Текст книги "Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом"

После этого можно смело переходить к определению и преодолению корпоративных «поглотителей времени». Какие из них самые распространенные?

• Хаос и суматоха в общем кабинете или Open Space – с ними мы разберемся в главе 2.

• Хроническое невыполнение плана дня и чувство вины в конце рабочего дня из-за этого. Справляться с этим мы научимся в главе 3.

• Неожиданные встречи, незапланированные совещания и общее непонимание, кто где находится и чем сейчас занимается, – как это преодолеть, читайте главу 4.

• Потери информации из-за слабой культуры использования электронной почты и телефона – этот блок мы основательно проработаем в главе 5.

• Непродуктивные совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя, забирают энергию вместо того, чтобы ее давать. О том, как навести в совещаниях порядок – глава 6.

• Выполнение ряда функций оперативного управления руководителями вместо того, чтобы делегировать их личным помощникам, – об этом глава 7.

• Тому, как преодолеть присущую многим организациям низкую исполнительскую дисциплину, посвящена глава 8.

• Как настроить эффективные коммуникации в структуре организации с помощью настройки субординации – глава 9.

• Как преодолеть присущие многим российским компаниям неуважение и безразличие к правилам и научиться жить по описанным в этой книге правилам – об этом вы узнаете в главе 10.

Внедрение приведенных в следующих главах правил позволит сделать так, что сотрудники вашей компании (и вы в том числе):

• будут сфокусированы на достижении самых главных задач в соответствии с целями компании;

• будут иметь перед собой понятный список задач и тратить на планирование не более 3 минут в день;

• будут каждый день успевать выполнять намеченные планы и уходить домой с чувством удовлетворения от сделанного;

• будут всегда держать свое слово и успевать выполнять свои обязательства точно в срок;

• не будут прерываться на менее приоритетные задачи;

• будут уважать время друг друга и своих подчиненных, организуя продуктивную рабочую атмосферу;

• будут успевать восстанавливать свои силы для энергичной работы в течение всего дня;

• будут эффективно взаимодействовать в структуре организации;

• будут эффективно коммуницировать и обмениваться информацией.

1. Сколько часов в день обычно вам удается посвятить продуктивной сфокусированной работе?

2. Хватает ли вам энергии на весь рабочий день?

3. Как часто вы уходите домой с чувством удовлетворения от сделанного благодаря выполненному плану дня?

4. Удается ли вам фокусироваться на рабочих задачах в рабочее время?

5. Выделите основные потери (муда) времени, которые возникают в течение рабочего дня:

Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не прерываясь на внутренние и внешние второстепенные отвлечения.

Соблюдение этого принципа позволит достигать максимального результата дня – главной цели оперативного управления.

Глава 2
Как выжить в Open Space: Правила работы сотрудников в одном кабинете

Тема продуктивной работы сотрудников, находящихся в одном помещении, в большинстве случаев неинтересна и непонятна генеральным директорам, сидящим в отдельных кабинетах. Поэтому консультанты компании «Правила Игры» всегда формируют эти правила бонусом, дополнительно к остальным правилам оперативного управления, разработка которых обычно включена в договор. А формировать правила эффективной работы в общем пространстве приходится примерно в 90 % проектов, и результат они дают быстрый и очень заметный.

Мое знакомство с этими правилами было удивительным. Мне повезло, что в первый раз много лет назад я увидел Open Space в одной из аудиторских компаний, входящих в «большую четверку». Это зрелище произвело на меня неизгладимое впечатление. Офис представлял собой зал размером с футбольное поле, в котором сидели сотни человек. Видно было всех и каждого. Все напряженно работали, но при этом никакой тишины не было. Стоял ровный постоянный гул, как у большого завода или пчелиного улья (если, конечно, аккуратно поднять крышку и не потревожить пчел). Эта атмосфера заряжала на продуктивную напряженную работу и производила сильное впечатление. Я сразу же полюбил Open Space и люблю его до сих пор – в офисе нашей компании «Правила Игры» мы устроили именно Open Space.

Потом мне снова повезло. Я встретил противоположный пример, который показал мне важность этих «мелких» и «обыденных» правил.

