Текст книги "Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть"

ЗАКУПОЧНАЯ ПОЛИТИКА АПТЕКИ

Без правильно выстроенной закупочной стратегии обретение конкурентных преимуществ даже крупной аптечной сетью достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций предполагает наличие устойчивого спроса на продукцию розничной сети, что и приводит к увеличению объема продаж и расширению круга потребителей. Во многом это возможно, если в результате жесткой и агрессивной закупочной политики аптечная сеть получает у поставщика товар на особо выгодных условиях.

В торговом бизнесе абсолютно нормально добиваться от поставщика лучших условий, что важно и аптекам, и их клиентам. В конечном счете привлекательные цены на товар, будут способствовать большему доминированию конкретной аптечной сети на рынке. Однако, пока вы не «раскрутитесь», добиться хороших условий от оптовиков сложно. Да и закупать первые партии лекарств новичку наверняка придется по предоплате – ведь неизвестно, как пойдет торговля, а желающих рискнуть, поставив на «темную лошадку», среди оптовых фирм немного. Это своего рода «испытательный срок», по истечении которого дистрибьюторы начинают отпускать товар с отсрочкой платежа, причем в каждом случае он сугубо индивидуален и зависит от частоты и величины заказа медикаментов, а также и от соблюдения платежной дисциплины.

При открытии единичной аптеки надо понимать, что скидок, которые дают сетям, у дистрибьюторов не получить, поэтому автономной аптеке лучше воспользоваться неценовой конкуренцией и стараться предоставлять специализированные услуги. Сетевым аптекам, безусловно, значительно проще строить отношения с оптовиками в плане выбивания приемлемых, даже на первых порах, цен. А со временем, «встав на ноги», аптечные сети уже вправе рассчитывать и на особое к себе отношение со стороны дистрибьютора, т. е. на льготы вплоть до предоставления отдельных лекарственных позиций на реализацию и на выплату вознаграждений за лояльность аптеки к определенному поставщику в виде бонусов/откатов.

В условиях жесткой конкуренции подобные правила игры для привлечения клиентов приходится соблюдать даже ведущим национальным дистрибьюторам, так как уже недостаточно ограничиваться только низкими ценами или наличием качественного и ходового лекарственного ассортимента в нужных количествах. Все это есть в избытке у конкурентов. Убедить клиента остановить свой выбор на медикаментах конкретного дистрибьютора можно, лишь предложив ему, помимо своевременно предоставленного товара, какие-либо дополнительные удобства, например, скидочные программы. В принципе, у каждого дистрибьютора существует своя система премиальных выплат клиентам, хотя в целом все они приблизительно одни и те же. Например, у одного из ведущих российских фарм-дистрибьюторов – «СИА Интернейшнл» – существует следующая технология образования скидок.

Схема 1. Главная.

– скидки за сумму разового заказа:

– накопительная скидка, предоставляемая по итогам месяца (не менее двух закупок):

– дополнительная скидка за общий объем закупок за квартал:

Схема 2. Альтернативная.

– скидка, предоставляемая за сумму разового заказа

– накопительная скидка, предоставляемая за общий объем закупок в месяц (не менее 3 закупок).

У других дистрибьюторов накопительная (квартальная) премия формируется по-иному. В частности, если клиент своевременно оплачивает товар и при этом в течение квартала объем поставок превышает 10 000 руб., то премиальные выплаты составляют 2 % от этой суммы. Если клиент берет и оплачивает товары на сумму свыше 25 000 руб. в течение квартала, то его премия составляет 4 %. Многие оптовики практикуют выплату премий за своевременно оплаченные товары. Например, для клиентов аптечного отдела она может составлять:

а) 2 % – если товары взяты на условиях отсрочки платежа на 4 недели;

б) 3 % – при товарном кредите на 2 недели.

Если задолженность по оплате за товары составляет от 1 до 1,5 мес., то премиальные выплаты уменьшаются до 1 %. При дебиторской задолженности свыше 1,5 мес. премиальные проценты не выплачиваются. Если товары взяты по цене отсрочки платежа на 4 недели, а проплачены раньше, например, через 2 недели, то клиенту делается возврат на ценовую разницу между четырех– и двухнедельным товарным кредитом либо данная сумма по его желанию возмещается товарами.

