Текст книги "Ценность ваших данных"

• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

• Вершинин В. П. Верификация отличий проекта от программы // Научно-практический журнал «Вестник Университета Российской академии образования», 1/2020: 108–116. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/verifikatsiya-otlichiy-proekta-ot-programmy.

• Evans N., Price J. Enterprise information asset management: the roles and responsibilities of executive boards // Knowledge Management Research & Practice, 2015, 14: 353–361. – URL: https://www.experiencematters.com.au/wp-content/uploads/2018/03/Enterpriseinformation-asset-management-the-roles-and-responsibilities-of-executive-boards.pdf.

Глава 7. Построение цепочек

В предыдущих главах мы говорили о том, что необходимое условие преодоления разрыва между данными и информацией – изменение отношения организации к своим данным. Она должна перестать относиться к данным как к побочному продукту операционной деятельности и начать рассматривать их как стратегически важный актив. Теперь обсудим две важнейшие концепции, направленные непосредственно на устранение указанного разрыва.

При обсуждении процессов управления данными часто рассматривают две цепочки – цепочку ценности данных (data value chain) и цепочку поставок данных (data supply chain). Что это за цепочки и как они соотносятся друг с другом? Рассмотрим сначала цепочку ценности данных.

Концепция цепочки ценности (value chain)[249]249
  Часто цепочка ценности также называется «цепочкой создания ценности» или «цепочкой создания стоимости».


[Закрыть] была предложена Майклом Портером в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»[250]250
  Porter M. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York. 1985.


[Закрыть]. Цепочка ценности – это система взаимозависимых видов деятельности по выпуску компанией на рынок своих товаров и услуг. Эти виды деятельности направлены на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу. Они объединены связями, которые возникают, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности[251]251
  Porter M., Millar V. How information gives you competitive advantage // Harvard Business Review, 1985. 63 (4): 149–160. – URL: https://palfreymanventures.net/porter-and-millar-1985.pdf.


[Закрыть].

Когда все виды деятельности (процессы) систематизированы и схематически представлены в виде единой цепочки, становятся видны конкурентные преимущества продукта и возможности для улучшения бизнес-процессов. Анализ цепочки ценности дает представление о том, как устроен бизнес.

* Swiss Business Hub Russia. Анализ цепочки создания стоимости: пять вопросов и ответов. Swiss Business Hub Russia, 2019 (совместно с газетой «Ведомости»). – URL: http://swissbusiness.vedomosti.ru/page/qa.

У любого бизнеса есть возможность оптимизировать существующие процессы или выстроить новые. Анализ цепочки ценности помогает:

● сформировать бизнес-стратегию;

● найти возможности для оптимизации бизнес-процессов или выстроить новые;

● увидеть конкурентные преимущества продукта;

● сократить затраты.

Согласно концепции Портера, всю работу компании можно разделить на основные и вспомогательные виды деятельности (процессы) (рис. 7.1). Каждый вид деятельности можно декомпозировать до уникальных, присущих только данному бизнесу действий – звеньев цепочки ценности[252]252
  Репин В. Описание и анализ бизнес-процессов: цепочки ценности и Work Flow. Корпоративный менеджмент. 2007. – URL: https://www.cfin.ru/itm/bpr/comparising_analysis.shtml.


[Закрыть],[253]253
  Swiss Business Hub Russia. Анализ цепочки создания стоимости: пять вопросов и ответов. Swiss Business Hub Russia, 2019 (совместно с газетой «Ведомости»). – URL: http://swissbusiness.vedomosti.ru/page/qa.


[Закрыть].

Основные виды деятельности связаны с физическим созданием продукта, его маркетингом и доставкой покупателям, а также его поддержкой и обслуживанием после продажи.

Вспомогательные мероприятия обеспечивают ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют осуществлять основные виды деятельности. В каждом основном виде деятельности используются приобретенные ресурсы, человеческие ресурсы и сочетание технологий. Управление инфраструктурой компании, включая общее управление, юридическую работу и бухгалтерский учет, поддерживает всю цепочку.

В рамках каждого из этих общих видов деятельности компания будет выполнять различные работы в зависимости от конкретного бизнеса. Например, сервисное обслуживание часто включает в себя такие действия, как установка, ремонт, настройка, модернизация и управление резервом запчастей.

