Текст книги "Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть"

ВВЕДЕНИЕ

Аптечный бизнес, как и любой другой бизнес, направлен на получение доходов, хотя и не является коммерцией в чистом виде. То есть сбыт медикаментов как жизненно важная процедура, прямо ориентированная на поддержку здоровья населения, предусматривает помимо заслуженного вознаграждения еще и высокую социальную ответственность. Отсюда и повышенное внимание всех слоев общества к тем, кто вовлечен в систему лекарственного обеспечения. Любое событие, даже рядового характера, которое осталось бы совершенно незамеченным в сфере оборота какого-нибудь другого товара, на рынке медикаментов вызывает чрезмерную, порой болезненную, чувствительность властных структур и становится предметом политической демагогии или неуместного популизма. Поэтому постоянный контроль со стороны государства – это специфические издержки бизнеса, где цена ошибки по своим последствиям может быть сопоставима с глобальной катастрофой.

Помимо избыточных проверок и заорганизованности свой вклад в снижение привлекательности аптечного бизнеса вносят его многочисленные особенности, которые требуют как собственных недюжинных познаний, так и практического опыта работы в данной сфере. И далеко не каждый инвестор, если он не является участником фармацевтического рынка, обладает соответствующей квалификацией, позволяющей ему адекватно сориентироваться и принять правильное решение. Особенно в условиях законодательной неразберихи, когда все время меняются правила игры, а многие документы Минздрава России имеют двойное толкование.

Чтобы не быть голословным, приведу один из многочисленных характерных примеров. Так, ранее существовали Стандарты видов аптечных учреждений, утвержденные Минздравмедпромом России 01.09.1994, которые устанавливали различия между аптекой и аптечным пунктом по минимальным площадям и по требованиям к персоналу. Однако эти Стандарты утратили силу согласно приказу Минздрава России от 24.04.2003 № 172 после утверждения Отраслевого стандарта, который ввел новые различия между видами аптечных учреждений по минимальным площадям. Но после бурных дебатов и рассмотрений исков в МАП России и Верховном Суде Российской Федерации эти требования были отменены, а новых требований к минимальным площадям аптечных учреждений Минздравсоцразвития России пока не установил.

Конечно, можно понадеяться на консультантов и экспертов, но лишь одного их субъективизма при маркетинговом обосновании целесообразности вложения финансовых ресурсов в тот или иной аптечный проект может оказаться вполне достаточно для совершения коммерчески опрометчивых шагов, а то и вовсе для выбора провальной бизнес-стратегии.

Существует множество более предсказуемых в плане потребительских ожиданий и менее трудоемких по уровню профессиональной доступности областей приложения своего предпринимательского потенциала, нежели фармацевтическая розница. Та же продажа безалкогольных напитков или кондитерских изделий, например, где вполне достаточно общепринятых маркетинговых ходов и инструментов, чтобы сделать данный бизнес весьма прибыльным и не хлопотным. Имеется в виду, что такой рыночный продукт, как пиво или шоколад, в сознании потребителей прочно ассоциируется с получением удовольствия. Эффективное же позиционирование данного товара за счет широкомасштабных рекламных кампаний однозначно будет способствовать увеличению потребления. В то время как лекарство всегда связано с болезнью, от которой хочется дистанцироваться, а в подобной ситуации продвигаемый медикамент становится только узнаваемым и в лучшем случае вытеснит своего конкурентного аналога/синонима или отберет часть его рыночной доли. Рассчитывать при этом на рост потребления, т. е. на увеличение объема продаж, можно только за счет мнительных граждан либо повального ухудшения здоровья, обусловленного конкретным заболеванием.

В этом плане, конечно, гораздо надежнее направить материальные средства в ретейл (продуктовую розницу), зная наперед, что не будет бесплатных государственных поставок в магазины конфет или пива с их последующим льготным распределением. Не будет упреков в том, что твоя продукция морально устарела и существует принципиально новое пиво или шоколад. Как раз наоборот – больше ценится приверженность вековым традициям, чего не скажешь про интенсивно обновляемый рынок лекарственных средств. А поскольку твой товар не является социально значимым и жизненно важным, тебе не навязывают обязательный ассортимент, причем с регламентированным ценообразованием, – все регулируется рынком, т. е. платежеспособным спросом и конкуренцией.