Некоторые дистрибьюторские компании с помощью товарных скидок поощряют дисциплинированных клиентов. Так, если максимальная товарная скидка составляет, к примеру, 13,5 % от оплаченной суммы и начисляется, если деньги на расчетный счет пришли в день выписки счет-фактуры, то с каждым днем этот бонус уменьшается на 0,15 % от суммы заказа. Например, если деньги от клиента за заказ в сумме 20 тыс. руб. пришли через 10 дней с момента выписки счета, то товарная скидка составит: 13,5 % – 0,15 % х 10 дней = 12 % от 20 000 руб., т. е. 2400 руб. Если оплата задерживается и деньги приходят дистрибьютору, допустим, на 55-й день, то его товарная скидка будет почти в 2,5 раза меньше: 20 000 руб. х (13,5 % – 0,15 % х х 55 дней) = 1050 руб.

И несколько слов об особенностях составления заказов.

Теоретически запасов у аптечной сети должно быть ровно столько, сколько требуется для обеспечения бесперебойных поставок по всей сети, что предполагает правильное планирование товарных запасов. Одним из способов подобного прогнозирования является метод размещения заказов по уровню остатков на каждой аптечной точке. У каждого вида товаров должен быть свой уровень остатков, и каждый раз, когда он опускается ниже заранее определенного значения, надо размещать заказ у поставщиков. Правда, у данного метода существуют ограничения, поскольку он оправдан в основном для малоходовых или плохопродаваемых препаратов, которыми по ряду обстоятельств (льготный отпуск по отдельным наименованиям, некоторые позиции обязательного ассортимента и пр.) должна располагать аптечная сеть. Поэтому более оптимальным способом прогнозирования товарного запаса является рейтинговая оценка среднего уровня продаж за последние несколько месяцев, допуская, что такой же объем сохранится и в будущем, а при необходимости он может дополняться коэффициентами роста оборота фирмы и корректироваться в зависимости от влияния внешних факторов.

Итак, при составлении заказов принимают во внимание следующие параметры – объемы продаж за последний месяц и последний квартал с учетом изменения продаж по сезонам. Для несезонных препаратов контроль заказов производится по усредненным продажам последнего квартала и месяца. Продажи близких по терапевтическому действию препаратов за исключением одинаковых препаратов разных производителей основанием для заказа искомого препарата не являются. В качестве основы для заказа использование рейтингов допустимо, если они велись по конкретному препарату в течение последних четырех месяцев. Все вышесказанное относится не только к конкретному медикаменту, но и к его хорошо известным аналогам.

Допустим, с подготовкой стандартного заказа все в порядке, но как быть, если сеть еще ни разу не торговала тем или иным медикаментом. В этом случае можно заказать очень маленькие количества – не более 1000 шт. в зависимости от цены и предписаний отдела маркетинга. Такая пробная партия берется для того, чтобы за 1–2 недели посчитать рейтинги и принять решение о дальнейшей судьбе этого медикамента, поскольку стандартного объема заказа для препаратов, не имеющих опыта продаж на фирме, нет. Если вы даже немного ошибетесь и купите в итоге не очень ходовой товар, то на его минимальной партии фирма, скорее всего, не разорится, однако будет понятна скорость сбыта этого медикамента. Это разумный коммерческий риск, за который при условии проведения его оценки вас не упрекнут. Исключение составляет товар, отданный на реализацию или полученный на условиях консигнационного склада без предварительной оплаты. Тогда ситуация не так опасна. Но все равно за это время у медикамента может кончиться срок годности, да и прибыль от продаж может не покрыть издержек на его хранение.

