текут размеренно и ясно. Слушая тело, многое замечаешь и узнаешь, главное – дать себе на это время, досчитав до десяти, прежде чем начать действовать или говорить.

Что изменилось во внешнем поведении? Я начал делиться мыслями и чувствами, а не задачами или решениями. Спокойно выражал сомнения или воодушевление. Люди вокруг помогали мне почувствовать и прожить происходящее, делились своими взглядами и сомнениями – так проявлялось лучшее решение. Я слушал и спрашивал, но не боролся.

Конечно, было и сопротивление, и самое большое – внутри себя. Наш ум стремится к ясности и предсказуемости, поэтому попытка допустить неопределенность вызывает в нем сопротивление. Следовать поговорке «Поживем – увидим» оказалось не так легко. Минимизировать это сопротивление помогают интерес и любопытство – к жизни и людям.

Само признание того факта, что это и есть жизнь, – феномен, который ты каждый раз допродаешь себе.

Энергия достижения – это великая сила и значимая часть конструкта «предприниматель». Вопрос в том, как этой энергией распорядиться? Растратить на борьбу или направить на вдохновение и сотрудничество?

Иногда я все еще «лезу на броневик», но мне удается поймать себя на этом и остановиться. Я делаю вдох, выдох – и спрашиваю себя: «Что ты делаешь? Тебе это нужно? В какой ты сейчас роли?» Сегодня я радуюсь своим ответам, и это достижение совсем другого порядка, которое не отнимает силы, а, наоборот, придает.

Часть V
Доверие

Живая организация
Юрий Данилевский, сертифицированный консультант Института Адизеса, экс-директор по продажам и маркетингу крупнейших международных фармацевтических компаний (Merck & Co)

Если спросить, что означает слово «менеджмент», то 99 % руководителей ответят «управление». И, наверное, это правильно, но лишь отчасти. Ведь с чего вдруг английский глагол to manage переводится на русский как «управлять»?

В Кембриджском словаре первое значение этого глагола – to succeed, то есть «достигать успеха». Поэтому в западном понимании менеджмент – это наука достижения, а не наука управления. Именно в этом корень проблемы. Сотрудники не должны работать так, как того хотят начальники. А задача руководителя или менеджера не в том, чтобы раздавать указания и приказы.

Если начальник только приказывает, а подчиненные просто исполняют его волю, то в конце концов компания превратится в армию деревянных солдат Урфина Джюса, которые по указке начальнического пальца идут туда, куда скажут.

Но задача менеджмента не в этом.

Если же спросить у руководителей, что значит «идеальная организация», то большинство ответят: «Когда все сотрудники работают с максимальной ответственностью, полностью включены в процесс и на рабочих местах присутствуют не только их тела, но и разум. Иными словами, чтобы сотрудники были преданы организации и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель, который заботится о собственном бизнесе, или, как каждый из нас заботится о собственном доме» (Йон Хеллевиг, 2014).

Так можно ли достичь (to manage) построения такой идеальной организации? Конечно, не идеальной, но достаточно хорошей, чтобы приблизиться к мечте. И если да, то как это сделать? И какие качества желательны у лидера хорошей организации?

Начну с последнего вопроса. Мой опыт работы с сотнями клиентов в разных странах говорит о том, что важнейшее качество лидера – это способность к интеграции. Умение объединять людей как отдельных субъектов в систему с устойчивыми взаимосвязями, которая приобретет качества, не присущие ни одному из ее компонентов. Налаживание этих взаимосвязей и интегрирование разрозненных компонентов в единую систему – самая необходимая компетенция для лидера.

Как достичь высокого уровня интеграции в системе? Можно попробовать инженерный подход и с точностью швейцарского часовщика создать организацию, работающую по четким правилам, основанную на приказах и проверках, на KPI и протоколах, где люди – пружинки и шестеренки, знающие свое место и контролируемые начальниками.