Мое следующее знакомство с Open Space было совсем другим и произошло, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту в одном крупном известном банке. Тогда в него только пришел новый амбициозный энергичный президент, который занялся реформированием корпоративной культуры. Тренинг проходил для группы сотрудников, представляющей большой юридический департамент в центральном офисе. Во время анализа корпоративных «поглотителей времени» самым популярным оказался… конечно, Open Space! За месяц до тренинга сотрудников пересадили из отдельных двенадцати кабинетов в один большой Open Space, в котором разместились более 120 работников этого департамента.

Получив отдушину и возможность говорить, участники тренинга жаловались:

• «Мы можем работать только до начала рабочего дня и после его окончания».

• «В рабочее время у нас в Open Space происходит какой-то постоянный хаос, шум и гам».

• «А вы знаете, что мы сэкономили на площади кабинетов 10 %, а срок согласования договоров у нас теперь на 30 % увеличился?»

Вместо обеда я зашел в Open Space и сел с блокнотом в уголке, чтобы послушать и проанализировать ситуацию. Зрелище, которое мне предстало, сильно отличалось от моего первого опыта. Это тоже напоминало пчелиный улей, но на сей раз «рой» неистово атаковал. Конечно же, были и привычные для нас офисные «поглотители времени»: всюду звонили мобильные телефоны, сотрудники разговаривали на личные темы прямо на рабочих местах, а кто-то вообще проводил рабочее совещание. Но были там и совершенно замечательные «поглотители времени», которые я больше не встречал ни в одном из проектов:

• Говяжий доширак. В одном из отделов его очень любили два сотрудника, и как только они начинали его с аппетитом потреблять (другого слова подобрать не могу) на рабочем месте, все сотрудники вокруг переставали работать.

• Музыка из радиоприемников. Причем сразу две разных радиостанции («Наше радио» и «Радио Шансон») у двух заместителей руководителя департамента, сидящих в разных концах Open Space. Так как радио играло у двух главных боссов (руководитель департамента сидел в отдельном кабинете), никто не мог подойти и сказать им, что радио мешает. Больше всего доставалось, конечно, тем, кто сидел посередине Open Space и вынужден был слушать обе радиостанции.

• Но самым главным «поглотителем времени» неожиданно оказался… сетевой принтер! Бесшумный, очень дорогой и скоростной, а потому единственный принтер. Проблема заключалась в том, что юристам время от времени нужно было печатать доверенности на специальных гербовых бланках, документах строгой отчетности. А перед тем, как напечатать такой документ, бланк нужно было положить в приемный лоток принтера. И в этот момент, чтобы запустить печать со своего компьютера и чтобы никто не успел опередить и отправить свой документ на печать, печатающему, конечно же, приходилось орать на весь Open Space: «Внимание! Печатаю на гербовой бумаге! На печать не посылать!» И так 30–40 раз в день. А по закону Мёрфи, если что-то плохое может случиться, то это случается. 2–3 раза в день происходили жесткие разборки с теми, кто не услышал и таки успел распечатать свой документ на бланке строгой отчетности.

В общем, после обеда на тренинге мы систематизировали все «поглотители времени», и после тренинга я как «не пророк в своем отечестве», которого нельзя уволить, пришел к директору департамента и рассказал о результатах тренинга. Очень многое для директора оказалось неожиданным, хотя он сидел рядом в кабинете со стеклянной стеной и видел весь департамент.

Следующий рабочий день начался с общей сессии для всех сотрудников департамента. Сначала мы познакомились с принципами работы нашего «интеллектуального станка», изложенными в первой главе. Потом провели анализ ошибок совместной работы в Open Space. И только после того, как сотрудники осознали те потери, которые ежедневно мешают им продуктивно работать, мы сформировали договоренности, каждый поставил свою подпись на листе флипчарта с правилами, этот лист повесили на стену и началась новая жизнь (подробнее о технологии внедрения правил читайте в главе 10). Через месяц срок согласования документов в департаменте уменьшился на 30 %.

Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.

Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.

Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space[10]10
  С большим юмором и правдиво работа в Open Space без правил показана в отличном видеоролике, который вы можете посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф. – Прим. авт.


[Закрыть].

Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.

Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.

Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.

Впрочем, иногда это считается слишком жестоким правилом, и оно подходит не для каждой корпоративной культуре. Поэтому можно договориться, что на звонок отвечает любой коллега, а полученную информацию записывает на стикер.

Следующая ошибка, которую можно часто встретить в общем рабочем пространстве, – обсуждение нерабочих вопросов, которое отвлекает коллег.

Это правило относится как к общению по телефону, так и в принципе к любому общению. Хочешь обсудить вчерашний матч? Пожалуйста, на кухню!

Впрочем, не всегда отвлекающие разговоры не связаны с работой. Часто они касаются рабочих, но не актуальных для других сотрудников вопросов.

Да-да, именно для этого и придуманы переговорные комнаты.

Впрочем, часто нужно поговорить по телефону или быстро провести рабочее совещание на месте, но при этом важно поддерживать ровный рабочий фон.

Но иногда даже ради небольших переговоров нужно выходить в переговорную. Например, это касается переговоров с внешними контрагентами. Чужаки всегда в первую очередь отвлекают и тревожат сидящих в кабинете людей, так уж устроено коллективное сознание еще с древних времен.

Вопросам приглашения на встречи следует уделить особое внимание. Частенько нам приходится наблюдать, как один сотрудник кричит другому через весь Open Space что-то вроде:

– Васяяяяя! Можешь сейчас уделить мне пять минууут?

– Не могууу!

– А когда сможееешь?

– Через пять минут скажууу!

– Хорошооо, я спрошу через пять минууут!

И так может повторяться несколько раз. Бескультурье, конечно, но раз уж оно встречается, то давайте с ним бороться.

Тогда мы можем сгруппировать все отвлечения по блокам, как это показано в 3-м варианте на рис. 15. Для этого, правда, нужно создать культуру планирования времени и назначения встреч, но об этом мы поговорим в главах 3 и 4.

Впрочем, частенько можно встретить в общем кабинете и совсем грубые ошибки.

Это очень важное правило, обязательное для многих российских кабинетов и Open Space. К сожалению, уровень культуры во многих российских компаниях позволяет людям выяснять отношения при всех. Это, конечно, расфокусирует и сбивает с толку всех сидящих в кабинете сотрудников. Ответственными за эту продуктивную атмосферу нужно сделать всех сотрудников, чтобы каждый имел право потребовать соблюдения этого правила. О том, как увеличить количество таких небезразличных людей, читайте в главе 10.

Помимо эмоционального комфорта так же важен и комфорт физический. На работе сотрудников отрицательно сказывается, например, отсутствие свежего воздуха, слишком жаркая или слишком холодная температура в помещении.

Эти вопросы всегда являются темой интенсивных переговоров на сессиях. Действительно, одному жарко, другому холодно. Однако всегда можно договориться, если все понимают важность этих правил для продуктивной совместной работы.

Впрочем, если затрагивать тему здоровья, то наиболее частой является такая типовая ошибка с очень простым правилом.

Все просто. Болеть сотрудники должны дома, дабы не быть причиной эпидемий внутри офиса.

Одну историю о самых необычных и эффективных правилах совместной работы мы хотели бы рассказать целиком. И расскажет ее Вадим Попов, президент компании «Охта-форм», производящей и продающей кровельные строительные материалы:

Для того, чтобы человек каждую минуту вкладывал энергию в работу, эта энергия у него должна откуда-то появиться. Когда энергии нет, ее от сотрудника и не дождешься: защитный механизм мозга, предохраняющий от выгорания, гораздо сильнее всего остального. Он формировался миллионы лет, поэтому не стоит пытаться одной лишь мотивацией «мы сделаем это вместе» повернуть процессы вспять.

Рекомендую две важные книги на эту тему. Первая – книга Александра Чижевского «Земля в объятиях Солнца»[11]11
  Чижевский А. Космический пульс жизни: Земля в объятиях Солнца. – М.: Мысль, 1995.