На основании анализа цепочки ценности выявляются ключевые драйверы бизнеса – сильные стороны компании, которые могут принести наибольшую прибыль. Цель такого анализа – понять, как увеличить конкурентное преимущество продукта и компании в целом.

При анализе цепочки ценности можно обнаружить узкие места (разрывы), которые возникают обычно в смежных подразделениях компании. Например, подразделение, отвечающее за продажи, вместо непосредственных продаж вынуждено заниматься непрофильной деятельностью (вопросами бухгалтерии, склада, доставки и т. д.). Несогласованность действий различных звеньев цепочки отнимает время у участников процесса и негативно влияет на компанию в целом.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы решения связанных с ними проблем.

Связи в цепочке часто создают противоречия, которые следует оптимизировать. Оптимизация может потребовать компромиссов. Например, более дорогостоящий дизайн продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты на послепродажное обслуживание. Компания должна разрешать такие конфликты в соответствии со своей стратегией с целью достижения конкурентного преимущества.

Концепция цепочки ценности вполне применима по отношению к данным. В многочисленных источниках можно найти различные, но в целом примерно схожие варианты рамочных структур (frameworks) цепочки ценности данных для различных видов организаций и отраслей[254]254
  Anderson C. Creating a Data-Driven Organization. O’Reilly Media, 2017. (Русский перевод: Андерсон К. Аналитическая культура. От сбора данных до бизнес-результатов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.)


[Закрыть],[255]255
  GSMA. The Data Value Chain. GSM Association – A. T. Kearney, 2018. – URL: https://www.gsma.com/publicpolicy/wp-content/uploads/2018/06/GSMA_Data_Value_Chain_June_2018.pdf.


[Закрыть],[256]256
  Narang K. Data Value Chain. Agility Exchange (agilityexchange.com), 2020. – URL: https://agilityexchange.com/data-value-chains/.


[Закрыть].

Рассмотрим звенья типичной рамочной структуры цепочки ценности данных, ориентированной на крупные компании розничной торговли (рис. 7.2).

1. Сбор данных

Существует множество современных эффективных методов сбора и хранения данных из различных источников (в том числе потоковых). Ключевая проблема сбора – разнообразие и объем данных. Это ставит вопрос о том, как хранить эти данные, но что более важно, как обработать их для хранения таким образом, чтобы они были готовы к анализу. Большинство организаций просто помещают собранные сведения в озера данных (data lakes), но, чтобы подготовить такие данные для анализа, часто требуются месяцы. С учетом того что пригодность данных со временем падает (см. главу 5, раздел 5.3), возможности извлечения из них ценности могут к моменту анализа просто исчезнуть, если не провести подготовку сразу после сбора[257]257
  Более подробно вопросы сбора и обработки больших объемов данных рассматриваются в главе «Обеспечение доступности и обслуживание данных: развитие» (глава 14).


[Закрыть].

* Kotorov R. The Data Value Chain: Steps for Monetizing Your Data. Integration Developer News, 2017. – URL: https://www.idevnews.com/stories/6998/The-Data-Value-Chain-Steps-for-Monetizing-Your-Data.

2. Качество и интеграция данных

После сбора данные нужно организовать таким образом, чтобы все элементы были собраны в значимые единицы (массивы данных). Компании взаимодействуют с клиентами с использованием различных каналов: лично, онлайн, через социальные сети и т. д. Наличие многих точек взаимодействия с одним заказчиком требует, чтобы все данные были собраны в единое представление или «золотую запись» о клиенте. Только тогда можно осуществить точную сегментацию, увеличить перекрестные продажи и продажи в целом. Ключевыми здесь выступают процессы управления основными данными (Master Data Management, MDM) и обеспечения качества данных, что обусловлено необходимостью более быстрого и точного принятия решений. Неверные данные приводят к неправильным решениям. Неуправляемые данные часто становятся неиспользуемыми или неправильно используемыми данными[258]258
  Вопросам интеграции и управления основными данными посвящены главы «Обеспечение доступности и обслуживание данных: основы» (глава 12) и «Управление основными данными: практика внедрения» (глава 13). Управление качеством данных обсуждается в главе «Базовая поддержка жизненного цикла данных» (глава 15).