Однако в умелых руках коммерческие проекты не буксуют, даже в таких «зонах риска», как розничный сегмент фармацевтического рынка, на котором, в силу его вышеназванных особенностей, не срабатывают стандартные схемы вторжения, вполне успешные при экспансии в других отраслях экономики. Достичь подобного уровня компетенции вполне реально и больше шансов преуспеть будет у того, кому удастся преодолеть информационный барьер при входе на рынок медикаментов. Именно с этой целью и написана данная книга, предназначенная для предпринимателей, изначально подготовленных к освоению аптечного бизнеса, хотя бы на самом минимальном уровне. Причем основной акцент сделан не на представлении общеизвестных и легкодоступных сведений, а на том, чтобы дать реальные практические рекомендации владельцу аптечного бизнеса, которые он мог бы получить от своих удачливых конкурентов, если бы они вдруг стали бы делиться своими рецептами успеха. В этом плане изложенная информация может представлять интерес и для более широкой аудитории, поскольку при известной настойчивости многие технологические приемы практического менеджмента и маркетинга вполне адаптируемы для использования даже в непрофильных сферах бизнеса.

ФАРМАЦЕВТИКА КАК ВИД БИЗНЕСА

КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ И ОКУПАЕМОСТЬ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Считается, что аптечный бизнес весьма выгоден. Обычно при этом исходят из суммарной торговой наценки товаропроводящей сети, якобы способной удвоить отпускную цену производителя при поступлении медикамента в розничную продажу. Зачастую это служит решающим аргументом в конъюнктурных, по-другому, в формально убедительных технико-экономических обоснованиях грамотного пристраивания свободных финансовых ресурсов. Ведь очень трудно устоять перед соблазном претендовать на получение ожидаемой нормы прибыли, особенно на фоне устойчивых стереотипов о сверхприбылях при работе с лекарствами. Хотя известно, что чистый профит аптечного предприятия с учетом всех его издержек по сбытовой деятельности, минимален.

Что касается темпов роста фармацевтической розницы, то ее совокупный оборот в среднем увеличивается примерно на 10 % в год. При этом крупные аптечные сети отбирают все большую долю розничного рынка лекарственных препаратов у независимых торговцев. Так, продажи сетевых фармацевтических розничных компаний в 2007 г. увеличились больше чем в 1,5 раза. В настоящее время аптечные сети контролируют приблизительно 35–40 % от коммерческой розницы (в Москве величина их доминирования еще выше – до 85–90 %). Правда, такой рост достигается за счет экстенсивного развития, т. е. благодаря расширению аптечных сетей, в том числе и путем проникновения в регионы. Цена входа на розничный фармацевтический рынок сопряжена с крупными вложениями, но, судя по всему, желающих туда попасть это не останавливает. Ситуация, когда в непосредственной близости друг от друга находятся сразу несколько аптек, становится рядовым явлением, во всяком случае для центрального региона и крупных российских городов. Видимо, пока еще места хватает всем, однако высокая конкуренция закономерно снижает прибыльность аптечного бизнеса.

Так, окупаемость аптек при стабильном состоянии рынка, по оценкам экспертов, составляет 2–3 года. Размер же инвестиций в создание традиционной аптеки – в среднем $70 000 (ремонт, оснащение, покупка оргтехники, лицензирование), не считая стоимости аренды. Причем с разбросом от $30 000 до 130 000. Все зависит от площади помещения, которая, как правило, составляет от 75 до 150 кв. м, выбранной бизнес-модели – традиционная или премиальная (элитная) аптека, аптечный пункт или киоск, а также от формы торговли – открытой или закрытой. Соответственно и первоначальные затраты составят при использовании «простого» варианта около $500 за кв. м, а в случае открытия «элитной» аптеки уже меньше чем в $1000 за кв. м не уложишься. Аптечный супермаркет (фармамаркет) обойдется дороже. Одно лишь оборудование для него стоит $60 000–110 000. Но это только стартовые расходы. А чтобы аптека приносила доходы, требуется время, в течение которого приходится тратить средства на закупку товаров, оплату труда персонала, аренду, наконец. Так что полноценное выведение аптеки на рынок может обернуться удвоением суммы, изначально выделенной на ее открытие.