[Закрыть]. Вторая, которую мне рекомендовал Сергей Бехтерев, – Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!»[12]12


[Закрыть].

Один из главных источников энергии для человека – солнечный свет. А у нас под Санкт-Петербургом полгода зима и солнца почти нет. Соответственно, все впадают в «полуанабиоз». Вполне естественно, когда нет солнца. А мы-то раньше считали, что это бизнес сезонный. На самом же деле – не только мы впадаем в «полуанабиоз», но и сотрудники клиентов в «полуанабиозе»…

Поэтому первое решение оказалось достаточно простым – в офисе сделали яркий свет. Ведь какие лампочки обычно приобретаются? Самые дешевые. В добавление к «полуанабиозу» еще и давящий свет в помещении. Мы же купили Philips BIO – не поверите, для змей и черепах. Чтобы имитировать солнечный свет. Лампы дорогие, но эффективные: поначалу очень непривычно было – такой яркий свет будил мозг.

Второй шаг – тема, в которую, казалось бы, руководитель не особо имеет право влезать: что персоналу есть. Ведь кто из вас обычно о таком думает? Если думаете, значит вы знаете, что такое триптофан. Без него не бывает серотонина. Триптофан содержится, например, в бананах, БАДах, куриной грудке. Если он отсутствует, то серотонин отсутствует тоже. А вот кортизол – гормон стресса – зашкаливает. От этого человек попадает в «полуанабиоз»: мозг включает защитный механизм, и организм засыпает.

А серотонин, как известно – гормон счастья, который отвечает за позитивные эмоции, за драйв.

Как победить «полуанабиоз»? Как бы смешно ни звучало – заставляйте персонал есть триптофан! А далее важно осуществить переход триптофана в серотонин. Для этого должно быть достаточное количество ультрафиолета и витаминов A, C, D, E. Например, у нас на кухнях появился лимонник дальневосточный – в нем бешеное количество витамина С. Также у нас в свободном доступе в избытке имеются бананы, мед, куриная грудка.

Третий шаг: ультрафиолет, который заменяет солнце. Ключевым сотрудникам подарили от компании ультрафиолетовую лампочку и поручили в обязательном порядке предъявить селфи с ней. Не смейтесь – подействовало. Вложений – 1500 рублей за штуку. А эффекта, поверьте, больше.

Потом решили максимально затруднить выработку кортизола. Элементарно: смех, аэробные нагрузки, достаточное количество кислорода, позитивные эмоции – все это было внедрено в культуру компании.

Кроме того, мы провели вот такой эксперимент. И теперь самое время огласить результаты.

Отмечу, что в качестве «подопытных» взяли отдел продаж.

Исходные данные одни: сотрудник «сдает вам в аренду» 8 часов своего времени минус время на бионужды. Если у него нет энергии, он фактически сдает вам, например, 4 часа на выполнение задач, еще 2 – на бионужды и 2 часа – что-то смотрит в компьютере.

Посмотрите на график и увидите, как у нас было раньше и что стало потом. В начале исследования показатель того, сколько минут отдел продаж тратил в неделю на общение с внешним миром, составлял 12 300 минут на отдел, а через два года эксперимента – 27 729 минут.

Второй показатель – количество событий. То есть сколько переговоров провел отдел продаж за неделю. Отмечу, что для чистоты эксперимента для изучения брали одно и то же количество менеджеров в одном отделе. Итак, было 1238 переговоров в неделю, а стало 3561.

И что самое главное? Конечно же, то, как это сказалось на прибыли.

Как видно, рост валовой прибыли только в результате нашего эксперимента на одном факторе вырос на 30 % при тех же издержках, просто за счет управления энергией персонала.

Управленческих инструментов много, но самым эффективным оказался простой: эмоциональный фон. Успех во многом зависит от того, в плюсе он или в минусе. И чтобы быть в плюсе, как показал опыт, есть определенные компетенции, которые можно применять.