Общие принципы снижения риска таковы:

1) узнайте, есть ли в аптеках города этот товар в настоящее время. Если нет, то без promotion-поддержки его лучше не заказывать;

2) проведите стоимостный анализ, чтобы установить приемлемость предлагаемых закупочных цен. При этом, исходя из анализа ценового мониторинга по конкретному медикаменту в товаропроводящей цепочке, неконкурентоспособные препараты не заказываются;

3) установите степень известности данного препарата. Если это очень распространенное действующее вещество, но зарегистрированное под неизвестным названием, то маловероятно, что его продажи будут успешными. Разве что, какая-то очень удобная форма или предполагается организация телевизионной рекламы – тогда есть шанс и небольшая надежда;

4) поймите, существуют ли обоснованные опасения по поводу трудностей с реализацией данного медикамента и не присутствует ли он в дефектуре отдела продаж. Тогда до прояснения этих обстоятельств препарат не заказывается. О этом, кстати, необходимо проинформировать вышестоящее руководство, составив письменное заключение по сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что данные технологические процедуры закупочной политики аптечной сети не претендует на абсолютную правоту и не требует скрупулезного копирования или детального, по пунктам, воспроизведения. Это, скорее, общая концепция, и на основе творческого подхода к ее отдельным положениям розничная фармкомпания способна самостоятельно выработать свои собственные и не менее эффективные и конкурентные стратегии закупок. Последние, в свою очередь, могут послужить залогом дальнейшего устойчивого и поступательного развития конкретной аптечной сети на лекарственном рынке, а также стать решающим фактором ее коммерческого успеха, обеспечивая розничной фармструктуре в случае удачной закупочной политики значимые конкурентные преимущества.

«РАСКРУТКА» АПТЕЧНОЙ СЕТИ С ОЦЕНКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНЫХ И PR-АКЦИЙ

Инкубатором иллюзий, создающих впечатление и формирующих нужные ассоциации, позволяющие потребителю считать, что именно эта аптека соответствует его возможностям и предпочтениям, выступают всемогущие методы коммуникации – реклама и PR-компании (связи с общественностью). С их помощью ускоряется и сам процесс выбора, поскольку нужная и по возможности достоверная информация, доставленная вовремя, да еще и по «правильному» каналу, уменьшает путаницу в умах потребителей, облегчая их выбор в пользу данной торговой марки. Не менее важными эти отношения являются и после посещения аптечной сети, что дает покупателю уверенность в правильности сделанного выбора и способствует укреплению его лояльности.

Еще очень важно правильно рассчитать свои силы. Как показывает практика, если потратить на рекламу слишком мало, то аптечный бренд затеряется в потоке другой информации и окажется, что средства выброшены на ветер. А если инвестировать слишком много, то эффект от каждого дополнительного рубля может и не окупить произведенные вложения. Но даже если не наблюдается явного повышения спроса на бренд, это не означает, что медиавоздействие было неэффективным – возможно, успех заключается в поддержании прежнего уровня лояльности. И даже снижение объемов потребления в конкретной аптечной сети отнюдь не является показателем провала рекламных и PR-кампаний – может быть они сократили еще большие потери. Да и без мгновенного положительного эффекта от показателей сбыта, коммуникации решают и прочие не менее важные задачи – обеспечивают лучшую узнаваемость, создают имидж качественного бренда, убеждая покупателей приобретать фармпродукцию по более высокой цене именно в данной аптеке.

В принципе, реклама – это стимулирующий инструмент, направленный на повышение продаж, а если и не продаж, то хотя бы шансов быть замеченным потребителями. Задача любой рекламной кампании – обеспечить как можно больше дешевых контактов с целевой аудиторией в рамках оптимального коммуникационного канала, чтобы не было обидно за деньги, потраченные на «лишние» и/или «избыточные» мероприятия. В настоящее время для оценки эффективности рекламы в аптечном бизнесе используются маркетинговые исследования до начала рекламной кампании и после: измеряются известность торговой марки, лояльность ее покупателей и ассоциации, которые возникают у потребителей в связи с данным товаром. Такой метод позволяет разработать ряд рекомендаций по методам обращения к целевой аудитории и концепции продвижения. Зная пристрастия покупателей, легче сформировать такое рекламное предложение, которое их заинтересует, пусть хотя бы и на весьма непродолжительный период времени. В частности, если потенциал прироста знания исчерпан, что характерно для состоявшихся брендов, то целью рекламной кампании является поддержание лояльности к аптечному заведению.