Примерно у 60 % всех аптек месячный товарооборот не превышает $30 000. У трети аптечной розницы он варьирует от $30 000 до 50 000. Более высокий объем продаж имеет место в аптеках крупных сетевых структур с открытой формой торговли, на долю которых приходится не более 6–7 % от общего количества фармпредприятий розничной торговли. Но следует отметить, что в аптечном бизнесе увеличение оборота не всегда свидетельствует о достигнутом коммерческом успехе. Очень часто все происходит с точностью до наоборот – высокий товарооборот сопровождается заметным ухудшением финансового положения компании. Существуют сети с большим количеством фармамаркетов, которые полностью убыточны. Ведь аптечное предприятие с открытой выкладкой обременяет себя другими дополнительными затратами: на охрану, хранение, а также прочими издержками обращения, на которых мы более подробно остановимся чуть позже.

В среднем, рентабельность розничного сегмента составляет 4–8 %, а прибыльность – порядка $2000–5000 – в зависимости от месторасположения, региональных особенностей рынка, сезона, уровня конкуренции и покупательной способности населения. Зарабатывать больше на «профильных» продажах аптекам не удается, поскольку цены на многие лекарства регулируются государством. Например, в Москве предельная торговая надбавка к оптовой цене составляет 23 %, а в среднем по России она не превышает 25–30 %. Поэтому, чтобы удержаться на плаву, самые предусмотрительные аптеки расширяют ассортимент в сторону «товаров для здоровья», т. е. торгуют не только медикаментами, но и лечебной косметикой, средствами гигиены, изделиями для мам и детей, биологически-активными пищевыми добавками и прочей парафармацевтической продукцией, цена на которую регулируется исключительно рыночным спросом. Правда, и в этом случае не все так безоблачно – цены хоть и свободные, но конкурировать, торгуя шампунями и зубной пастой, приходится уже на «чужом поле» как с ведущими продовольственными компаниями и парфюмерными сетями, так и с мелкооптовыми рынками и палаточной торговлей.

Иными словами, если доходы от аптеки составляют $3000 в месяц, а покупатель желает, чтобы его вложения смогли окупиться за 2 года, то скорее всего он не заплатит за нее больше $72 000, сколько бы ни потратил на создание искомой розничной структуры ее бывший владелец. При продаже аптеки речь должна идти только о ее реальной рыночной цене, а не эмоциональной аргументации в отношении стоимости помещения и имущества или величины затраченных усилий на реализацию данного бизнес-проекта. В исключительных случаях покупатель может согласиться с более высокой ценой, если у аптеки относительно большой объем продаж, а низкий уровень маржи обусловлен непрофессиональными действиями собственника при оптимизации издержек обращения или очевидными расходами, которых можно было избежать при грамотном управлении.

Таким образом, по самому оптимистическому прогнозу окупаемость аптечного проекта составляет в настоящее время не менее 2 лет, что, безусловно, не является таким уж заманчивым вложением финансовых ресурсов. К тому же все лучшие места для аптечной торговли уже разобраны, а открывать аптеку там, где не будет должного количества покупателей, может себе позволить только опытный профессионал, способный раскрутить бизнес в подобных экстремальных условиях, или аптечная сеть, которая будет согласна дотировать эту убыточную структуру.

Поэтому, если мотивированное желание заняться аптечным бизнесом не ослабевает, то наиболее целесообразным решением было бы приобретение уже готовой и работающей розничной структуры. В этом случае при тех же или даже меньших затратах не надо терять время на поиск помещения, получение лицензии и всех необходимых разрешительных документов. Нет также необходимости в поиске, покупке и установке аптечного оборудования, подборе персонала. Не говоря уже о ремонте и перепланировке коммерческой недвижимости в целях соответствия строгим требованиям, предъявляемым к аптекам – особенно, если мало, что в этом понимаешь. Кроме того, на основании данных о среднемесячной прибыли функционирующей аптеки, рассчитанной за определенный период времени, можно с большой долей вероятности предугадать ее коммерческие перспективы. Подобная информация в совокупности с остальными параметрами позволяет более точно отследить тенденции аптечного бизнеса в данном районе, что уменьшает возможные финансовые риски. Но, что самое главное, эти сведения являются основой для расчета продажной стоимости аптеки. На сегодняшний день сделки по покупке аптек совершаются не только со стандартным коэффициентом 1–1,2 к годовому обороту, но также исходя из уровня прибыльности аптеки, т. е. по показателям чистой прибыли за год, умноженной на рыночный мультипликатор, существующий на момент сделки (поправочный коэффициент), равный, к примеру, 5. В последнем случае цена за аптеку может и не совпадать с величиной ее стоимости, рассчитанной по результатам объема продаж. Но зато этот способ позволяет безошибочно выделить финансово успешную аптеку среди раскрученных, но убыточных.