[Закрыть].

3. Обогащение данных

Часто организации получают внешние данные и добавляют их в свои собственные записи. Например, в розничной торговле добавление психографических данных – данных о предпочтениях и чертах характера – часто полезно для лучшего понимания клиента. В сочетании с другими данными они дают маркетологам лучшее представление о мотивации клиентов, позволяя им разрабатывать более эффективные программы и предложения.

Описанные первые три шага (звена цепочки ценности) создают единицы (массивы) данных, готовые для анализа. Чем они полнее, тем больше ценной информации можно из них извлечь.

4. Аналитика

Как только единицы данных будут созданы, организация сможет извлекать информацию, позволяющую понять, что произошло в прошлом и что можно сделать в будущем. Анализ может выявить тенденции, знание которых будет способствовать выявлению скрытых издержек или выявлению новых возможностей для продаж и получения дохода. Все чаще организации используют обогащение и анализ данных, чтобы понять, почему происходят те или иные события или почему потребители ведут себя определенным образом, и с помощью этих знаний они создают новые источники дохода[259]259
  Применение аналитики рассматривается в главе «Использование данных и расширение возможностей применения» (глава 17).


[Закрыть].

5. Монетизация

После завершения анализа у организации появляются информационные активы, которые могут быть дополнительно монетизированы. Полученная новая информация расширяет понимание того, как эти активы могут быть правильно использованы, и позволяет открывать новые возможности. Но само по себе понимание недостаточно для монетизации. Открытая возможность должна быть каким-то образом выведена на рынок – либо путем ее реализации, либо путем предоставления к ней доступа внешних сторон.

Таким образом, цепочка ценности данных – важный инструмент стратегического анализа. Ее построение и визуализация может помочь выявить разрывы, определить способы их устранения и повышения ценности данных, а также сформировать видение будущего состояния.

Применительно к промышленным и торговым компаниям основной метод повышения эффективности цепочки ценности производимой и поставляемой продукции – управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM)[260]260
  Иванов Д. А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009.


[Закрыть].

В отношении вопросов повышения эффективности цепочки ценности данных также полезно применение подходов SCM. Поэтому в следующем разделе мы рассмотрим такое понятие, как цепочка поставок данных.

Управление цепями поставок

Впервые термин «управление цепями поставок»[261]261
  Следует заметить, что когда обсуждаются вопросы управлении цепями поставок, то слово chain обычно переводится как «цепь», в то же время применительно к теме цепочек ценности чаще употребляется слово «цепочка».


[Закрыть] был использован в начале 1980-х годов компанией i2 Technologies и консалтинговой фирмой «Артур Андерсен». А в 1982 году в Великобритании публикуется статья Оливера (R. Oliver) и Вебера (M. Webber) «Управления цепями поставок: логистика вырастает до уровня стратегии»[262]262
  Oliver R., Webber M. Supply-chain management: logistics catches up with strategy // Outlook, 1982. 5 (1): 42–47.


[Закрыть], ставшая основой для разработки концепции SCM.

В наши дни концепция управления цепями поставок, широко использующаяся в странах с развитой промышленностью, представляет собой действенный способ увеличения прибыли и доли рынка. Зачастую подобный системный подход к менеджменту предприятия на всех уровнях воспринимается бизнесменами в качестве новой идеологии ведения дел. Существуют международные компетентные организации, которые специализируются на развитии стратегических преимуществ логистики, – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок[263]263
  Коммерческий директор. Управление цепями поставок: методы, программные продукты и проблемы // Коммерческий директор, 2018. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/2136-upravlenie-tsepyami-postavok.


[Закрыть].

Управление цепями поставок с практической точки зрения – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.

SCM – целостная концепция ведения бизнеса, объединяющая передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий. В основе SCM лежит понятие цепи поставок. Единого общепринятого определения цепи поставок не существует. Это понятие определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой.

Цепь поставок в объектном понимании – это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, поставщиков услуг, экспедиторов оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Цепь поставок в процессном понимании – это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепочки ценности[264]264
  Ключевая роль цепи поставок в создании цепочки ценности здесь вполне очевидна.


[Закрыть] для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах[265]265
  Там же.


[Закрыть].