Задачи PR-компаний более стратегические – через «связи с общественностью» в сознании потребителей вырабатываются определенные стереотипы, которые в результате также ведут к повышению продаж, но в долгосрочной перспективе. То есть ждать от потенциальных потребителей немедленного увеличения числа покупок в процессе реализации PR-проекта либо после его завершения, если еще не подключены остальные бизнес-технологии, к примеру, логистика или мерчендайзинг, значит, попусту тратить время. Другими словами, при проведении PR-акций акценты смещаются на имиджевое, информационное, пропагандистское воздействие. В крайнем случае, что уже ближе к области рекламы, подобная акция должна способствовать повышению известности торговой марки. В таких ситуациях нельзя рассчитывать на быструю отдачу, а объективно оценить результаты кампании, когда речь идет об эффективности восприятия или об изменении отношения публики к компании и ее продукту, достаточно сложно. Справедливости ради следует отметить, что иногда в результате PR-мероприятий, например, после успешно проведенной пресс-конференции, появляются публикации с откровенно рекламной направленностью, что, естественно, позволяет просчитать их реальный экономический эффект. Более того, используя разные по затратности приемы, можно достигнуть одних и тех же результатов, т. е. сэкономить реально и на своей осведомленности. Например, донести новость до СМИ можно путем организации масштабной пресс-конференции или путем персональной работы с несколькими ключевыми журналистами.

Понятно, что максимальная экономия достигается, если компания располагает возможностями и специалистами для самостоятельной организации PR-акции. Нет смысла прибегать к услугам сторонних организаций, если PR используется для повышения известности компании. Для этого достаточно организации специальных акций – презентаций и пресс-конференций либо нахождения иных интересных информационных поводов и установления «прочных» контактов с журналистами, оценивая полученные достижения по публикациям в СМИ. Не беда, если какая-то часть событий будет заказной, – они все в принципе предназначены для того, чтобы лишний раз заявить о торговой марке, поскольку к понятию «качества воздействия на целевых потребителей» относят прежде всего степень известности товаров и товарных знаков. Она легко измеряется с помощью социологических методик, равно как и уровень недоверия покупателей, затрудняющий принятие правильного решения. Главное в том, чтобы значимость явного или, на крайний случай, замаскированного повода оказалась настолько заметной, чтобы порожденные им отклики в прессе самопроизвольно приводили к снижению стереотипов недоверия.

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ АПТЕЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ

О приоритетной товарной номенклатуре медикаментов

Стремление к совершенству партнерских отношений – отличное намерение. Попытки добиться этого обычными способами, как правило, сопровождаются неоправданной тратой ресурсов. Чтобы сполна удовлетворить потребности клиентов, зачастую экономически нецелесообразно использовать весь арсенал средств. Но страх, что клиент уйдет к конкуренту, провоцирует многих игроков фармацевтического рынка на неоправданное увеличение издержек, лишь бы удержать любой ценой своих покупателей и обрести новых. Однако существует некий верхний предел возможного спроса на любой товар, и по мере приближения к этой планке привлекать потребителей все дороже. Иными словами, распределение усилий, затраченных на достижение результата, и полученный результат, говоря современным языком, ассиметричны. То есть лишь небольшая часть затрат дает основную прибыль, тогда как подавляющая часть затрат малоэффективна, отдача от них ничтожна.

Впервые это установил в 1897 г. итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето. Изучая закономерности накопления и распределения материальных благ, он обнаружил, что 80 % всех доходов приходится на 20 % населения. Выявленная закономерность, которую назвали законом «20/80», или правилом Парето, была справедлива и для других областей экономики, подчеркивая дисбаланс усилий и итога. На практике это означает, что в течение 20 % времени, потраченного на выполнение данной работы, достигается около 80 % полученных результатов. Основная часть, или 80 % всех усилий, оказывается малозначимой. Такое заключение кажется парадоксальным. Посудите сами. На первый взгляд кажется: если в какой-либо ситуации вы приложите больше усилий, то получите более существенные результаты. На самом же деле, чтобы это случилось, необходимо сосредоточиться далеко не на всяких, а исключительно на ключевых действиях. По сути, это отражение правила Парето, поскольку содержательные действия как раз и составляют меньшую часть затрат и усилий в отличие от вспомогательных и/или несущественных (на которые приходится основной груз расходов).