В принципе возможны и иные мотивы покупки готового бизнеса. Например, как роскошный подарок или грамотный способ устранения конкурента. Или как один из вариантов расширения своего присутствия на рынке. А то и просто человеку не хочется терять время, нервы и силы на создание нового бизнеса. Кстати, и у этого, последнего, сценария есть не мене убедительные доводы в его пользу. Поэтому, чтобы решить, какой из этих сценариев окажется в каждом конкретном случае наиболее оптимальным, рассмотрим все плюсы и минусы покупки готового бизнеса – «под ключ» и самостоятельного открытия аптеки – «с нуля».

Покупая бизнес, его будущий владелец приобретает помещение, оборудование, обученный персонал, действующие договора, связи с поставщиками, сложившуюся клиентуру, отлаженные методы и технологию работы, постоянный источник доходов, лицензии, патенты, разрешения и сертификаты, торговую марку, наконец. На создание же нового бизнеса уходят месяцы, годы, тогда как готовый бизнес начинает приносить отдачу сразу же после покупки. Теоретически создать свой бизнес обойдется несколько дешевле, чем купить готовый. Но только если не брать в расчет стоимость времени и приложенных усилий, потраченных на создание бизнеса. Готовый бизнес вполне может окупиться к тому моменту, когда вновь создаваемый бизнес только начнет приносить прибыль. Правда, нет никакой гарантии, что все пойдет по плану. По статистике каждая вторая попытка создать аптечный бизнес обречена на неудачу, ведь невозможно предугадать, как пойдет процесс его становления, как изменятся факторы, влияющие на успех проекта, и чем вообще этот проект закончится. Конечно, можно попытаться все просчитать заранее. Но лишь с большей или меньшей вероятностью ожидаемого результата. Готовый бизнес, наоборот, уже проверен временем. Он приносит прибыль, развивается, а положенная в его основу бизнес-идея уже доказала свою состоятельность. Другими словами, за будущего владельца своими деньгами и временем уже рискнул продавец бизнеса. И тут возникает вопрос: почему он расстается со столь эффективным источником доходов? Фактически, он рубит сук, на котором ему так вольготно сиделось? Чудес-то на свете не бывает – об этом всегда следует помнить!

И потом, ведь хочется приобрести именно тот бизнес, который будет соответствовать вашим представлениям об успехе. Прежде всего, аптека должна быть расположена на выигрышной, в вашем понимании, территории, иметь долгосрочную аренду с оптимальной фиксированной ценой, качественный ремонт и оборудование, наружную рекламу. Однако найти аптеку, хотя бы в целом отвечающую вашим обоснованным требованиям, не говоря уже о том, чтобы все устраивало до мелочей, практически нереально. Или же этот процесс затянется на очень долгий срок – а это ведь тоже упущенная выгода! Поэтому лучше уж создать свой бизнес самому, выстраивая его согласно своей бизнес-интуиции, опыту и деловым качествам. Этот набор качеств является обязательным, но недостаточным условием успеха вашей аптеки. Потребуется еще и необходимая информация, в частности, из данного практического руководства, а также помощь специалистов.

