Текст книги "Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом"

То есть это два действия! Выделить главное и отказаться от всего остального! Причем второе действие значительно сложнее первого, так как жертвовать чем-то в нашей культуре пока не очень принято. Хочется всего и сразу и без усилий.

Но если научиться отказываться от неприоритетных задач, то, согласитесь, просто не остается ничего остального, кроме как… заняться главным!

Распределение времени по методу «60 % "камни"» – «40 % "песок"» лишает возможности жить по принципу «Успеть всё». Посмотрите на рис. 24, что происходит, если попытаться запланировать выполнение всех дел.

Чтобы окончательно перейти к реалистичному планированию, нужно избавиться от еще одной навязанной привычки: «У меня нет времени на…». Эту фразу мы слышим настолько часто, что даже не замечаем, насколько она нелепа и абсурдна. Что значит «нет времени»?! У каждого из нас в распоряжении 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Перед временем все равны! Замените в своем лексиконе фразу «Нет времени» на такое словосочетание[18]18
  Спасибо за совет Александру Фридману, от которого я впервые услышал об этом приеме. – Прим. авт.


[Закрыть]:

Я давал этот совет многим менеджерам, и каждый раз он помогал. Просто посмотрите, как это работает:

Догадываетесь, что происходит в голове, когда мы начинаем честно говорить сами с собой? Происходит осознание и начинается настоящая, а не мифическая расстановка приоритетов!

Что вы выбираете:

• Планировать рабочее время исходя из имеющихся у вас задач?

или

• Планировать выполнение приоритетных задач исходя из имеющегося рабочего времени?

Разберем еще несколько важных правил планирования рабочего дня.

В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.

Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.

Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».

И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.

На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.

Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы и привыкнуть к тому, что слышу…

И первый в этом «хит-параде»: «У меня нет времени на планирование – дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» – спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! – воскликнул человек. – Мне пилить надо!»

Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты. Стоит ли это того, чтобы испытать в конце рабочего дня чувство удовлетворения от сделанного в результате выполненного плана приоритетных задач?

Следующий миф нашего «хит-парада» – то, что нужно, и так запомнится, а если забылось, то это не нужно. Скажите это про забытую годовщину свадьбы своей жене или юбилей фирмы своему постоянному клиенту, которого вы забыли поздравить. Верно мне сказал давным-давно Глеб Алексеевич Архангельский: самая острая память всегда тупее самого тупого карандаша.

Следующий миф – если все записывать, атрофируется память. Но мы теперь с помощью полученных в главе 1 знаний понимаем, что можем фокусироваться только на одной задаче.

Еще случается, что участники часто говорят во время тренингов, что планировать вообще не нужно, так как потом все равно все изменится. Действительно, планы меняются. Поэтому планирование должно быть гибким. Современные электронные облачные планировщики позволяют получить доступ к своему плану из любой точки земного шара и за 1–2 секунды внести в план коррективы. План должен подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства, чтобы в конце дня нас ждало чувство успешно выполненной работы.

Ну и последний миф, который мы преодолеем: миф о том, что ежедневник надежнее, так как электронный календарь может сломаться, стереться, смартфон – потеряться. Обучив десятки тысяч людей тому, как планировать в электронном виде, я получил десятки благодарностей от людей, потерявших в командировках ноутбуки или смартфоны. Все, что они делали в такой ситуации, – покупали новый ноутбук или смартфон, вводили логин и пароль и через 5 минут синхронизации получали доступ ко всей своей рабочей информации. Мир изменился.

Плюс ко всему, отсутствие электронного календаря лишает возможности мгновенно видеть графики друг друга, быстро назначать встречи и координировать совместную работу, что для компании численностью более 50 сотрудников приводит к выигрышу от 20 минут ежедневно. Но об этом вы узнаете в следующей главе.

1. Как часто вы не успеваете выполнить запланированное на день? В чем видите причины?

2. Где вы записываете информацию о том, что вам нужно сделать? Где можете настроить единый список задач?

3. Есть ли у вас единый электронный календарь, в который вы можете оперативно вносить изменения?

4. Как часто вы говорите себе: «Нет времени на спорт, чтение книг, семью»? Устраивают ли вас текущие приоритеты?

Всё, что нужно сделать, – планируется. Всё, что запланировано, – должно быть сделано. Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение правил планирования времени.

