Текст книги "Свободное погружение. О природе лидерства и обретении личной силы"

Что же такое неопределенность?

Дж. Леннону приписывают замечательную фразу: «Жизнь – это то, что случается с вами как раз тогда, когда у вас другие планы». Вызов неопределенности сопряжен с необходимостью изменения и развития. Как вы чувствуете себя в ситуации неопределенности? Насколько легко переносите ее? Что делаете в неизвестности?

При работе с руководителями я иногда практикую одно интересное упражнение. Я вешаю в аудитории табличку с надписью «Меня нет» и замолкаю. А далее просто сижу и наблюдаю за группой. Самое интересное начинает происходить через 5–10 минут, когда всем становится ясно, что меня действительно нет! Попробуйте провести такой эксперимент, и вы станете свидетелем целой палитры различных эмоциональных проявлений: от удивления и радости до непонимания и возмущения. Только не теряйте управления этим процессом.

В норме неопределенность должна выступать как триггер, побуждающий к действию, а не становиться тормозом нашей активности. Важный вопрос в том, нет ли у нас привычки действовать в задачном режиме и ждать инструкций и предписаний, которые нам даст ведущий, или решений, которые примет за нас руководитель. Важна готовность самостоятельно определять свою цель и способ действия.

Из неопределенности нельзя выйти. Это обычная и необходимая составляющая нашей жизни. Люди продолжают умирать в войнах, природных и техногенных катастрофах, от болезней, в авариях на дороге и т. д. Уверен, ни у кого из погибших смерть не была в ближайших планах, и тем не менее…

Все зависит от того, как относиться к неопределенности. Она как непредсказуемость погоды. Вроде бы прогноз есть, но иногда он не сбывается. В итоге мы ориентируемся на то, что происходит за окном: одеваемся соответствующим образом, берем с собой зонт в случае дождя или лопату для раскопки авто при снегопаде. Всегда нужно быть готовым к любому развитию ситуации. По крайней мере, к более-менее очевидным сценариям.

Прекрасная метафора неопределенности – фильм А. Тарковского «Сталкер» о путешествии к ядру своей души, возврате к истокам своей личности, исполнении заветного желания. В начале этого путешествия главные герои даже не предполагают, что могут встретить в конце своего пути, в Комнате. В этой неопределенности есть и тревога, и надежда на встречу с неведомым в самом себе. Сталкер создает культ Зоны – неизвестности и тайны. Привносит веру в исполнение истинного желания и ею же заполняет неизвестность.

Если попробовать охарактеризовать неопределенность, то можно сказать, что это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Тревога в психологии – это брешь между сейчас и тогда, а пустота – это когда ты делаешь шаг вперед и не можешь найти опору. И это само по себе увеличивает тревогу.

К. Г. Юнг писал, что зрелость человека определяется тем, как много неопределенности он может выдержать. Толерантность к неопределенности – важнейшее качество лидера в современном мире.

У неопределенности есть своя структура. Существует такое понятие, как suspense (тревожное ожидание). Альфред Хичкок в своих фильмах мастерски использовал различные приемы для создания этого состояния. Вспомните: в кадре царит зловещая тишина, мы со спины видим фигуру идущей женщины, вдруг начинает звучать тревожная музыка и камера постепенно приближается к героине. В этот момент наше воображение строит страшные догадки о том, что сейчас преступник настигнет свою жертву и сделает с ней что-то ужасное. И часто мы оказывались правы в прогнозах такого развития сюжета, хотя не всегда.

Т. В. Корнилова[7]7
  Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решений. М.: Аспект Пресс, 2003.


[Закрыть] в своих исследованиях по проблематике принятия решений выделяла два аспекта структуры неопределенности. Первый – это неясность текущей ситуации (ambiguity – двусмысленность, непроясненность), которую, как правило, мы стараемся прояснить, но если это невозможно, то она сохраняется (рис. 1). Второй – это неизвестность будущего (uncertainty – неопределенность).

Также руководителю при принятии решений и построении стратегии приходится иметь дело с недостоверностью, неполнотой и противоречивостью информации.

Философ, культуролог, литературовед и лингвист М.Н. Эпштейн сделал попытку проанализировать картину мира на основе частотных словарей[8]8
  Эпштейн М.Н. Предлог «В» как понятие. Частотный словарь и философская картина мира. URL: http://itlflis.ru/_ld/0/10_Epsatejn-predlo.pdf.