Эта организация выглядит прекрасно – и с точки зрения чертежника, и с точки зрения майора внутренних войск. Проблема в том, что она хрупка. Любая механистическая система хрупка по своей природе и ломается в ответ на грубое внешнее воздействие, например вызванное кризисами. А живая система проявляет «антихрупкость» (по Нассиму Талебу) и в ответ на внешние удары только наращивает мускулы и компетенции.

Еще одно важное отличие выдающихся лидеров: они философы, которые смотрят вглубь процессов. Например, вопрос «Каким бизнесом занимается моя компания?» они преобразуют в вопрос «Кто я?», чтобы идентифицировать себя (и компанию как свою часть) и понять свое предназначение. Они понимают, что деньги – это не конечная цель личных устремлений, а следствие или даже побочный эффект их реализации.

Теория, методология и инструментарий Адизеса в совокупности (но не по отдельности!) тоже отвечают на эти вопросы. Мы не претендуем на единственно правильное решение, а предлагаем способы построения живой, «антихрупкой», гибкой (agile) организации, испытанные на практике в течение более 50 лет.

Путь построения живой организации по Адизесу – это не инженерные решения, которые так любят консультанты, беря их из библиотеки успешных примеров (best cases) в других компаниях и пытаясь внедрить в организм вашей.

Главная проблема подхода best cases и в бизнес-обучении, и в консалтинге – это ошибка выжившего. Мы верим, что дельфины спасают людей, показывая им путь на берег, но знаем об этом со слов немногих спасшихся. Однако мы ничего не знаем о сотнях утонувших, которым эти умные хищники не помогали, а возможно, наоборот, тащили на дно.

Яркий успех компаний из библиотеки best cases – такая же ошибка выжившего. Возможно, он стал не закономерным следствием их действий, а исключением из правил благодаря уникальному стечению обстоятельств: рыночному окружению, харизме основателя, составу команды, административному ресурсу…

Функциональная структура Apple – ошибка выжившего. Одержимость Безоса добавленной стоимостью для клиентов как движущей силой бизнеса, при которой прибыль должна стать результатом, а не целью, – ошибка выжившего, хотя цена акций Amazon стала успешным результатом. Головокружительный успех основателя Theranos Элизабет Холмс служил примером для стартапов ровно до тех пор, пока ее не приговорили к 11 годам тюрьмы.

В отличие от механистичного подхода best cases, путь Адизеса – это создание живой системы по уникальному рецепту для каждой компании. Можно сравнить это с подходами западной конвенциональной медицины и традиционной восточной.

Западная медицина рассматривает организм человека как совокупность отдельных органов и систем и лечит больной орган, борясь с симптомами и последствиями каждого заболевания. Врачи лечат человека, решая конкретные проблемы в организме, а не стараясь улучшить его состояние в целом.

Восточная медицина рассматривает организм человека как единое целое, учитывая эмоциональное, ментальное и энергетическое состояние. Суть лечения в том, чтобы восстановить нарушенное равновесие в организме и гармонию человека с природой, то есть устранить причины, а не симптомы болезни.

Фундамент подхода Адизеса так и называется – alignment (выравнивание). Это уравновешивание различных органов компании (структур ответственности, полномочий, управленческой информации, вознаграждения) с ее физиологией (операционной моделью) и высшей нервной деятельностью (ценностями, миссией, организационной культурой) для выживания и достижения успеха в постоянно меняющейся окружающей среде.

Успешность этой внутренней интеграции определяется уровнем взаимного уважения и доверия.

В концепции Адизеса «доверие» – это вера в наличие общих долгосрочных интересов, а «уважение» – признание суверенитета другого человека и его права быть самим собой, отличаться от нас и иметь мнение, отличное от нашего.

Интересно, что в русском языке слово «уважение» несет совершенно иной смысл, чем resрect в английском и «уважение» в концепции Адизеса. Согласно толковому словарю Ожегова, уважение – это «почтительное отношение, основанное на признании чьих-нибудь достоинств». Заметили? Уважения достоин только тот, кто его заслужил.