Каждый собственник знает, что на оплату персонала, прямых и косвенных издержек уходит львиная доля средств. Но представьте, что люди те же, но выдают результат в 2–3 раза больше. А вложения – условно куриные грудки и лампочки. Или представьте наоборот – сотрудники сонные, результат в 2–3 раза хуже, рынок сверху давит. Остается только выживать. А покопаться – многое строится на довольно простых решениях. Потому от вас как от собственника зависит – будет жить и развиваться компания или нет, найдется у ваших сотрудников энергия для достижения амбициозных целей или не найдется[13]13
  Полную видеоверсию выступления Вадима Попова на нашем форуме «Бизнес со смыслом» вы можете бесплатно посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф. – Прим. авт.


[Закрыть].

Все сильные корпорации уделяют много внимания созданию максимально комфортных условий для своих сотрудников, чтобы… этим сотрудникам было максимально удобно выходить из зоны комфорта во имя целей организации. Достаточно найти фотографии офисов Google, Yandex, Facebook.

Вообще, теме создания «драйв-офиса», дающего дополнительную энергию своим сотрудникам, уместно посвятить отдельную книгу. Например, недавно офисы Google, Zappos, Qiwi и The Huffington Post были оборудованы комнатами для сна. Ведь, согласно исследованиям, короткий дневной сон приводит к повышению продуктивности сотрудника, развивает его память.

1. Что бы вы могли улучшить в своем офисе?

2. Выделите три наиболее важные для вас ошибки из описанных в этой главе, а также правила, которые могут повысить эффективность вашей организации.

3. Если вы работаете в отдельном кабинете, найдите время на то, чтобы проанализировать эффективность своих сотрудников, работающих вместе в одном кабинете или Open Space.

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки работы в Open Space, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Если вы хотите получить накопленные нами примеры правил совместной работы в общем кабинете или Open Space, то можете их скачать на интернет-странице книги какработатьврабочеевремя.рф.

Уважение друг к другу и воcпитанность при работе в общем пространстве – два принципа, которые могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам также лежит через правила.

Глава 3
Результат каждый день: Правила планирования времени

А есть ли те, кто не планирует свое время? Когда мы просим на корпоративных сессиях назвать для примера людей, которые не планируют свое время, то участники обычно называют алкоголиков или наркоманов. Однако их моментально поправляют другие участники: «Алкоголики и наркоманы еще как планируют свой день, и их задачи на день им понятны и очевидны».

Пожалуй, нет людей, которые не планируют свой день. Так уж устроен человек, что прежде, чем что-то сделать, ему необходимо это себе представить, то есть спланировать. Даже если он планирует ничего не делать, то это тоже вполне себе план дня.

Вопрос не в том, планируют ли люди. Вопрос в том, по каким принципам и правилам они планируют, какие инструменты применяют, насколько эффективно они это делают.

На первом занятии в 2006 году Глеб Алексеевич Архангельский задал нашей группе начинающих тренеров по тайм-менеджменту вопрос: «Поднимите руки те из вас, кто хочет научиться с помощью планирования успевать всё». Мы, конечно, все подняли руку. «А теперь поднимите руку те из вас, кто понимает, что всё успеть нельзя» – и мы, смеясь, подняли вторую руку. Такое вот противоречие, типичное для 90 % участников наших сессий. С этого началось мое путешествие по просторам личной эффективности. В этой главе я познакомлю вас со своими главными открытиями в области планирования времени.

Правильное планирование начинается с целеполагания. Ведь если нет плана строительства дома, то какая разница, какого качества кирпичи? А один день – это и есть кирпич, который дается каждому из нас каждые сутки, чтобы построить красивое здание своей жизни и достичь своей цели. Или даже несколько зданий в виде целей.

Большое впечатление на меня произвел вечер в ресторане Франкфурта с нашим партнером и хорошим другом, вице-президентом компании Mindjet MindManager по Восточной Европе Армином Шнайдером. Невзначай он упомянул о том, что его младшей дочери Марте исполнилось 13 лет. Мы спросили его, что он ей подарил, на это он серьезно ответил: «Ежедневник и возможность достигать любых целей в своей жизни». «Как так?» – поинтересовались мы.