[Закрыть]. В ходе исследования он обратил внимание на то, что в английском языке самым распространенным является определенный артикль the. По частоте употребления он обогнал все остальные с большим отрывом. Впрочем, та же ситуация характерна и для других языков, где есть артикли. Это говорит о том, что даже в своей повседневной речи люди стараются отыскать больше определенности.

В русских сказках также есть метафоры стабильности и неопределенности. Первая – из разряда «лежал Илья Муромец на печи тридцать лет и три года, а потом устал лежать, встал, взял булаву и пошел крушить врага», а вторая характеризуется фразой «поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что» – этакая волшебная мантра для героев и настоящих лидеров. Но самое удивительное в том, что герои шли и приносили! Представьте, что ваш руководитель ставит перед вами такую задачу. Что будете делать? Попробуйте поразмышлять на эту тему просто в качестве мыслительного эксперимента на креативность.

Состояние неопределенности очень дискомфортно для людей, и они стремятся, если говорить в терминах психологии, совладать с ней. Для этого они придумывают себе различные социальные нормы, законы, всяческие запреты, предписания, регламенты, соблюдают ритуалы, традиции, составляют планы и проекты. Таким способом они стремятся справиться с неопределенностью, уменьшить сложность и неясность проблемы до управляемого уровня. Для руководителя это очень важный навык.

Несколько лет назад в Новосибирске на конференции, посвященной психологии неопределенности, я услышал от одного из докладчиков интересный рассказ. В свое время у жрецов одного из племен Южной Америки существовала большая проблема: они никак не могли справиться с паникой людей в моменты солнечных затмений. Согласно их поверью, в это время приходил священный ягуар и съедал солнце. Люди, не зная, что им делать, испытывали сильнейший страх, что очень подрывало авторитет жрецов. Те долго думали, как им взять ситуацию под контроль, и наконец нашли выход. Они предложили своим соплеменникам в момент, когда «ягуар съедает солнце», отлавливать кошек, трясти их и крутить им хвосты. И вот в очередное солнечное затмение люди, как им было велено, хватают кошек и дергают их за хвосты. И вскоре солнце вновь появляется на небосклоне (затмение ведь не бывает вечным). Таким образом жрецы, объяснив жителям племени явление и заняв их делом, преодолели ситуацию неопределенности. Как итог – страх у людей ушел и они стали чувствовать себя намного лучше.

Чтобы действовать в ситуации неопределенности, важно развивать в себе уникальную способность Вия из повести Н. В. Гоголя: он мог видеть в мире живых то, что было недоступно рядовым призракам. Помните знаменитое «поднимите мне веки»? Способность видеть неочевидное, еще не описанный и не освоенный ландшафт, различать неявные признаки, рассеянные в реальности, при желании можно развить в себе. В бизнесе есть нечто похожее. Эта технология называется «Слабые сигналы возможных событий» (далее мы поговорим о ней подробнее). Если руководитель освоит ее и начнет регулярно применять, то результат не заставит себя ждать.

Отдельные эксперты не останавливаются в своих характеристиках настоящего, они говорят о том, что современный мир – это уже не просто неопределенность, а энтропия и хаос.

Что такое хаос?

Хаос – это крайняя степень неопределенности и беспорядка. В сознании людей он ассоциируется прежде всего с негативными переживаниями и состояниями и часто выступает как синоним полного бардака. Но эти два понятия – «хаос» и «бардак» – совсем не равнозначны.

Например, в моем рабочем кабинете царит хаос: на столе и на полу лежат стопки книг, папки, бумаги, на стенах прилеплены стикеры; фломастеры, ручки и карандаши разбросаны где попало. Внешне это выглядит как беспорядок. Но есть нюанс: я примерно знаю, что и где у меня лежит, и, если понадобится, без труда отыщу нужный мне документ или предмет. Для меня это естественная рабочая среда. Но представьте себе, что в кабинет приходит уборщица и наводит там порядок, исходя из своих, пусть даже весьма продвинутых, представлений о том, как все должно быть. С момента, когда я теряю возможность ориентироваться в своем рабочем пространстве, оно для меня превращается в бардак. В этом, собственно говоря, и заключается разница. Как сказал Генри Миллер, «хаосом мы называем порядок, который еще недоступен для нашего понимания».

