Текст книги "Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть"

ТЕХНОЛОГИЯ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

ПОСТРОЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

Рациональная сбытовая стратегия как залог успешной деятельности любой розничной фармацевтической структуры, во многом зависит от эффективно выстроенной технологии аптечных продаж и их грамотного маркетингового обеспечения. Это можно наглядно продемонстрировать на примере конечного товаропроводящего звена – торговой деятельности аптечной сети, положив в основу представления о нормах ее оптимального функционирования. В принципе успешная деятельность розничной сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии розничных продаж, без чего успешно функционирующую аптечную сеть не построить. Однако самое главное – это сформировать в соответствии с общей идеологией компании профессиональную управленческую команду, поскольку никакая, даже самая совершенная, технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.

Общая методика руководства сетью должна быть по возможности следующей: стратегию и ключевые вопросы (ценовую, финансовую и закупочную политику) определяет центральный офис, а вся оперативная работа по управлению – прерогатива руководителей аптек, входящих в состав розничной сети. Успешное развитие – это также и непревышение строго определенного порога необходимых издержек, включая налоги, коммунальные платежи и т. п.

Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются все динамично развивающиеся отечественные розничные компании, предоставляя тем самым потребителю практически одинаковые услуги по схожим ценам. Поэтому, чтобы вырваться вперед или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди аптечных сетей будет все больше возрастать роль неценовой конкуренции. К ней прежде всего относятся постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с клиентами и поставщиками, имиджевая реклама, PR-мероприятия (связи с общественностью) и лоббирование (наличие административного ресурса). Следовательно, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью аптек будет во многом зависеть устойчивое развитие розничной фармацевтической компании.

Итак, сеть создается для оказания услуг своим клиентам, т. е. для обеспечения их в нужное время нужным товаром по приемлемым ценам, которые необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями. Для реализации задачи по обслуживанию клиентов должна быть построена эффективная структура сбыта. Прежде всего розничной фармацевтической фирме необходимо установить привлекательность сбытовой территории по таким критериям, как платежеспособность местного населения, его плотность и развитие инфраструктуры. Гораздо менее значимыми факторами на данном этапе будут такие территориальные показатели, как уровень заболеваемости или частота конкурирующих аптечных учреждений. После выяснения существующей ситуации и получения информации о потенциальных клиентах с разбивкой их по категориям приступают к выстраиванию основных функциональных элементов сбытовой структуры.

Речь идет в первую очередь о товарных запасах и принципах ассортиментного планирования. Другими словами, основное условие оптимальной работы сети – наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Теоретически фирма должна удовлетворять все потребности своих аптек.

Однако издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте фирма считает допустимым. При большом количестве отказов клиент уходит к конкурентам. Но следует иметь в виду, что, как правило, 80 % оборота любой российской аптеки приходится на бестселлеры – 20 % товарной номенклатуры, составляющей приблизительно 400–500 позиций, т. е. обязательно надо иметь эти нужные клиенту медикаменты. В этой связи процедура ассортиментного планирования должна предусматривать стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор финансового благополучия розничной компании. Товарные запасы остальных медикаментов, должны быть минимальными, а с плохо продаваемой категорией препаратов целесообразнее работать под конкретный заказ клиента. Подобная дополнительная услуга не останется незамеченной потребителем, что в итоге скажется и на благополучии аптечного учреждения.

В определенной степени избежать конфликта интересов позволяет правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в поставках, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости реализации препаратов. Для часто покупаемых медикаментов это среднее число упаковок проданных за день в течение определенного времени, например полугода. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на их общую продажу за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа поставщикам оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

Для облегчения управления деятельностью аптечной сети и ее анализа необходимо создание единого информационного пространства, что учитывало бы интересы как центрального офиса, так и каждой розничной точки. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей фирме обмениваться всей необходимой оперативной информацией с каждой из своих аптек. Это позволяет избежать множества ошибок, поскольку анализ деятельности, который ведется в режиме реального времени, выявляет возможные нежелательные эффекты еще до того как они приобретут необратимый характер и станут видны в итоговых месячных результатах.

В частности, примером практического использования возможностей единого информационного пространства является оптимизация процессов управления товарными запасами аптечной сети. Причем даже не на уровне службы поставок с уже отработанными технологиями прогнозирования будущих продаж, а скорее для выстраивания рациональной структуры запасов в отдельных аптеках розничной сети. Этих запасов должно быть ровно столько, сколько нужно, чтобы достичь конкурентных преимуществ по наличию медикаментов на складе и при этом не допустить затоваривания.