Не секрет, что, не зная всех подводных камней данной отрасли, можно упустить драгоценное время и без пользы потратить дефицитные ресурсы. Так, если вы запускаете новую аптеку, вам понадобится лицензия. Минимальный срок ее получения – 1,5 месяца. Если действовать самостоятельно, то при благоприятном стечении обстоятельств (с «подарками» нужным людям и т. п.) вы станете ее обладателем где-то месяца через 3–4. Профессионалы уложатся в отведенное законом время, но потребуют за свои услуги порядка $5000. А теперь проведем калькуляцию расходов на лицензирование и понесенных убытков от увеличения сроков лицензирования. Например, в случае аренды помещения ваши непредвиденные расходы составят: (арендная плата + зарплата персонала + упущенная выгода) х (срок оформления лицензии – 1,5 месяца). Ну а дальше, отбросив иллюзии, решайте сами, как будете поступать и что вам больше по душе. По опыту гораздо выгоднее воспользоваться услугами специализированной юридической фирмы, нежели действовать самостоятельно.

ОСОБЕННОСТИ АПТЕЧНЫХ ФОРМАТОВ

Открывая аптеку, в первую очередь следует определиться с выбором оптимального формата торговли. Что предпочтительнее – аптечная сеть или автономная аптека – каждый решает в зависимости от целей бизнеса, своих возможностей и конкретных обстоятельств. Выгодного формата на все случаи жизни не бывает в принципе – у каждого из них есть свои плюсы и минусы. И тот факт, что аптечные сети в настоящее время отвоевывают долю рынка у единичных аптек, – это всего лишь объективная тенденция, а вовсе не весомый аргумент в пользу «перспективного» розничного формата. Понятно, когда «под боком» у одиночной аптеки открывается сетевая, да еще и не одна, то шансы на выживание у независимой точки минимальные. Удержаться на плаву в этом случае можно только благодаря удачному местоположению, высокому уровню индивидуального обслуживания или узкой специализации, переходя на торговлю редкими или дорогостоящими лекарствами – гомеопатическими препаратами, товарами для диабетиков, онкологических больных. Всем остальным, не сумевшим адаптироваться или не получившим место торговли на оживленных улицах и в прочих местах большого скопления людей, грозит неминуемое разорение.

В итоге, создается расхожее мнение – в отличие от отдельных аптек, сетевая розница более востребована конечным потребителем. А ее формирование экономически целесообразно с точки зрения оптимизации расходов. Считается, что успех корпоративной сети основан на ее способности добиваться финансовых и конкурентных преимуществ перед отдельными самостоятельными аптеками. Как за счет увеличения объема продаж, так и благодаря снижению наценок, лучшему ассортименту и профессиональному подходу к процессу продаж. Полагают, что сеть обеспечивает свою рентабельность несколькими способами. Размеры сети позволяют закупать большие партии товаров, получая таким образом максимальные скидки. И одновременно способствуют экономии средств на логистических (складирование, доставка и т. п.) операциях и бухгалтерском сопровождении. В свою очередь более высокий объем продаж позволяет смягчить бремя вынужденных расходов фирмы. Например, на тренинги сотрудников, стимулирование сбыта или мероприятия, направленные на улучшение собственной репутации.

Бытуют мнение, что сеть способна, по определению, создавать действенные организационные структуры, нанимая за хорошие деньги хороших управляющих, а также разрабатывать оптимальные методики в области прогнозирования сбыта и стратегического планирования. Кроме того, считается, что ресурсы аптечной сети позволяют внедрить эффективные технологии управления товарно-материальными запасами, ценообразованием и стимулированием продаж и одновременно наладить адекватные схемы по оптимизации и координации налогообложения и финансовых потоков. Наконец, думают, что сеть способна объединить функции оптовой и розничной торговли, тогда как независимым аптекам приходится сотрудничать со множеством оптовиков.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

Сотрудничество со множеством оптовиков – не столько вынужденная мера, сколько обычный «вероломный» прием, позволяющий удержаться на плаву. К нему прибегают даже вполне платежеспособные аптеки. Так, благодаря избытку оптовых предложений трудно удержаться от соблазна «поиграться» со сроками оплаты товарного кредита. Ведь всегда можно взять нужный товар у второго поставщика, еще не расплатившись с первым. Поэтому наиболее «коварные» аптеки с одними дистрибьюторами работают на условиях товарного кредита, а с другими – по предоплате. Иными словами, на вырученные деньги, предназначенные для расчетов с мелким и средним оптовым звеном за предоставленную им отсрочку платежа, аптека погашала свою дефектуру (неудовлетворенный спрос в отсутствие медикамента в продаже), заказывая нужный ей товар у крупного поставщика с широким ассортиментом, но уже по предоплате. Причем жесткие требования по оплате, которые являлись обязательным условием коммерческих взаимоотношений любого ведущего дистрибьютора с ненадежным партнером, устраивали и саму аптеку, позволяя ей за меньшую, благодаря предоплате, стоимость стать владельцем ходовых медикаментов.