В этимологическом словаре Максимилиана Фасмера можно найти причину этого: слово «уважать» заимствовано из польского языка, где uważać – значит «соображать, наблюдать», и связано с немецким словом Wage – «весы», имея общий корень и одинаковое происхождение со словом «важный». Говоря о человеке, это означает, что он важен для нас или «имеет вес». Таким образом, в контексте культуры в нас встроены весы для определения того, достоин человек нашего уважения или нет.

Слово resрect имеет совершенно иное происхождение и, как следствие, другую коннотацию. Оно происходит от латинского respicere, что значит «оглядеться, осмотреть». Соответственно, все, что попадает в поле нашего зрения, достойно внимания и уважения благодаря самому факту своего существования. В этом смысле уважать человека – значит уделять ему внимание.

Старик Кант так определял сущность уважения: «человек и вообще всякое разумное существо существует как цель сама по себе, а не только как средство для любого применения со стороны чужой воли». А Вольтеру приписывают утверждение об уважении к чужой точке зрения: «Я не согласен с вашим мнением, но готов отдать жизнь за то, чтобы вы могли его высказать».

Что касается доверия, то в словаре Адизеса это вера в наличие общих долгосрочных интересов, ради достижения которых можно пожертвовать краткосрочными. Когда сужается или полностью исчезает область общих долгосрочных интересов, то пропадает и доверие. К супругу, компании, стране…

Чем меньше в культуре компании взаимного доверия и уважения, тем сильнее внутренняя дезинтеграция и меньше энергии для успешной интеграции с внешней средой – клиентами, партнерами, конкурентами и другими.

Один из инструментов достижения такого внутреннего равновесия – это «участвующий менеджмент» (participative management), при котором сотрудники принимают участие в выработке решений и разделяют ответственность за их реализацию. Такая система менеджмента компании подобна операционной системе компьютера, в которой могут работать различные приложения: маркетинг, продажи (sales excellence), цепочки поставок (supply chain management) и т. д. И эта система строится на базе теории, детализируется методологией и внедряется с помощью конкретного инструментария, что также отличает подход Адизеса от других бизнес-практик.

Так что же такое живая организация? Согласно Адизесу, это когда каждый сотрудник может сказать:

«Мне чертовски нравится то, ради чего мы собрались вместе. Я знаю, каков наш путь к цели и что я должен и могу сделать, чтобы мы достигли этой цели, и получаю удовольствие, проходя этот путь. И, кстати, большое спасибо основателю компании за то, что он собрал нас вместе и рискнул своими деньгами ради этого».

Если ваши работники могут с чистым сердцем произнести это, гордитесь: вы построили в своей организации систему ответственности. От HR-специалистов чаще можно услышать определение «высокая вовлеченность». Это культура, при которой, выслушав различные мнения и договорившись (взаимное уважение) с коллегой или подчиненным о постановке задачи, вы можете быть уверенным, что сотрудник ответственно подойдет к ее выполнению (взаимное доверие).

Вы создали живой организм компании.

Доверяй и проверяй
Виктор Кузнецов, генеральный директор и сооснователь онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты. ру»

Меня часто просят рассказать про мои самые крупные ошибки. Задумываясь об этом, я понял, что, как и многие, сильнее всего ошибался в людях. Точнее, в оценке людей и связанных с этим решениях: кого и на какую задачу поставить, как развивать, что доверить. Еще Эйнштейн говорил, что не стоит оценивать рыбу по умению лазить по деревьям.

Опыт в работе с людьми приходит не сразу. В 20 лет мы с партнером основали онлайн-магазин инструментов. Первый движок сайта мы написали за одну ночь, а первый заказ от клиента приняли во время лекции по физике. Небольшой офис обустроили прямо в студенческом общежитии. Мы все делали сами, и вопрос доверия просто не возникал.

Сейчас наша компания входит в топ-3 крупнейших интернет-магазинов России в сфере DIY, в ней работают более 5000 человек, и мы занимаем 11-е место среди работодателей страны. У нас 323 магазина в двухстах городах и почти миллион товаров в ассортименте.