Глава 4
Время как корпоративный ресурс: Правила координации рабочих графиков и назначения встреч

В начале своей деятельности подавляющее большинство компаний не проводит подготовленных совещаний, планирований, встреч. Команда небольшая – ее легко координировать «на бегу». Нужно очень быстро что-то делать каждый день, чтобы выжить, чтобы проверить гипотезу, а действительно ли рынку нужно то, что придумали основатели организации.

Если гипотеза верна и рынок начинает благодарить компанию за ценность, которую она создает, то такая организация начинает расти. Выделяются функции, их возглавляют функциональные руководители, появляется иерархия, без которой не может обойтись даже самая «бирюзовая»[19]19
  Подробнее о нашем проекте вы можете узнать на сайте бизнессосмыслом.рф.


[Закрыть] организация.

И если в организации три и более уровней управления и больше 30–40 офисных сотрудников, то уже выглядит странным отсутствие единого электронного календаря и возможности таким образом мгновенно скоординировать рабочее время и назначить встречу. С расширением организации и ее иерархии отсутствие единого электронного календаря будет обходиться все дороже. По нашим подсчетам, для организации в 300 офисных сотрудников отсутствие единого электронного календаря стоит около 10–15 минут (а часто еще больше) ежедневных потерь на каждого сотрудника! Причем для менеджеров (особенно без личного помощника) эти незаметные затраты гораздо выше.

Разберемся в этой главе, почему так получается и что с этим делать.

Когда мы начинаем наше сотрудничество с новой компанией в рамках проекта организационного развития, мы проводим оргдиагностику: интервьюирование, анкетирование, анализ совещаний и регламентов и, конечно, простое экспертное наблюдение. Для того, чтобы прочувствовать, как выглядит со стороны работа в крупной компании без единого электронного календаря (или с ним, но без правил его эффективного использования), достаточно прочитать этот забавный кейс[20]20
  Имя главного героя условно, поэтому все совпадения случайны. – Прим. авт.


[Закрыть]:

День начинался, как обычно, суматошно, несмотря на то, что Иван Иванович пришел на работу, как всегда, на час раньше. Необходимо было подготовиться к оперативке у генерального директора, которая обычно проходит в 9 часов утра. Пока же Иван Иванович собирал на рабочем столе распечатки протоколов с прошлого совещания, стикеры с недоделанными задачами, всматривался в исчерканный вчера ежедневник.

«И зачем нужна эта нумерация дат вверху страниц ежедневника? – подумал Иван Иванович. – Все равно одной страницы никогда не хватает для всех записей».

Тем временем ровно в 8:00 в кабинет вошла секретарша, которая также привыкла приходить на час раньше.

– Доброе утро, Иван Иванович! Уточните, пожалуйста, какие у вас на сегодня планы?

– У меня будет сегодня выездная встреча с партнерами в 12:00. Поэтому надо подумать, куда бы перенести планерку с моими подчиненными. Настя, ты не знаешь, во сколько сегодня будет оперативка у генерального – вчера вроде говорили, что ее перенесут на 10 часов, так как у шефа должна быть с утра встреча в головном офисе.

– Сейчас уточню, Иван Иванович.

Настя ушла, а Иван Иванович вчитывался в поступившие вечером отчеты. Через 3 минуты Настя зашла в кабинет:

– Иван Иванович, Наташа пока не знает, во сколько будет оперативка у генерального директора, – в головном офисе еще не определились со временем встречи.

– Понятно. Тогда собери моих подчиненных на 8:30 – начнем перенесенную с двенадцати планерку.

– Хорошо, сейчас всех обзвоню.

Все подчиненные тоже приходили на работу на час раньше, и это стало своеобразным неписанным правилом в подразделении Ивана Ивановича. Однако никто из них не был готов к столь раннему началу планерки. Если бы они только могли заранее видеть в плане руководителя встречу с партнерами, назначенную на 12:00, то могли бы догадаться, на какое время будет перенесена планерка.

Настя потратила 20 минут на звонки подчиненным для сбора встречи – у многих телефон был занят, и приходилось перезванивать.

В 8:32 зашел первый участник, и Иван Иванович начал планерку с обсуждения вопросов по данному сотруднику, не дожидаясь остальных. В 8:43 собрались все. Иван Иванович сделал замечание за опоздание последнему участнику.

– Иван Иванович, я только 5 минут назад оповещение о встрече в Outlook от Насти получил!