В принципе проблема товарного кредитования или, по-другому, отсрочки платежа, далеко не так однозначна. С одной стороны, работа «на коротких деньгах» позволяет получать товар по наименьшей цене, повышая свою конкурентоспособность. В то же время известно – если аптеки будут производить закупки по предоплате, т. е. брать исключительно ходовые наименования, то ассортимент лекарств значительно обеднеет. В результате пострадают как потребители, так и оптовые предприятия, у которых без отсрочки платежа редкие или нерегулярно продаваемые, пусть даже и дорогостоящие, препараты ни одна аптека взять не сможет. Еще совсем недавно аптеки в основном работали с поставщиками на основе товарного кредита, так как он в то время был для аптечного предприятия доступнее денежного. Наценка за кредит и отсрочку у оптовиков была мизерной. Парадокс заключался в том, что основная масса дистрибьюторов не имела собственных оборотных средств, а брала у производителей медикаменты тоже с отсрочкой, но минимум в 3 раза превышающей ту, которую она предоставляла аптеке.

Такое благостное положение, когда все очень дешево кредитовались чужим товаром, не могло продолжаться до бесконечности. После дефолта те дистрибьюторы, которые остались на плаву, естественно, уже не могли продолжать кредитовать товаром розничную торговлю на тех же условиях, что и раньше. Товар стали отдавать за деньги: по предоплате – цена ниже, при отсрочке – выше. Наценка в этом случае обоснованная – в нее заложены все риски. Естественно, что товарный кредит стал в несколько раз дороже денежного банковского кредита, ведь товар-то теперь у оптовиков преимущественно купленный, а не взятый «бесплатно». В настоящее время ситуация с отсрочками платежа в розничном сегменте фармрынка следующая. Если аптека имеет широкий ассортимент медикаментов, она вынуждена пользоваться отсрочками в оплате, так как многие препараты обладают низкой оборачиваемостью. Если аптека предпочитает делать «быстрые» деньги и работать только на ходовом ассортименте с быстрой оборачиваемостью, она оплачивает медикаменты по факту или по предоплате, занимая для этого деньги в банке под низкий процент.

Оптимальный вариант – использовать комбинацию этих способов, исходя из критерия оборачиваемости. На сегодня средняя отсрочка платежа в аптеках составляет 2,5 недели при средней оборачиваемости товара приблизительно 1 месяц. Разрыв финансируется за счет банковских кредитов. Иными словами, в нынешних условиях предоставление отсрочек более чем на 30 дней нецелесообразно. Чем длительнее отсрочка платежа, тем дороже товарный кредит. Статистика показывает, что, научившись рациональному ведению хозяйства, аптеки просят предоставить им 2–3 недели отсрочки. Такой срок является оптимальным для того, чтобы, например, муниципальные аптеки могли назначать конкурентоспособные цены и на равных соревноваться с многочисленными частными аптечными предприятиями.

Ну а что происходит на самом деле? Так ли уж неуязвимы аптечные сети и насколько справедлива приписываемая им высокая конкурентоспособность? До настоящего времени мало кому из профессионалов удавалось внятно описать преимущества, к примеру, сетевой розницы перед отдельными самостоятельными аптеками. За внешне убедительными на первый взгляд доводами, рассчитанными на неподготовленную публику, обычно скрываются голословные утверждения с плохо аргументированными обобщениями либо полуправда с односторонним освещением существующих явлений, где хорошо описаны только позитивные моменты, но замалчиваются очевидные минусы или негативные тенденции.