Это не значит, что до открытия правила Парето люди в той или иной форме, хотя бы на уровне догадок, не извлекали пользы из отсутствия равномерного распределения усилий и результатов. В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, можно обнаружить множество примеров, подтверждающих существование правила Парето. Обычно 20 % оказанных услуг определяют 80 % доходов; с 20 % клиентов заключается 80 % сделок; за возникновение 80 % брака или прочих дефектов ответственны 20 % причин; упущенное на 20 % время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80 % и т. д.

Розничный фармбизнес также подчиняется закону «20/80». Для пущей наглядности лучше всего это проиллюстрировать отдельными примерами. Например, аптечному учреждению приносит 80 % доходов лишь около 20 % препаратов, имеющихся в ассортименте. Причем соотношение высокодоходные препараты/препараты с высоким оборотом (наиболее популярные) тоже подчиняется правилу Парето. Так, медикаменты «дешевого» ценового диапазона (до $1,5) составляют в обороте аптеки около 20 % в стоимостном выражении, однако на их долю приходится до 80 % всех продаж. В своей закупочной политике аптека подчиняется правилу Парето – ведущие поставщики, число которых обычно не превышает 20 % от их общего числа, выполняют 80 % всех заказов розничной аптечной сети.

Согласно закону «20/80» происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80 %) приносят незначительный суммарный доход аптеке (20 %). На получение этого дохода к тому же расходуются основные усилия (80 % рабочего времени работников аптеки). Обслуживание низкодоходной группы населения является важной социальной функцией аптеки. Целевые же потребители, хотя и составляют относительно небольшую группу покупателей (20 %), обеспечивают аптеке основной доход (80 % в денежном выражении) при заведомо минимальных трудозатратах персонала (20 %).

Недопустимо превратное толкование и неверное применение отдельных положений закона «20/80» в аптечном бизнесе. Так, в силу ряда обстоятельств аптека бывает вынуждена манипулировать этим соотношением, что отчетливо демонстрирует управление товарными запасами – один из важных элементов технологии розничного сбыта.

Формально миссия аптечного учреждения – удовлетворение всех потребностей клиентов. Но издержки, возникающие при увеличении товарных запасов, растут фактически в геометрической прогрессии в связи с допустимым на данный момент процентом отказов по номенклатуре препаратов. Иными словами, понесенные убытки (дополнительные расходы на хранение, замораживание в товаре части денежных средств и т. п.) могут и не перекрываться увеличенными поступлениями от клиентов, при этом аптека теряет своих потребителей при большом количестве отказов. Поэтому соотношение «20/80», или затраты/результат, необходимо каждый раз соизмерять с экономической целесообразностью, т. е. в зависимости от конъюнктуры рынка.

Для оптимизации бизнес-процессов не следует отказываться от социальной составляющей аптечных продаж, сужать аптечный ассортимент до перечня брендов. Оптимальный их сбыт в действительности зависит во многом от остального ассортимента конкретной розничной точки. Социальная составляющая деятельности розничного предприятия, кроме того, дополнительно работает на имидж аптеки и во многом ответственна за ее репутацию, что в денежном эквиваленте соответствует гарантированному сбыту продукции и удержанию конкурентных позиций. На процветании аптеки также отражается ее местоположение. Этим во многом можно объяснить тот факт, что 80 % оборота в розничной сети приходится на 20 % аптек. Не секрет, что объемы продаж в аптеках спальных районов и центральной части города могут различаться на порядок и больше.

Таким образом, основной вывод из правила Парето – реальная возможность экономии времени и собственных ресурсов. Это вполне достижимо, но при правильном выборе целевых установок и соблюдении ряда несложных технологических приемов. Один из таких приемов – следование главному постулату закона «20/80», который утверждает, что не всегда экономически оправданно стремиться к стопроцентному результату в какой-либо области деятельности. В большинстве случаев вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20 %, ответственными за удачное приложение усилий, ресурсов, коммуникаций и финансов, чтобы обрести 80 % своего закономерного результата.