– Неправда, Иван Иванович! – сказала из-за его спины Настя. – Я отправила всем обновление еще полчаса назад, но почему-то никто никогда не обращает на них внимание!

– Мне еще надо было видео-конференц-связь с регионом перенести – я же ее на 8:30 назначил, у меня в календаре она была помечена зеленым цветом как особо важная!

– А я думала, что это, наоборот, неважная встреча, – отметила Настя.

– Так, хватит! – Иван Иванович сам толком не понимал, как работает электронный календарь Outlook, поэтому решил прекратить ненужный спор.

В 8:55 Настя снова зашла к Ивану Ивановичу и прервала планерку.

– Позвонила Наташа, сказала, что оперативка у генерального директора будет как обычно – в 9:00.

«М-да, – подумал Иван Иванович. – Не надо было Насте брать сейчас трубку – я бы тогда имел полное право туда не ходить и закончить свою планерку. Ладно, можно еще 10 минут провести планерку, генеральный все равно всегда задерживается на 10–15 минут».

– Иван Иванович, нам к 10:00 подходить, чтобы продолжить планерку?

– Нет, мы, наверное, как обычно, задержимся. И к 10:30 не приходите – вам Настя позвонит, когда прийти.

Оперативка у генерального закончилась в 9:40 – до него таки дозвонились из центрального офиса и срочно вызвали на встречу с президентом компании. Мимолетом генеральный бросил Ивану Ивановичу: «Зайди ко мне в 11:00, я должен вернуться от президента, у меня к тебе три очень важных вопроса». Обсуждать подобные просьбы в компании было не принято, поэтому Иван Иванович автоматически ответил «Есть».

Иван Иванович дал Насте распоряжение «тысячу раз» извиниться перед партнерами и перенести встречу на 12:30, а также собрать всех для продолжения планерки на 10:00.

Настя опять потратила 20 минут на обзванивание всех подчиненных. Они дошли до переговорной и обнаружили, что она уже занята. Пришлось возвращаться в кабинет Ивана Ивановича, и только в 11:00 они закончили.

В 11:20 Иван Иванович, ожидая в приемной у генерального его возвращения от президента, раздраженно думал: «Вот как можно планировать что-то в таком изменяющемся мире?!» В календаре его iPhone мигало обновление встречи в календаре от партнеров – они предлагали встретиться в 13:00. Но Иван Иванович пока не разбирался в этих технических премудростях.

Через два месяца после реализации проекта настройки оперативного управления Ивану Ивановичу и его секретарю Насте не стоило никаких усилий назначить, перенести встречу, состыковать свои планы с календарями коллег и руководителей.

Если в компании есть культура личного планирования времени на основе принципов главы 3, если сотрудники компании обучены и понимают важность следования этим принципам, то создать культуру эффективной координации работы и назначения встреч в организации и экономить каждый день минимум 15 минут на каждого сотрудника становится просто. И первый шаг – настройка координации рабочих графиков.

Что такое координация рабочих графиков? Это возможность мгновенно увидеть реальную занятость любого сотрудника компании, с которым появилась необходимость взаимодействовать. Как часто вам приходится задаваться вопросами:

• Удобно ли сейчас говорить по телефону Ивану Ивановичу?

• Смогут ли встретиться через час Петр и Павел?

• А где вообще сейчас Сергей? Кто его видел последний раз? Он мне срочно нужен!

• Смогут ли принять участие в совещании Анна, Денис и Галина через 2 дня в 13:00?

• Насколько приоритетной задачей сейчас занимается Алексей, чтобы я мог понять, могу ли я «дернуть» его по важному для меня, но не важному для него делу?

Подобными вопросами задаются многие в течение рабочего дня. Это и есть координация рабочих графиков.

Для настройки эффективно работающей координации рабочих графиков нужны культура личного планирования и электронный календарь с облачным хранилищем.

Удивительно, но факт: в очень большом количестве организаций мы обычно обнаруживаем успешно настроенный ИТ-подразделением электронный календарь: например, Microsoft Outlook в связке с Exchange, Lotus Notes или Google Календарь. Но почему-то чаще всего его возможности не используются, хотя на это уже потрачены десятки или даже сотни тысяч долларов! Иногда мы спрашиваем у руководителей, почему так происходит, и зачастую нам отвечают: «Мы предоставили сотрудникам возможность назначать встречи и координировать работу. Они ей не пользуются. Значит, они в этом и виноваты». Мы не согласны с таким ответом. Если руководитель покупает и дает сотрудникам ружье, то должен научить и охотиться. Давайте изучим эти правила «охоты».