Выдающийся ученый, физик-теоретик, лауреат Нобелевской премии по химии, автор фундаментальной теоремы о неравновесных процессах И. Р. Пригожин, заявив о точках бифуркации как разрывах в цепи детерминации процесса, описал критическое состояние системы, при котором она становится неустойчивой относительно различных воздействий и флуктуаций (любых случайных отклонений какой-либо величины) и возникает неопределенность – станет эта система хаотической либо перейдет на новый, более высокий уровень порядка[9]9
  Пригожин И. Р. Время, хаос и новые законы природы. Ижевск: Регулярная и хаотическая динамика, 2000. 215 с.


[Закрыть]. При этом из течения всех предыдущих процессов совершенно невозможно заранее предсказать, в каком направлении пойдет дальнейшее развитие системы. И. Р. Пригожин, развивая философию нестабильности, говорит об открытии мира необратимости, внутренней случайности и сложности. А сущность происходящих в наши дни изменений состоит в том, что они опровергают детерминизм – учение о взаимосвязи и взаимной определенности всех явлений и процессов, доктрину о всеобщей причинности.

По сути, И. Р. Пригожин говорит о том, что во времени существуют необратимые процессы (например, фарш не способен снова стать куском мяса, а выполненные однажды действия могут навсегда закрыть перед нами окно целого ряда возможностей), не позволяющие нам прогнозировать, что произойдет. Распадается связь времен, и мы больше не можем опираться на прошлое. Мы вынуждены быть здесь и сейчас, получать новый опыт и знания. Все известное уже кончилось. Будущее открыто, и наступает конец определенности.

Н. Талеб в своей книге «Черный лебедь» говорит о существовании процессов первого уровня, которые мы можем экстраполировать на основании трендов прошлого, и о процессах второго уровня – тех, которые предсказать невозможно, но они происходят. Именно эти процессы оказывают самое существенное влияние на наше будущее. Он приводит в пример индюшку, которая живет в своем вольере, ее поят, кормят, она ходит гулять, общается с сородичами, и в ее картине мира абсолютно ничто не предвещает того, что через какое-то время она превратится в жаркое ко Дню благодарения. Но тем не менее это случается.

Общее у Пригожина и Талеба – это то, что мир сложен и в нем далеко не всегда работают линейные закономерности, логика и однозначно предсказуемые вещи, чаще в нем господствуют случайности. Мир намного сложнее, чем мы порой в состоянии представить и понять.

В ситуации, когда часы с маятником висят в нормальном положении, понятно, что из крайней точки А в крайнюю точку Б маятник переходит через точку равновесия. Его движение предсказуемо. А попробуйте перевернуть эти часы на 180°, взять кончик маятника, выровнять его и отпустить. Вы можете предсказать, в какую сторону он упадет? Сделать это непросто, потому что результат зависит от множества факторов.

Как работать с неопределенностью?

Самый известный инструмент для работы с неопределенностью – это модель «Кеневин» (Canefin). Данную методику разработал Дейв Сноуден (Dave Snowden), бывший руководитель Института управления знаниями IBM, а затем сооснователь центра Cognitive Edge. Цель подхода Д. Сноудена – помочь руководителям выработать схему поведения в системе управления, когда привычные методы решения проблем не работают. Схематично модель построения систем можно изобразить в виде четырех квадрантов (рис. 2).

В правом нижнем квадранте располагаются упорядоченные простые системы. Здесь работает связь «причина – следствие», а для каждой проблемы имеется оптимальное решение. Это пространство лучших практик, где мы определяем проблему, относим ее к какой-то категории и действуем.

К правому верхнему квадранту также относятся упорядоченные, но уже сложные системы. В них причины и следствия не всегда очевидны. Это область для работы экспертов, когда, чтобы разобраться с проблемой, без определенных знаний и времени не обойтись. На данном уровне мы что-то определяем, потом анализируем и только после этого действуем. И это так называемые хорошие практики.