Рационализация цепи поставок позволяет кардинально повысить эффективность цепочки ценности путем снижения совокупных затрат в звеньях цепи поставок.

Начиная примерно с 1990-х годов в связи с интенсивным развитием технологий хранилищ данных (data warehouse) и по мере формирования представления о данных как об активе специалисты в области управления данными стали продвигать идею цепочки поставок данных (Data Supply Chain, DSC)[266]266
  Несмотря на то что применительно к теме управления цепями поставок слово chain обычно переводится как «цепь», при обсуждении поставок данных чаще употребляется слово «цепочка».


[Закрыть] как разновидности цепи поставок[267]267
  Вопросы управления поставками данных и поставщиками данных мы уже коротко обсуждали в главе 4.


[Закрыть][268]268
  Aiken P., Harbour T. Data Strategy and the Enterprise Data Executive: Ensuring that Business and IT are in Synch in the Post-Big Data Era. Technics Publications, 2017.


[Закрыть],[269]269
  Ladley J. Data Governance: How to Design, Deploy, and Sustain an Effective Data Governance Program: 2nd Edition. Academic Press, 2020.


[Закрыть],[270]270
  Laney D. B. Infonomics: How to Monetize, Manage, and Measure Information as an Asset for Competitive Advantage; Routledge; 1st edition, 2017. (Русский перевод: Даглас Лейни. Инфономика: информация как актив: монетизация, оценка, управление. – М.: Точка, 2020. – [Библиотека «Айтеко»].)


[Закрыть],[271]271
  Spanaki K., Gurguc Z., Adams R., Mulligan C. Data Supply Chain (DSC): Research Synthesis and Future Directions // International Journal of Production Research, 2018. 56(3). DOI: 10.1080/00207543.2017.1399222 – URL: https://dspace.lib.cranfield.ac.uk/bitstream/handle/1826/12800/Data_supply_chain-2017.pdf?sequence=4&isAllowed=y.


[Закрыть].

Цепочка поставок – это удобная метафора для визуализации, определения, уточнения и оценки процессов и ресурсов, поддерживающих жизненный цикл данных. Как мы упоминали в главе 4, она позволяет улучшить взаимодействие между отдельными функциями управления данными. Несмотря на то что термин «цепочка поставок» звучит так, будто фокусируется на поставщике, на самом деле цепочки поставок разрабатываются с учетом потребностей клиента. Таким образом, концепция может помочь специалистам по управлению данными сформировать более полное представление о бизнес-результатах, которые достигаются за счет использования информационных активов. Ориентация на результат позволяет более осознанно подойти к проблеме преодоления разрыва между данными и информацией, о котором мы говорили в главе 2[272]272
  Aiken P., Harbour T. Data Strategy and the Enterprise Data Executive: Ensuring that Business and IT are in Synch in the Post-Big Data Era. Technics Publications, 2017.


[Закрыть],[273]273
  Laney D. B. Infonomics: How to Monetize, Manage, and Measure Information as an Asset for Competitive Advantage; Routledge; 1st edition, 2017. (Русский перевод: Даглас Лейни. Инфономика: информация как актив: монетизация, оценка, управление. – М.: Точка, 2020. – [Библиотека «Айтеко»].)


[Закрыть].

Даглас Лейни в книге «Инфономика: информация как актив: монетизация, оценка, управление»[274]274
  Там же.


[Закрыть] рассматривает возможность применения общепризнанных методических подходов в области SCM к управлению цепочками поставок данных[275]275
  Некоторые авторы, в частности Лейни, говорят о «цепочке поставок информации» (Information Supply Chain, ISC). В этой книге мы будем использовать чаще встречающийся термин «цепочка поставок данных».


[Закрыть]. Обсудим этот вопрос подробнее.

SCOR-модель

Признанная в мире референтная модель управления цепями поставок – SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model), референтная модель операций в цепях поставок. Специалисты многих западных компаний рассматривают ее как международный межотраслевой стандарт управления цепями поставок.

SCOR-модель разработана американской консалтинговой компанией PRTM в 1996 году. Она была одобрена и систематически обновляется Советом по цепям поставок (SCC[276]276
  Совет по цепям поставок (Supply Chain Counсil, SCC) – созданная в 1996 году независимая некоммерческая организация, объединяющая ведущие компании мира, среди которых производственные и торговые предприятия, логистические провайдеры, ритейлеры, разработчики программного обеспечения.