Первая ошибка, которую мы часто встречаем, – закрытый доступ к электронным календарям. По умолчанию в любом планировщике доступ к календарю закрыт, его нужно открыть волевым решением. Или попросить сделать это ИТ-департамент.

Мне больше нравится политика открытых календарей, когда каждый может открыть и прочитать календарь любого. Впрочем, можно сформировать свою собственную корпоративную политику открытости.

Смотрите, как удобно выглядит мгновенное открытие Календаря одного сотрудника другим (рис. 25) с помощью Outlook.

Прямо на сессии формирования договоренностей оперативного управления генеральный директор крупной торговой компании с более чем 3000 работников открыл свой календарь для чтения всем сотрудникам компании. «Каждый будет планировать, если получит возможность видеть, как я планирую», – сказал он и далее показал на личном примере еще много вариантов успешной работы того, о чем договорились на сессии. И действительно, дальнейшее внедрение сформированных правил прошло как по маслу.

Следующая типовая ошибка – это принцип «открытых дверей», который почему-то во многих компаниях России превращается в принцип «проходного двора». Когда каждые 5 минут дверь кабинета открывается и очередной проситель отвлекает руководителя: «Иван Иванович, есть секунда?» – и начинается очередное незапланированное совещание минут на 10–20. Нет, не поймите меня неправильно – я за принцип «открытых дверей». Но он работает только в том случае, если сотрудники уважают ресурс внимания друг друга и всегда могут мгновенно узнать, удобно сейчас общаться руководителю или нет.

Если руководитель ведет свой календарь в соответствии с принципами главы 3, то он может договориться со своими сотрудниками, что свободное время в его календаре – это время для оперативной работы, и каждый сотрудник может подойти в этот интервал для решения своего вопроса. При этом можно ограничить длительность – например 3–5 минутами. Для этого отлично, кстати, подойдут песочные часы.

Это было первым правилом оперативного управления, которое я внедрила в своем подразделении. Я взяла для себя за правило – помечать в своем календаре 3 встречи в день длительностью по полчаса, которые назвала «пятиминутные встречи». Каждый сотрудник имеет право зайти ко мне без приглашения в этот период, я переворачиваю песочные часы – время пошло. Когда я стала жестко ограничивать встречу 5 минутами, сотрудники стали приходить гораздо лучше подготовленными, не с проблемами, а с решениями, чтобы я успела рассмотреть их вопросы, пока сыплется песок. Стало гораздо спокойнее и продуктивнее работать.

Ольга, руководитель подразделения кредитных рисков одного из российских банков

Смотрите, как выглядит наложение календаря руководителя на календарь сотрудника (рис. 26) с помощью Outlook. Сразу видны общие свободные зоны для определения возможности взаимодействия!

Можно договориться о том, чтобы планировать свое время по принципу «час "камни" – полчаса "песок"», чтобы время на оперативные коммуникации находилось регулярно в течение дня.

Кроме того, эффективной является практика специального общего времени для оперативной работы. Мы позаимствовали эту практику у нашего клиента. Помню этот случай, произошедший более 10 лет назад.

Мы обсуждали с участниками сессии, как сгруппировать оперативные коммуникации в течение рабочего дня. И тут один мужчина в возрасте предложил ввести творческие часы. Он рассказал, что в молодости работал в советском НИИ, там у них были приняты творческие часы, когда с 10 до 12 нельзя было ни с кем взаимодействовать, были запрещены любые совещания и коммуникации и нужно было заниматься творчеством. «Эх, сколько я всего успевал сделать за эти 2 часа», – вспоминал бывший инженер. Идея всем участникам сессии понравилась, вот только 2 часа показалось маловато. «А давайте мы весь день сделаем творческими часами? А для оперативных коммуникаций, когда все могут общаться со всеми, выделим отдельное время?» – предложил кто-то из участников. Сказано – сделано. Через месяц правило успешно прижилось.

А мы, как профессиональные консультанты, стали успешно предлагать это правило уже в других проектах.