Оценка рентабельности и управление доходностью при реализации фармпрепаратов

Просчеты в экономической политике, при игнорировании основополагающих принципов ведения бизнеса, неминуемо ведут к закономерному угасанию любой организации. Речь идет о легкомысленности, излишней самонадеянности или намеренном несоблюдении очевидных правил, позволяющих розничной фармструктуре быть экономически эффективной. Необоснованные уступки клиентам как способ сделать их лояльными или погоня за сиюминутной выгодой, зачастую пренебрегая чувством экономического самосохранения, нередко сопровождаются излишними финансовыми рисками. Это демонстрирует слабость управленческих позиций и свидетельствует скорее об авантюризме, нежели о предпринимательском таланте руководителя.

Кроме того, наряду с адекватной экономической стратегией, успешный аптечный бизнес предусматривает грамотное использование современных учетных технологий. В сочетании с рациональным маркетинговым обеспечением это позволяет иметь полную и объективную информацию для выработки оптимального плана действий с целью эффективного управления аптекой. Это имеет принципиальное значение, поскольку от принятия своевременных и единственно правильных решений зависит как продолжение поступательного движения аптеки, так и сохранение ее устойчивости на конкурентном рынке медикаментов.

Основное условие оптимальной работы аптечного учреждения – наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Но это экономически невыгодно, так как почти весь оборот российской аптеки приходится на 400–500 основных позиций. Однако специфика работы практически любой российской аптеки предполагает наличие в своем ассортименте заведомо убыточных препаратов, отказаться от которых не представляется возможным по многим причинам, в том числе из-за социальной составляющей деятельности аптек. Следовательно, чтобы оставаться конкурентоспособным предприятием и при этом вынужденно дотировать значимые для инвалидов и пенсионеров дешевые медикаменты, необходимо сосредоточиться на бестселлерах, не испытывая дефицита и перебоев в поставках по этим товарным позициям.

Для подобного «естественного отбора» может быть использован инструментарий АВС-анализа. С его помощью можно выявить товарные позиции с наибольшей для реализации экономической значимостью. В процессе АВС-анализа вся номенклатура делится на три группы по их ценности, т. е. выстраивается иерархическая шкала медикаментов с максимальной стоимостью при их минимальном количестве. Например, на 20 % наиболее ценных по данному критерию позиций приходится около 80 % общей стоимости. Такие товары относятся к категории А. Следующие 30 % товарной номенклатуры, доля которой составляет 15 %, – это препараты, относящиеся к категории В. Оставшаяся 50-процентная группа товаров принадлежит к категории С и ее вклад в общую стоимость не превышает 5 %.

Совершенно очевидно, что наличие убыточных товаров из категории А способно обернуться катастрофой. Тогда как отрицательная прибыль по отдельным позициям препаратов из группы С, хотя и нежелательна, но вряд ли будет иметь аналогичные последствия для финансовой устойчивости аптечного учреждения. Таким образом, при оптимизации существующего ассортимента необходимо помнить о приоритетах, что позволит добиться соответствующих адекватных результатов. Но при этом надо стараться не игнорировать полностью и низкодоходные позиции из категории С. Последние слабо отражаются на прибыли и зачастую являются «убыточными лидерами», но именно подобная ходовая и дешевая продукция в качестве имиджевой составляющей аптеки во много способствует максимальной реализации других, коммерчески более удачных, лекарственных средств.

Более наглядно о соотношении уровня расходов и величины прибыли можно судить, если обратиться к анализу безубыточности. Это определение включает в себя количество единиц продукции, которое необходимо продать, чтобы получить доходы, покрывающие все расходы. Место, где уровень выручки пересекается с величиной совокупных затрат, называется точкой безубыточности. Рассмотрим это более подробно на следующем теоретическом сценарии. Предположим, выручка аптеки за определенный промежуток времени составит 500 руб. при реализации 50 упаковок медикамента по отпускной цене равной 10 руб. При этом на постоянные затраты будет приходиться 100 руб., а на переменные – 250 руб. Значит, точка безубыточности будет достигнута при реализации 20 единиц продукции (см. таблицу). То есть при выручке равной 200 руб. постоянные затраты возмещаются маржинальной прибылью от реализации, определяемой по разнице между выручкой и переменными затратами. Продажи сверх точки безубыточности принесут доходы в размере маржинальной прибыли от этой реализации, тогда как товар, проданный в количестве менее 20 упаковок, будет убыточным.