Дальше мы идем против часовой стрелки и переходим в следующий квадрант. Между этой системой и предыдущей – огромное расстояние. В левом верхнем квадранте располагаются запутанные сложные системы. Здесь отследить причинно-следственные связи практически невозможно, все нужно анализировать, определять и к чему-то относить, а уже потом действовать в духе «пробуй, чувствуй, реагируй». К этому квадранту относятся все практики, появившиеся в последнее время. С каждым годом их количество неуклонно растет. Эта тенденция связана с тем, что готовых знаний в мире становится все меньше, а те, что есть, очень быстро устаревают, перестают работать и приносить пользу. Одна из задач лидера и руководителя – создание совместно со своей командой новых практик и знаний в области управления.

И наконец, в левом нижнем углу располагаются хаотичные системы. Здесь нам приходится действовать, определять, анализировать и отвечать. Это новейшие практики.

В середине модели находится бардак как неоформленное и случайное собрание обрывков различных практик. (О различии хаоса и бардака мы уже говорили выше.)

В итоге получается следующее: «простое/известное», «сложное/познаваемое», «неочевидное/неизвестное» и «непознаваемое/иррациональное» (рис. 3). В системе управления мы с вами в основном работаем со «сложным/познаваемым» и «неочевидным/неизвестным». Именно это – области приложения наших усилий.

Несколько раз я проводил в группах такой эксперимент: задавал вопросы, касающиеся исторических событий и дат, ответов на которые присутствующие точно не знали, и просил их определить промежуток времени, к которому, по их мнению, относился озвученный мною факт. Как правило, из группы с этой задачей справлялись один-два человека, в то время как можно было просто расширить временной диапазон событий. Поэтому, если мы считаем, что неопределенность – это реальность, мы сами ограничиваем себя в поиске ответа.

Как относиться к миру и что делать?

Как же нам относиться к этому сложному, неоднозначному, неопределенному, хрупкому и непостижимому миру? Д. А. Леонтьев, доктор психологических наук, профессор, автор оригинальной концепции психологии смысла и общепсихологической концепции личности, говорит о существовании трех способов[10]10
  Леонтьев Д. А. Личность в непредсказуемом мире // Методология и история психологии. 2010. Т. 5, вып. 3. С. 120‒140.


[Закрыть].

Первый – отказ от взаимодействия с этим миром: «Я не понимаю этот мир, не переношу его, ничего не контролирую, механически реагирую на все происходящее и отказываюсь от адаптации». Это явно нездоровый, можно сказать, клинический способ.

Второй – упрощение картины мира: «Я не справляюсь с этим миром и с собой в нем, поэтому начинаю его упрощать, буду следовать правилам, наказам старших товарищей, делать, как велела мама и учили в школе, не нужно морочиться, нужно быть проще».

И третий – усложнение себя.

Сейчас многие говорят о постоянном апгрейде технологий, но намного важнее апгрейд человека до уровня сложности этого мира (стремление повысить свою самоорганизацию, изменить собственную картину мира, провести трансформацию, чтобы сделать что-то с собой и со своей жизнью).

В этом мире уже нельзя быть простым, упрощение часто не работает и не решает проблем. Упрощая, мы перестаем видеть не только возможности, но и значимые (хотя часто неявные) признаки приходящего будущего.

Правильной реакцией на эту ситуацию является гибкость выбора и жизненной стратегии, обучение принятию решений в условиях как недостатка, так и переизбытка информации, а также развитие способности преадаптации к возможным событиям и предвосхищению будущего. Формирование гибкой культуры мышления не только среди руководителей, но и среди сотрудников является важной составляющей успеха в современном мире.

Доктор психологических наук, профессор А. Г. Асмолов говорит о том, что есть люди стабильные, а есть мобильные. Первых он называет «трехколесными», а вторых – «двухколесными». «Трехколесные» люди успешны во времена стабильности, когда все ясно, понятно, известен алгоритм действий, виден путь, есть ресурсы и возможности планировать будущее. Что же касается «двухколесных», то благодаря своей мобильности и динамической устойчивости им в малопредсказуемой среде удается продвигаться вперед гораздо быстрее «трехколесных».

Сегодня мир бросил нам вызов: изменилась среда (стала более сложной, неоднозначной и непредсказуемой); существенно увеличилась скорость изменений; появилось множество взаимодействующих элементов с нелинейной логикой (маловероятные или незначительные события могут повлечь за собой серьезные последствия и оказать огромное влияние на будущее); на фоне явного переизбытка информации – инфопандемии – возник огромный массив крайне неоднозначных, непроверенных, нерелевантных и неполных источников, на основе которых нельзя делать прогнозы и принимать решения.