Когда люди понимают ценность мгновенной координации рабочих графиков, они начинают еще лучше осуществлять свои собственные планы дня. (Еще бы! Обозначил время как занятое, и тебя гораздо меньше отвлекают по несрочным вопросам!) Люди начинают инвестировать больше времени в просмотр календарей друг друга. И здесь тоже можно повысить эффективность. Например, в Outlook есть возможность раскрашивать встречи в календаре различными цветами. А цвет воспринимается нашим глазом в несколько раз быстрее, чем текст! Посмотрите на рис. 27 и рис. 28. Какая картинка считывается быстрее?

За годы практики внедрения мы выработали следующую рекомендацию по цветовой раскраске календаря.

Такая цветовая раскраска позволит максимально быстро читать календари коллег при координации рабочих графиков. Видеоурок о том, как настроить автоматическую раскраску календаря Outlook с помощью автоформатирования, вы можете посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф.

Когда календари ведутся в соответствии с принципом реалистичного планирования, информация в них актуальна, да еще и занятость выделена цветом, то календарь становится очень удобным инструментом для сотрудников, которым они с удовольствием пользуются. Сами, добровольно. Для руководителя это также становится очень удобным инструментом, чтобы увидеть сводный план работы своего подразделения. Достаточно просто поставить одну галочку, и картина текущих приоритетов каждого сотрудника как на ладони. Правда, удобно (рис. 28)?

Должен предупредить, что для руководителей это работает только как информационный инструмент для понимания текущих приоритетов своих подчиненных. Ни в коем случае нельзя использовать календарь как инструмент контроля. Расскажу историю, которая в моей практике повторялась, увы, по одному и тому же сценарию неоднократно.

Руководитель большого подразделения крупной корпорации, посетив открытый мастер-класс по оперативному управлению и увидев несомненную пользу открытых календарей, приказом «внедрил» эти правила у себя, заставив сотрудников открыть доступ в свои календари и распланировать в них минимум 60–70 % рабочего времени. Секретарю руководителя было поручено ежедневно просматривать календарь, оценивать процент запланированного времени и вносить эту информацию в специальную таблицу. В конце месяца сотрудники, распланировавшие самый маленький процент времени, получали штраф. Также руководитель очень любил звонить сотрудникам и отчитывать их за то, что они запланировали на день неправильные задачи, а нужно было догадаться запланировать другие. В итоге через 2 месяца такого внедрения все сотрудники планировали почти 100 % времени в своих календарях, информация в них при этом была неактуальной, но «правильной» для руководителя – реальный план дня оставался у сотрудников в ежедневниках. Стоит ли говорить, что через год эта ритуальная система стала затухать, а после увольнения секретаря, которая продолжала все это исполнительно контролировать, ведение календарей остановилось. И нам пришлось приложить много усилий, чтобы исправить ситуацию и команда все-таки поняла пользу планирования времени и открытых электронных календарей.

За годы практики мы ни разу не видели насильно внедренной системы календарного планирования, которая бы продолжала работать более-менее продолжительное время. Как только контроль ослабевал (а он всегда рано или поздно ослабевает), сотрудники быстро начинали саботировать насильно внедренную систему. Зато автор не встречал ни одного случая, когда сотрудники сами выработали правила координации рабочего времени и назначения встреч, а потом саботировали бы их применение, – уж больно простой, удобный и полезный для выигрыша времени это инструмент. Впрочем, подробнее о тонкостях внедрения правил поговорим в главе 10.

Теперь, когда мы мгновенно можем увидеть занятость любого сотрудника организации, у нас появилась возможность быстро назначать встречу на свободное для участников время!

Культура формируется лидерами организации. Мы подробнее поговорим об этом в главе 10. Но, к сожалению, в ходе нашей многолетней работы мы пришли к очень неутешительному выводу: очень многие российские руководители до сих пор считают, что у подчиненных нет никаких серьезных планов и поэтому они просто должны в любой момент времени являться по первому, даже самому незначительному, требованию начальства. При этом подчиненные отменяют или переносят свои дела, которые, «как ни странно», очень часто важнее вопроса, по которому их вызывает руководитель.

Это приводит к тому, что подчиненные руководителя начинают точно так же относиться ко времени своих подчиненных, и так далее по всей цепочке, в конце которой – время клиента/партнера.