Таблица

В качестве приближенных к реальной жизни ориентиров эта модель весьма удобна для определения коммерческих результатов в зависимости от изменения цены или уровня затрат. Так, мероприятия, приводящие к увеличению отпускной цены, а также все способы снижения величины постоянных или переменных издержек будут всегда сопровождаться соответствующим смещением точки безубыточности, уменьшая тем самым зону убытков с одновременным увеличением области прибыли. И если с затратами все понятно, и оптимизация последних действительно является одним из удачных приемов повышения прибыльности розничного бизнеса, то увеличение цены вне связи с конкурентным окружением и спросом на данный медикамент вряд ли станет целесообразным маркетинговым ходом процветающей аптеки.

То есть неразумные с финансовой точки зрения способы предоставления услуг и коммерчески неоправданные механизмы реализации товаров – верный путь к материальному ущербу, потере конкурентоспособности и гарантированному провалу. Чтобы не быть голословным, целесообразно, основываясь на собственном опыте и с использованием теоретического (учебного) сценария, показать особенности товарооборота в аптечном сегменте фармацевтического рынка. Имеет смысл принять их во внимание для снижения коммерческих рисков. Подобные мероприятия позволят менее болезненно ощущать последствия кредиторской задолженности поставщикам, а также предотвратить возможные собственные нарушения сроков оплаты поставленных товаров или привлеченных заемных средств.

Допустим, товаропроводящая цепочка – розница.

Розничные структуры как конечное звено товаропроводящей цепочки представлены в нашем примере двумя вымышленными аптеками со средней частотой посещаемости и одинаковой проходимостью, но разной доходностью. Одна из аптек (№ 1) расположена в деловой части города, а другая (№ 2) – в индустриальной. Для аптеки № 1 характерно преобладание транзитных покупателей с высокой платежеспособностью. Финансирование ее содержания составляет 3 руб./мес., тогда как ежемесячные издержки аптеки № 2 в два раза ниже (1,5 руб.). Для нее же характерно равное соотношение транзитных и местных посетителей с низкой и средней платежеспособностью. Чтобы соответствовать указанным параметрам, аптека № 2 работает с дистрибьюторами только на условиях отсрочки платежа, поскольку не располагает достаточными финансами для приобретения более привлекательного в ценовом аспекте предоплатного товара.

Так, в аптеку № 2 дистрибьютор отпускает товары по цене 1,30 руб. и конечная стоимость одной условной упаковки в розничной продаже достигает, например, 1,46 руб. (1,30 руб. + 12 % торговой наценки = 1,46 руб.). В свою очередь данная розничная структура (№ 2) успевает в течение месяца продать по этой цене 10 упаковок и получить таким образом выручку в размере 14,6 руб.

При имеющейся розничной наценке это позволяет ей и вовремя расплатиться с дистрибьютором, перечислив причитающиеся ему 13 руб., и обеспечить финансовое покрытие своего содержания в размере 1,5 руб., а кроме того, заработать небольшую прибыль, порядка 0,1 руб.

При увеличении отпускной цены до 1,5 руб., т. е. при торговой наценке в 15 %, аптека продаст за месяц 8 упаковок на общую сумму 12 руб. (1,5 х 8 уп.), а полностью реализовать заказ сможет лишь в начале следующего месяца, обрекая себя тем самым на дебиторскую задолженность поставщику и заодно испытывая его терпение.

Более же благополучная аптека № 1 не обращается за товарным кредитом, а работает только с предоплатным товаром или расплачивается с оптовиком по факту поставки товаров, получая их по приемлемым ценам, к примеру, не выше 0,975 руб. за упаковку. И те же 10 единиц товара расходятся у нее в течение месяца и по 1,46 руб., и по 1,5 руб. То есть в этой аптеке подобная разница в ценах не отражается на покупательной способности ее контингента, что указывает на феномен относительной неэластичности спроса у высокодоходных групп населения.