«Очень просто, – ответил Армин. – Я подарил ей ежедневник и небольшой плотный листок бумаги формата А6. На этом листке я попросил ее написать свои цели до ее 14-летия. Там оказались и образовательные цели, и личные, и спортивные, и семейные, и хобби, и рабочие. После этого я задал Марте вопрос: какой следующий шаг, приближающий тебя к этим целям, ты планируешь сделать на следующей неделе? И попросил ее спланировать каждый шаг в своем недельном расписании. А через неделю я сел рядом с ней, попросил открыть ежедневник, и мы вместе подвели итоги недели. А потом спланировали следующую неделю. И так я целый месяц каждую неделю помогал ей приобрести полезную привычку. Теперь ей уже не нужна моя помощь – она прекрасно справляется сама. Этой привычке научил меня в день моего 13-летия мой отец, а его научил в свою очередь мой дед, а деда – прадед».

Мы были впечатлены таким серьезным подарком! Замечательная традиция, которая, как мы выяснили позже, присуща многим немецким протестантским семьям. Впрочем, в нашей стране тоже имеется замечательная традиция записывать свои цели под Новый год. Правда, потом эти цели почему-то сжигаются, растворяются в бокале с шампанским или съедаются. Да и называются они не целями, а желаниями. А если это желания – то значит, ничего для их достижения делать не надо… Что вы выбираете?

Я благодарен Глебу Архангельскому за то, что много лет назад он научил меня использовать стратегическую картонку с целями на год, о применении которой мы рекомендуем вам прочитать в его замечательной книге «Тайм-драйв» в главе про целеполагание[14]14
  Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть].

Во время изучения тайм-менеджмента много лет назад одно из сильнейших впечатлений на меня произвел видеоролик, в котором автор книги «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови[15]15
  Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть] показывает в шутливой форме свой знаменитый принцип «Основное внимание – главным делам». Он демонстрирует его сначала на примере ведра с песком, в который участница тренинга пытается поместить все камни под видом различных дел, и у нее, конечно, не получается. Потом участница сначала помещает в ведро камни, а затем засыпает в ведро весь песок. И всё у нее получается! (См. рис. 20.)[16]16
  Вы можете посмотреть этот видеоролик на странице книги какработатьврабочеевремя.рф. – Прим. авт.


[Закрыть]

Большинство людей живет в парадигме «Успеть всё». А если нужно успеть всё, то какая разница, с чего начинать? И они начинают свой день с «песка». И заканчивают «песком». Не находя времени на «камни» – то есть задачи, которые требуют максимальной концентрации внимания без переключения на «песок».

Реалистичное планирование, которое мы изучим далее, позволяет всегда успевать самое главное – то есть концентрироваться на «делах-камнях». При этом находя время и на «песок», но максимально уплотняя его.

Представьте себе: начало рабочего дня, вы приехали в офис на полчаса раньше и планируете свой день за чашкой чая или кофе. Есть ли у вас уверенность в этот прекрасный утренний момент, что сегодня вы всё успеете? Большинство участников сессий на этот вопрос отвечает, что, конечно, такая уверенность есть. И вот наступает рабочий день, офисный хаос… Как часто вы уходите домой с чувством вины из-за того, что не успели выполнить запланированное утром? В большинстве случаев ответ – да почти всегда.

Это трагедия многих российских офисов. С помощью алгоритма реалистичного планирования мы создадим в этой главе фундамент, на котором будут стоять все остальные главы, – и тогда вы будете испытывать приятные чувства от успешно выполненных ежедневных дел!

В российской школе тайм-менеджмента принято выделять два вида дел: жестко запланированные и гибкие. Про такую классификацию я впервые услышал от Глеба Алексеевича Архангельского:

• Жестко запланированные дела имеют четкое время начала (и окончания). Например, совещания, встречи, театр, отправление поезда и др.

• Гибкие дела могут выполняться в разное время до наступления определенного срока. Например, подготовиться к совещанию, распечатать материал к встрече, купить билет в театр, проверить изменения в расписании поездов и др.

Гибкие задачи – самые распространенные. Давайте в первую очередь разберемся с ними.