[Закрыть]), который в 2014 году объединился с Американским обществом по управлению запасами и производством (APICS[277]277
  Американское общество по управлению запасами и производством (American Production and Inventory Control Society, APICS), в настоящее время известное как Ассоциация по управлению цепями поставок (Association for Supply Chain Management, ASCM), – крупнейшая некоммерческая ассоциация по продвижению передовых практик в области управления цепями поставок (https://www.ascm.org). Была основана в США в 1957 году и позже стала международной.


[Закрыть]). Модель входит в состав поддерживаемого APICS набора референтных рамочных структур (frameworks), описывающих важнейшие элементы цепочки ценности. Также в него включены референтные модели операций жизненного цикла продукта (Product Life Cycle Operations Reference model, PLCOR), операций в цепях проектирования (Design Chain Operations Reference model, DCOR) и ряд других, которые дополняют SCOR-модель в части специфических аспектов бизнес-деятельности. Текущая, двенадцатая версия SCOR-модели выпущена в 2017 году[278]278
  http://www.apics.org/docs/default-source/scor-training/scor-v12-0-framework-introduction.pdf?sfvrsn=2.


[Закрыть].

SCOR-модель сочетает в себе три популярные управленческие концепции: реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering), бенчмаркинг (benchmarking) и использование лучших практик (best practice). Описывающий модель документ состоит из четырех основных разделов.

1. Эффективность. В разделе более 250 метрик, которые представляют систему измеряемых показателей, позволяющих оценивать эффективность операций в цепях поставок (бенчмаркинг).

2. Процессы. Раздел содержит стандартные описания бизнес-процессов, выполняющихся в рамках цепи поставок, и взаимосвязей между ними.

3. Практики. Здесь описаны лучшие практики, которые обеспечивают значительное повышение эффективности процессов. Практика – это уникальный способ настройки процесса или совокупности процессов. Уникальность может быть связана с автоматизацией процесса, задействованными технологиями или специальными навыками, с необычной последовательностью выполнения операций или с особым подходом к распределению процессов между организациями и их взаимодействию.

4. Люди. В разделе приводятся стандартные определения навыков, необходимых для выполнения процессов цепи поставок.

В основе рамочной структуры SCOR лежат шесть ключевых процессов верхнего уровня (всего предусмотрено три уровня детализации).

1. Планировать (Plan). Процесс объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок. Это интегрирующий элемент SCOR-модели, который обеспечивает баланс спроса и предложения. В рамках процесса определяются источники поставок, расставляются приоритеты потребительского спроса, планируются запасы, устанавливаются требования к системе дистрибуции, объемы производства, поставок сырья, материалов и готовой продукции, решается задача Мake or Buy – производить самостоятельно или покупать. Также принимаются решения, которые относятся ко всем видам планирования ресурсов, мощностей и к управлению жизненным циклом товара.

2. Снабжать (Source). Процесс определяет деятельность по снабжению производителей всеми компонентами и услугами, необходимыми для создания товара или для его продажи. Устанавливаются такие процедуры, как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также с этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов – к их приобретению, транспортировке, входному контролю, приемке на хранение и т. д.

3. Делать (Make). Процесс включает операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги), и определяет специфические процедуры: производственные технологии, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск (внутрипроизводственная логистика). К его структурным элементам относятся конструктивные и технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. д.

4. Доставлять (Deliver). Весь цикл операций по доставке товара потребителям (собственными силами либо с привлечением логистических посредников) – от формирования заказа до получения денежных средств.

5. Возвращать (Return). Деятельность по управлению возвратными материальными потоками (бракованная продукция, оборотная тара, различные виды отходов и т. д.).

6. Предоставлять возможность (Enable). Обеспечивающие или вспомогательные процессы, связанные с управлением цепями поставок. Сюда относятся управление бизнес-правилами, управление эффективностью, управление данными, управление ресурсами, управление инфраструктурой, управление контрактами, управление сетью цепей поставок, управление соблюдением нормативных требований, управление рисками и управление закупками в цепи поставок.