И тем не менее, несмотря ни на что, это время безграничных возможностей для трансформации. Нам нужно принять этот вызов, начать действовать и меняться.

Японские самураи говорили: если не знаешь, что делать, делай шаг вперед! Смысл этой фразы сводится к тому, что принятие решения и вкладывание сил в его осуществление – это и есть шаг к устранению неопределенности. Не так важно уметь предсказывать будущее, гораздо важнее его создавать.

Глава вторая. Стратегическое мышление лидера

Видение будущего – это в идеале видение не только возможностей, но и невозможностей, которые могут случиться.

Возможности могут быть вызовами, и вы их либо принимаете, либо нет. Но есть нюанс: возможность можно принять или не принять, а невозможность, особенно ставшую угрозой, не принять нельзя. «Черный лебедь» способен принести на своих крыльях такое изменение контекста, на которое вы не сможете не среагировать.

Если проводить параллель между стратегическим управлением и фридайвингом, то получается следующее. Находясь на поверхности, видишь весь горизонт, оцениваешь обстановку (чистое небо и ясное солнце, а может, свинцовые тучи и надвигающийся шторм и т. д.), прогнозируешь развитие ситуации, принимаешь решение и выбираешь стратегию дальнейших действий, затем делаешь вдох и ныряешь на глубину – в операционное управление. Под водой дальность видения ограничена даже в самый солнечный день. И нельзя увидеть то, что происходит снаружи. Когда запас кислорода (а применительно к бизнесу – ресурсов и актуальной информации) заканчивается, нужно снова подняться на поверхность, чтобы восполнить ресурс: сделать новый вдох, оценить ситуацию и определить дальнейшие шаги.

Видение и масштаб стратегического мышления

Предлагаю вашему вниманию две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они принципиально отличаются друг от друга?

1. Мать поручила своему сыну принести домой ровно 7 л воды из озера. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только эти два кувшина?

(Ответ. Надо наполнить водой 5-литровый кувшин, затем из него отлить воду в 3-литровый. Таким образом, в 5-литровом останется 2 л. Потом из 3-литрового вылить воду и перелить в него оставшиеся 2 л. После этого вновь наполнить 5-литровый кувшин водой. В итоге получается 7 л воды.)

2. Представьте себе, что полеты на Марс стали легко осуществимы и сопоставимы по стоимости с путешествием из Европы в Австралию. Подумайте, как вообще в этом случае изменится туристическая индустрия и что нужно будет делать ее представителям на Земле и на Марсе? Какие главные проблемы, с вашей точки зрения, должны быть решены, чтобы полеты на Марс стали доступны?

Думаю, вами не осталось незамеченным, что у первой задачи, взятой из классического стэнфордского теста интеллекта (тест Термана), есть правильный ответ, который можно получить путем логических размышлений, второй же кейс представляет собой сложную проблему. В задаче о полетах на Марс необходимо учесть огромное количество факторов и обстоятельств, которые будут непосредственно влиять на формирование разных сценариев развития событий, предусмотреть то, что может стать проблемой в реализации такой миссии, предвидеть развитие известных неизвестностей. При этом всегда будут оставаться неизвестные неизвестности. К ним тоже нужно быть готовыми. В решении проблемы путешествия на Красную планету существенную роль будут играть: картина мира, технологии, знания, особенности долгосрочного полета, совместимость людей в экипаже, система отношений, специфика пребывания там и возвращения на Землю и др. Слишком много неизвестных не позволяют дать единственный правильный ответ на вторую задачу.

Тем не менее у меня есть версия, какая главная проблема (если не поднимать вопросы радиации и развития технологий или обеспечения жизнедеятельности колонии на Марсе, на которые сегодня нет ответов) должна быть решена с точки зрения второго кейса. Я говорю о проблеме экзистенциальной безопасности и человеческом факторе – о готовности людей справиться со своими страхами заброшенности, невозможности получить помощь в случае критической ситуации или болезни, мучительной смерти и одиночества.

В свое время, когда в США разрабатывалась программа полета на Луну, перед экипажем была поставлена задача долететь до Луны. Но когда над ней задумались более серьезно, поняли, что такая постановка абсолютно неверна, потому что нужно не только долететь, но еще и вернуться живыми. Новая формулировка оказалась более точной.