А где вы записываете то, что нужно сделать в течение дня? Обычный ответ: в ежедневник, в Outlook (в Почту, в Календарь, в Задачи, в Заметки), на стикер, на лист А4, в смартфоне, держу в голове. Чем больше количество мест, где записаны напоминания о задачах, которые нужно сделать, тем больше будет хотеться начать выполнять те задачи, которые первыми попали под руку, – то есть жить в парадигме «Успеть всё». Для того чтобы вернуться в парадигму «Успеть всё самое главное», необходимо научиться создавать единый электронный список всех своих задач.

«Вести свой единый список задач я научился уже давно и сделал это для себя естественным инструментом. Когда мы проводили в компании тренинг по тайм-менеджменту, я попросил тренера предоставить мне 15 минут. Я подробно рассказал и показал своим сотрудникам на личном примере, как работает мой единый список задач, какие контекстные категории я использую, как обрабатываю входящую почту методом пустого ящика, внося все письма, требующие действия, в единый список задач. Через год после внедрения культуры работы в рабочее время, когда мы проводили аудит работы оперативных правил, более 60 % присутствующих на тренинге сотрудников отказались от ежедневников и стали вести единый категоризированный список своих задач в Outlook».

Михаил, генеральный директор ИТ-компании

Когда единый список всех задач перед вами, вы можете выделить самую приоритетную задачу максимум за 10–15 секунд! Достаточно просто взять две самые нижние задачи и ответить на вопрос, какая из них самая приоритетная. Мозг дает ответ мгновенно. После этого приоритетную задачу сравните со следующей по списку. Благодаря такому быстрому ранжированию вы увидите самую приоритетную задачу максимум через 10 секунд! Но это возможно только при наличии единого списка всех ваших задач…

Пройдя 3 раза взглядом по списку задач, в начале списка вы увидите 3 самые приоритетные задачи на день меньше чем за минуту![17]17
  Видеоурок о том, как создать единый список всех своих задач в электронном виде с помощью Outlook, вы можете посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф. – Прим. авт.


[Закрыть] Теперь у вас есть возможность всегда фокусироваться на главном! Но успеете ли вы сделать всё главное?

Для того чтобы всегда видеть, чтó вы успеете, а что нет, лучше всего использовать календарь. Желательно электронный. Если вспоминать ролик Стивена Кови, календарь олицетворяет то самое ведро, которое показывает, какие «дела-камни» вмещаются в план дня, а какие – увы, уже нет. Это ограничение, заставляющее принимать решение, какие «камни» положить в «ведро» своего рабочего дня, а какие – отложить, а лучше – вообще передать другим.

Для этого в календаре сначала отмечаются жестко запланированные дела (синий цвет на рис. 23), а потом планируются самые приоритетные гибкие дела (зеленый цвет на рис. 23).

Следуя этому простому алгоритму реалистичного планирования, вы всегда будете сфокусированы на самых приоритетных «делах-камнях», которые следует выполнять не прерываясь. Для этого нужно организовать самого себя (на основе правил этой главы) и окружающую культуру вокруг (на основе правил всей книги).

Очевидны ли правила алгоритма реалистичного планирования? Разумеется. Полезно ли будет для организации, если ее сотрудники будут следовать этому алгоритму? Несомненно. Тем более что, если они не будут ему следовать, правила всех остальных глав этой книги, как вы увидите чуть позже, просто не будут работать. Должны ли сотрудники следовать этим правилам по умолчанию? Увы, нет. Так как этим правилам не учат ни в школе, ни в институте. Да и родители своих детей в день 13-летия этому у нас тоже почему-то пока не учат.

Не ждите, что сотрудники сами до всего «дотумкают» и будут следовать этим правилам. Научить сотрудников управлять рабочим временем – задача компании, которая это время у них покупает. Но если в организации будет создана культура обязательного выполнения плана дня, то вероятность создания в компании чувства слова, когда «Да» = «Да», существенно увеличится. Ведь если человек постоянно не выполняет свой план дня, как можно доверять его «Да»?

И это очень важный результат внедрения культуры планирования и выполнения плана дня. Ведь при следовании этим правилам вы можете прийти к очень важному для роста эффективности выводу:

Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100 % случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!