Для оценки процессов с помощью метрик в SCOR-модели выделены пять стратегических характеристик эффективности (Performance Attributes). Они используются для определения приоритетов и согласования эффективности цепи поставок с бизнес-стратегией организации. Все метрики распределены по пяти группам, соответствующим характеристикам эффективности.

1. Надежность (Reliability). Способность выполнять задачи должным образом. Надежность фокусируется на предсказуемости результатов процесса. Типичные метрики надежности включают: своевременность, надлежащее количество, надлежащее качество.

2. Оперативность (Responsiveness). Скорость выполнения задач – скорость, с которой цепь поставок поставляет продукцию заказчику. К примерам метрик относятся показатели времени цикла поставки.

3. Гибкость (Agility). Способность реагировать на внешние воздействия и изменения рынка и таким образом получать или сохранять конкурентное преимущество. Метрики гибкости включают адаптивность и стоимостную оценку риска.

4. Затраты (Costs). Затраты на обслуживание процессов цепи поставок. Включают затраты на рабочую силу и материалы, управленческие и транспортные расходы. Типичная метрика – себестоимость реализованной продукции.

5. Активы (Assets). Способность эффективно использовать активы. Стратегии управления включают сокращение запасов и использование инсорсинга. Основные метрики – объем запасов в днях и загрузка производственных мощностей.

Первые три группы метрик ориентированы на клиента, последние две – на поставщика.

SCOR-модель предлагает три уровня метрик. Метрики первого уровня диагностируют состояние цепи поставок в целом. Их использование позволяет сформулировать систему целей, которые участники цепи поставок планируют достичь в процессе совместной работы. Метрики второго и третьего уровней дают возможность понять, что определяет эффективность цепи поставок и что на нее влияет.

Моделирование цепочек поставок данных

* Laney D. B. Infonomics: How to Monetize, Manage, and Measure Information as an Asset for Competitive Advantage; Routledge; 1st edition, 2017. (Русский перевод: Даглас Лейни. Инфономика: информация как актив: монетизация, оценка, управление. – М.: Точка, 2020. – [Библиотека «Айтеко»].)

Ранее мы уже сравнивали процессы обработки данных с промышленным производством (см. рис. 2.7 и 5.1). Если перенести элементы SCOR-модели на цепочку поставок данных, вот как могут выглядеть основные процессы[279]279
  Там же.


[Закрыть]:

1. Планировать. Деятельность по планированию должна обеспечивать интеграцию процессов и потоков на протяжении всего жизненного цикла продукта (данных), моделирование сценариев «что, если» для производства, доставки и использования информации, гибкость при нестабильном спросе, понимание вовлеченными лицами и организациями их влияния на последующие и предыдущие элементы цепочки поставки. На этом этапе также планируются спрос, затраты, время выполнения операций, рентабельность данных как актива, методы их учета и многие другие вопросы, связанные с работой с данными.

2. Снабжать. Операции снабжения отвечают за приобретение материалов (данных), за управление запасами (создание и ведение баз данных, работа с метаданными и основными данными [master data]), сетью поставщиков (владельцы данных) и соглашениями с ними (условия предоставления услуг владельцами данных), за обработку платежей и доходов, за передачу и прием данных (пакетная или потоковая передача, включая контроль безопасности), а также за их проверку (профилирование данных, контроль качества).

3. Делать. Производственная деятельность обеспечивает превращение материалов (данных) в готовую продукцию (информация в виде отчетов, входные документы для приложений и т. п.). Она включает операции по созданию (очистка, интеграция, обогащение), промежуточную обработку в областях временного хранения, «упаковку» (агрегирование, подготовка отчетов и т. п.) и «выпуск» (загрузка или обновление баз данных).

4. Доставлять. В рамках доставки выполняются операции по управлению заказами (обработка запросов на получение данных и информации), складированию (хранилища данных, витрины данных) и транспортировке (различные виды импорта или экспорта и передачи данных).

5. Возвращать. Деятельность по возврату в информационном контексте может быть не столь актуальна, как в отношении промышленной продукции, поскольку данные возвращаются крайне редко. Однако сюда можно отнести такой важный комплекс мероприятий, как поддержка пользователей данных (в случае ошибок, сбоев и т. п.).