Наш сайт стал первым на рынке DIY маркетплейсом, который ежемесячно посещают 19 миллионов человек. Конечно, управлять такой махиной без делегирования просто невозможно.

Если я хочу быть бизнесменом, а не ремесленником, который все делает сам, то мне не обойтись без Команды. Именно – с большой буквы «К», потому что наша компания стоит на трех китах: Клиент, Команда, Эффективность.

Только сила и профессионализм нашей команды, помноженные на правильное позиционирование на рынке, дают нам возможность получать такие сверхрезультаты. В эффективной команде каждый участник на полголовы выше лидера в том деле, за которое отвечает. Поэтому на своем участке работы каждый становится проводником инноваций и изменений. Как можно работать с крупными специалистами, не доверяя им? Это в принципе невозможно, если хочешь иметь сильнейшую команду, которая развивает масштабные проекты.

Но давайте уточним, что мы понимаем под доверием. Социологи и психологи называют так открытые, позитивные взаимоотношения между людьми, основанные на уверенности в порядочности и доброжелательности другого человека. Интересно, что в основе доверия лежит уверенность не в результатах взаимодействия, а именно в том, что человек будет вести себя порядочно, то есть действовать честно, справедливо и делать максимум для достижения совместной цели. Получится ли достичь результата или нет – это уже другой вопрос.

Но в любых отношениях есть две стороны, поэтому того, кому доверяют, тоже важно учитывать. Есть правильное, на мой взгляд, выражение: «Если вам удалось кого-то обмануть, это не значит, что он глупее вас. Просто вам доверяли больше, чем вы того заслуживаете». Поэтому задача предпринимателя – не только выбрать надежных людей, но и правильно выстроить с ними отношения и мотивацию. Если говорить в целом, то всегда есть 10 % тех, кто никогда не обманет, и 10 % тех, кто сделает это почти всегда, а поступки остальных 80 % зависят от уровня вашей коммуникации и честной обратной связи.

А как же «доверяй, но проверяй»? Нужен ли при доверии контроль? Я считаю, что совершенно необходим.

Доверие и контроль – не противоречат друг другу, так же как занятия спортом не заменяют здоровое питание.

Только контроль нужен «безусловный и абсолютный». Но абсолютный контроль не означает, что нужно требовать отчетов о каждом шаге или постоянных оправданий. Скорее речь идет о полной прозрачности и доступности результатов на любом этапе работы.

Идеальный способ контролировать ситуацию – держать все цифры и показатели на виду, чтобы они всегда были в поле зрения каждого участника команды. Когда все результаты налицо, то отчеты нужны для обратной связи и поддержания мотивации.

Есть два основных типа мотивации – достижения (я сам этого хочу) и избегания (мне приходится это сделать, иначе будут неприятности). Разумеется, в командной работе важен первый тип мотивации. Таких людей не нужно подгонять, они сами идут вперед и ведут компанию за собой. Но именно такая мотивация быстро убивается, если им не доверять, не давать свободы, мелочно контролировать и обвинять.

Если пятеро из тысячи командных игроков не оправдают доверия, то это не значит, что стоит лишать доверия и подрезать крылья остальным 995. Поэтому я лучше ошибусь в пяти случаях, чем убью инициативу и энергию тех, кто способен на прорыв.

Так что если ставить вопрос ребром: «Способен ли я доверять?», то отвечу утвердительно, без всяких оговорок. Да, я могу ошибиться в человеке, но это не значит, что я разочаруюсь в людях. Я не боюсь таких ошибок, воспринимая их как неизбежную погрешность, которую сторицей компенсируют другие участники команды. Ведь работая в доверительной атмосфере, они не только оправдывают ожидания, но и регулярно их превышают.

Так что доверие – это главное условие сотрудничества, идет ли речь о командной работе или о партнерстве. Доверяя, мы работаем в тандеме, усиливая друг друга для достижения яркой, потрясающей цели, и можем громко заявить о себе. А если постоянно оглядываться и проверять каждого сотрудника – идет ли он в ногу с командой, – то далеко не уйдешь.