До сих пор мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда встречи назначаются по телефону. То есть несрочный вопрос превращается в срочный, и это, конечно, сбивает фокус на приоритетных задачах у участников: «песок» разрушает «камни». Во время проведения диагностики на одном корпоративном проекте мы встретились с ситуацией, когда менеджер не мог 2 дня назначить встречу для 7 своих коллег: стоило ему по телефону договориться о времени встречи с 5 или 6 коллегами, как седьмой обязательно оказывался занят в это время, и приходилось заново всех обзванивать. Поэтому назначение встречи по телефону необходимо оставить только для срочных случаев.

Культура назначения встреч начинается с лидеров. Поэтому руководителю рекомендуется перед отправлением приглашения на встречу посмотреть занятость участников и их возможность встречаться. Тем более в современных планировщиках эта функция очень удобно реализована, и программа сама может предложить найти свободное время, удобное для всех участников.

Если руководитель будет придерживаться этого правила, то вскоре и все сотрудники последуют его примеру. Если же назначать встречу на время, которое занято в календарях участников, то это вызовет многочисленные уточнения, переписку, предложения перенести время встречи и др.

Кроме того, нас не перестают удивлять ситуации, когда вроде бы одни и те же регулярные совещания постоянно назначаются на разное время. С помощью единого электронного планировщика это, конечно, занимает гораздо меньше времени, но оно все равно тратится. Поэтому все регулярные встречи необходимо спланировать на регулярной основе. Подробнее об этом см. главу 6.

Но культура назначения встреч работает только тогда, когда на эти приглашения корректно отвечают. Разберемся, как это делать правильно.

Как только новые правила назначения и принятия встреч сформированы, инициативные сотрудники начинают назначать встречи, и… многие им просто не отвечают! Почему так происходит, мы поговорим в главе 10. А для того, чтобы ответ приходил, очень важно договориться о том, что на все приглашения должен быть дан ответ до конца рабочего дня. Нельзя уходить с работы, пока не даны ответы на все приглашения.

Бывает и другая крайность – когда ответ приходит, но не устраивает организатора. Например, неаргументированный отказ или ответ «под вопросом» без комментариев. Это обычно вызывает у организатора недоумение и желание позвонить и уточнить причину, что только увеличивает офисный хаос.

Еще бывает, что ответа на приглашение нет из-за того, что участник в командировке или не может оперативно отвечать на почту по какой-то другой причине. С этими случаями мы разберемся в следующей главе.

Так же часто бывает, что сотрудник принимает встречу от руководителя, отменяя другую, более приоритетную, задачу или встречу с клиентом и не оповещая об этом руководителя! Самое страшное, что руководители даже не подозревают о таких случаях. Но такова уж культура управления во многих российских организациях. А справиться с этим можно легко с помощью следующей договоренности.

Впрочем, встреча может быть принята, а вот обстоятельства могут поменяться. Как правильно переносить встречи?

В большинстве электронных планировщиков при переносе встречи на другое время всем приглашенным и принявшим приглашение участникам приходит автоматическое уведомление, а встреча сама перемещается в календаре на новое время со статусом «Под вопросом», который меняется на статус «Занят» после принятия обновления участниками.

Однако случается, что встреча переносится незадолго до ее запланированного начала. Сколько нужно времени, чтобы участники успели увидеть изменения в своем планировщике и перестроить свой график? За годы практики лучше всего себя зарекомендовало такое правило.

4 часа – достаточный интервал для того, чтобы у каждого участника встречи появилось время на «песок» – оперативную работу.

Теперь давайте поговорим о самой частой причине переноса встреч: нестыковки в структуре управленческих коммуникаций организации. Например, если у генерального директора не спланированы совещания на следующую неделю, то как могут строить планы топ-менеджеры? Не говоря уже о линейных менеджерах.

В этой ситуации может выручить формирование цикла регулярного менеджмента, о котором вы можете прочитать в главе 6. Или вот такой простой метод каскадного планирования.

Впрочем, не все электронные календари обладают одинаковым функционалом для обеспечения эффективной координации, назначения, приема и переноса встреч. Приведем их обзор, если вы вдруг еще не сделали свой выбор.

Сейчас существует множество различных электронных календарей. Мы подготовили краткий обзор возможностей самых популярных из них. Это всё наши экспертные оценки и с ними можно не соглашаться.

1. Есть ли у вас возможность мгновенно узнать график занятости каждого менеджера вашей организации, чтобы быстро определить его возможность оперативно взаимодействовать?

2. Сколько времени у вас занимает назначение и подтверждение встречи для 7 участников в вашей организации?