6. Предоставлять возможность. Практически все отмеченные выше обеспечивающие и вспомогательные процессы SCOR-модели в той или иной степени можно рассматривать применительно к цепочке поставок данных. Как мы увидим в части 2, эти процессы реализуются преимущественно в рамках таких функциональных областей управления данными, как руководство данными (data governance), безопасность и качество данных, метаданные.

Для оценки цепочек поставок данных по характеристикам эффективности, определенным в SCOR-модели, можно использовать, например следующие метрики:

1. Надежность. Производительность выполнения запросов, регулярность проведения обновлений, качество данных (точность, полнота, своевременность, целостность и т. п.).

2. Оперативность. Время обработки обращения пользователя, доступность информации, уровень удовлетворенности пользователей.

3. Гибкость. Польза информации для целого ряда задач; показатели использования связанных данных, метаданных и основных данных; простота интеграции новых видов данных.

4. Затраты. Затраты на получение данных, на управление данными, на доставку данных (включая трудозатраты и затраты на технологии).

5. Активы. Актуальность информации, объем доступных исторических данных, фактическое использование (например, процент данных, которые запрашивались пользователями или приложениями).

Приведенное сравнение показывает, что эффективность работы с данными в организации можно существенно повысить за счет внедрения совокупности процессов, аналогичных цепи поставок продукции. При этом многие базовые концепции и подходы допустимо заимствовать у такой хорошо проработанной рамочной структуры, как SCOR-модель, а также у других референтных моделей из области материального производства. Мы продолжим развивать эту тему в части 2, а сейчас в качестве иллюстрации приведем упрощенное представление цепочки поставок данных, предложенное Дагласом Лейни (рис. 7.3).

На рисунке отражены основные элементарные действия, составляющие жизненный цикл данных. Поскольку книга Лейни посвящена вопросам информационной экономики, представленная схема отражает взгляд на цепочку поставок данных исходя из экономических категорий спроса и предложения. Она не содержит такого относительно большого количества групп процессов, как SCOR-модель, и больше напоминает цепочку ценности (см. рис. 7.2). На схеме выделено три основных этапа:

● сбор – каким образом организация получает исходные данные;

● администрирование – какие обеспечивающие повышение ценности данных механизмы может включать информационное производство;

● применение – за счет чего информация приносит выгоду.

Два первых этапа формируют цепочку поставок данных со стороны предложения, третий – со стороны спроса. В ходе сбора и администрирования потенциальная и вероятная ценность данных увеличивается, а на этапе применения она реализуется[280]280
  Три уровня ценности информационных активов (реализованная, вероятная и потенциальная) мы рассматривали в главе 5.


[Закрыть].

Представленные на схеме действия могут быть объединены и упорядочены разными способами. Если одна цепочка поставок пересекается с другой, образуется сеть поставок данных.

Цепочка поставок данных[281]281
  Как уже отмечалось, некоторые авторы, говорят о «цепочке поставок информации». В этой книге мы используем чаще встречающийся термин «цепочка поставок данных».


[Закрыть] представляет собой повторяющийся, унифицированный и документированный набор процессов, направленных на повышение ценности данных по мере их прохождения через этапы обработки и передачи лицам, принимающим решения. Реализовать эффективные цепочки стандартных процессов сбора, обработки и предоставления данных могут только грамотные в области данных организации. Чтобы обеспечить надежное и предсказуемое получение высокой отдачи от информационных активов, они должны ориентироваться на внедрение общекорпоративных политик. Процедуры, основанные на привлечении отдельных рабочих групп или проектов, не могут дать нужного результата. Причина проста: у рабочих групп нет стимула совершенствовать методы работы или информационные продукты после того, как они достигнут своих целей. Ценность информационных активов организации устойчиво повышается, только когда разрабатывается и внедряется всеобъемлющая корпоративная логистика цепочки поставок данных. Как только она будет внедрена, организация не должна допускать отклонений от стандартов (за исключением корректировок, проводимых посредством официальных процессов изменений в рамках программы управления организационными изменениями [organizational change management])[282]282
  Aiken P., Harbour T. Data Strategy and the Enterprise Data Executive: Ensuring that Business and IT are in Synch in the Post-Big Data Era. Technics Publications, 2017.


[Закрыть].

В этой связи следует рассмотреть такие понятия, как дата-центричная организация и организация, управляемая на основе данных.