Скорее всего, это не преднамеренное искажение информации, а результат формального подхода к выявлению сильных сторон или недостатков той или иной организационной структуры аптечного рынка. Поэтому выводы, основанные исключительно на соизмеримых объектах, как правило, менее уязвимы для необоснованной критики. И более того, они помогают развеять, если не иллюзии и мифы, то хотя бы часть вредных и/или опасных для фармрынка заблуждений и стереотипов. Например, еще совсем недавно, единственно неоспоримым достоинством сетевой структуры перед дискретными аптеками являлась возможность получения максимальных скидок от поставщика при формировании крупных заказов.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

В данном контексте рассматриваются не заведомо проигрышные аптеки с неудачным месторасположением и/или с таким же кадровым составом, а вполне благополучные розничные фармпредприятия преимущественно с частной формой собственности. Не идет речь и о сетевых аптеках, где крупный дистрибьютор(поставщик), заодно, снабжает медикаментами собственную розницу либо наоборот, где при децентрализованных закупках каждая аптека в сети, будучи юридически самостоятельной, полностью отвечает за обеспечение себя товаром. Также с целью корректных сопоставлений, из дальнейшего обсуждения мы исключим аптечные сети, находящиеся в государственной собственности. По большей части эти розничные объединения предназначены для гарантированного выполнения, как правило, трудоемких, но малодоходных социальных программ, и по мере необходимости они могут воспользоваться административным ресурсом или соответствующей государственной поддержкой.

Но вернемся к низким входящим ценам, как наиболее серьезной привилегии аптечной сети традиционного формата, т. е. сетевой структуры, которая полностью контролирует всю финансово-хозяйственную деятельность своих аптек. Итак, в относительно недалеком прошлом экономия оборотных средств при централизованных закупках больших партий товаров, по всей вероятности, могла компенсировать расходы сети. Имеется в виду содержание управленческого аппарата, складской службы, а также бухгалтерское сопровождение и логистические операции, не говоря уже о затратах на сопутствующий сервис, повышение квалификации персонала, закупки оборудования, оформление интерьера, повышение имиджа аптеки. При этом маржинального дохода (выручка минус затраты) вполне хватало для сносного существования в текущем режиме. Хотя для расширения, т. е. экстенсивного развития, сети этих средств было явно недостаточно, что предусматривало привлечение дополнительных инвестиционных ресурсов.

Однако к настоящему времени неадекватное повышение численности аптечных сетей обострило конкуренцию, что самым невыгодным образом отразилось на рентабельности сетевого аптечного бизнеса – у тех, кто не захотел или не смог снизить цены, просто упали объемы продаж. Таким образом, выручка уже не компенсировала накладные расходы аптечной сети. Тем же, кто сумел привести свои цены в соответствие с рынком, пришлось довольствоваться усеченной маржой, поскольку из-за высокой конкуренции товарооборот остался на прежнем уровне. То есть и в том и в другом случае полученная от реализации прибыль не покрывала всех издержек сетевого бизнеса. К тому же эти расходы не только не остались на прежнем уровне, но за последнее время еще и значительно увеличились, особенно в сфере коммунальных услуг. Иначе говоря, в настоящее время данная структура не является экономически эффективной. Выгоды, полученные от расширения сети и закономерно отягощающие себестоимость, не окупают понесенных расходов. И от того, насколько обременительной для владельцев сети окажется такая ситуация, будет зависеть время существования этой розничной структуры на рынке.

Так о какой же выигрышной конкурентной позиции идет речь, если и в лучшие времена маржинального дохода классических аптечных сетей едва хватало на покрытие операционных издержек. А, как известно, доходы любого предприятия, и сетевая розница не исключение, – это не выручка от продажи лекарственных препаратов, а торговая наценка. В то же время преуспевающие одиночные аптеки оказались более жизнеспособными и несмотря на прессинг аптечных сетей вполне успешно им противостоят. Удается это благодаря персональному, т. е. повышенному контролю качества обслуживания, и зачастую по причине весомых бонусов, закономерно и бесперебойно получаемых аптекой в обмен на сотрудничество с многочисленным дистрибьюторским окружением. Конечно, и аптечные сети имеют бонусы, причем в достаточно крупных объемах по абсолютным показателям. Но зато в процентном отношении к обороту входной билет оптовика оказывается для аптеки более емким. Главное же, что позволяет независимой аптеке удачно соперничать, – это гибкая ценовая политика и весьма мобильный, а главное, индивидуальный подход к управлению ассортиментом, чего аптечная сеть лишена по определению.