Для соблюдения этого баланса более чем уместно воспользоваться потенциалом единого информационного пространства, суть которого в создании информационной системы, позволяющей головному офису получать данные материального учета по каждой аптеке с обязательным слиянием этих потоков информации в единое целое. При этом для любой розничной точки становятся доступными предназначенные для нее оперативные материалы. При наличии таких информационных коммуникаций, связывающих головной офис с каждой из аптек, эффективное предупреждение нежелательных явлений становится вполне заурядным событием, поскольку анализ деятельности ведется почти в режиме реального времени. Благодаря этому появляется возможность для своевременного отслеживания неправильной структуры товарного запаса или оперативной корректировки неадекватных заказов, что позволяет избежать возникновения более серьезных и трудноустранимых осложнений. Реально это достигается с помощью аналитического отчета, сформированного по показателям товарных запасов и структуры заказанных медикаментов.

Какие же выгоды сулит этот информационный продукт?

Во-первых, с его помощью можно избежать сверхнормативных запасов и попытаться так соптимизировать заказ, чтобы товаров хватило до следующей поставки, т. е. можно правильно прогнозировать будущие продажи, исходя из того, что существующий объем продаж сохранится и в последующем, а при необходимости он дополняется коэффициентами роста оборота фирмы. При этом необходимо принимать в расчет эффект событий, которые должны произойти, и корректировать заказы с учетом, например, сезонных факторов, тенденций роста или падений спроса, рекламных кампаний, величины товарного запаса на момент заказа, продаж конкурентов и других подобных событий. К ним, прежде всего, относится учет средней скорости продаж препаратов с разной величиной стабильных и нестабильных продаж.

Во-вторых, на основе данных о реальной скорости продаж из ассортимента аптечного учреждения можно выделить по меньшей мере четыре группы препаратов, различающихся по уровню сбыта:

А – быстро продаваемые препараты со стабильным (но может быть и сезонным сбытом),

В – препараты стабильно среднего и малого спроса;

С – препараты нестабильного сбыта (включая медикаменты, стабильность которых неизвестна по причине нерегулярности поставок);

D – препараты скорость продажи которых довольна высока, но отнести к группе А или В их нельзя по причине нерегулярности поставок (может быть за все время анализа только одна поставка).

В итоге аптека формирует таблицу, где против каждого медикамента содержится полная история его продаж за определенный период (принято – продано за каждый месяц), остаток на конец месяца, остаток в днях торговли (это отношение остатка на складе к среднему количеству продаж за месяц). А принадлежность медикамента к одной из групп будет соответствовать определенному количеству упаковок, на которое можно ориентироваться при заказе препарата. Для группы А – это среднее число проданных в течение дня упаковок, за период времени от нескольких месяцев до полугода, т. е. при анализе учтено, что это быстропродаваемый препарат и заказывать надо не меньше этого количества (больше тоже не надо или должно быть веское обоснование завышенного заказа). Если аптека заказывает меньше того количества, которое фигурирует в группе А, то головной офис вправе скорректировать заказ до надлежащей величины. Для групп В, С и D ориентироваться следует на среднюю величину в штуках, равную отношению суммарных продаж по месяцам к сумме месяцев, когда препарат продавался. Если достоверная информация о сбыте препаратов из группы С или D отсутствует, то при их заказе следует ориентироваться на заключения экспертов. Однако к препаратам группы D из-за высокой скорости их продаж надо относиться с особым вниманием и по возможности не пренебрегать проведением розничного аудита по данной группе медикаментов.

Что касается максимально точного прогнозирования спроса на сезонную фармацевтическую продукцию (летний и зимний аптечный ассортимент), в принципе он сопоставим с потреблением прошлого периода, т. е. с реализацией годичной давности, но приведенной к реалиям текущих продаж с помощью заданного тренда, поскольку за данный период объем продаж мог увеличиться или уменьшиться. Обычно тренд рассчитывают, сравнивая общее потребление конкретного товара за три предыдущих месяца до искомой прогнозируемой даты с общим потреблением за такие же три месяца в прошлом году. Полученный процент прибавляется к средневзвешенному показателю реализации за рабочий день в натуральном выражении.

Теперь несколько слов о ценовом и неценовом соперничестве. Конкуренты являются важнейшим внешним фактором, влияющим на деятельность всей аптечной сети в целом. У фирмы должно быть понимание: если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то сеть долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители – не единственный объект соперничества розничных компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы и административную поддержку. От позиции конкурентов могут зависеть такие факторы, как оплата труда и условия работы.

Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые показатели конкуренции – стоимость медикаментов и влияющие на нее факторы (инфляция, размер банковского процента, прямые потери и т. п.). При учете этих показателей розничная фармацевтическая компания прежде всего выводит для себя кривую спроса, указывающую на вероятные количества товаров, которые удастся продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня. Чем неэластичнее, т. е. устойчивее, спрос, тем выше может быть цена, назначаемая аптечной сетью. Затем рассчитывается, как меняется сумма издержек при различных уровнях объемов продаж. Спрос, как правило, определяет максимальную цену, которую фармкомпания может запросить за свой товар. Ну а минимальная цена определяется ее издержками. Как правило, розничная сеть стремится назначить на товар такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по его закупке, распределению и сбыту, включая «справедливую норму прибыли» за приложенные усилия и риск. Для оптимизации налогообложения, часть маржинального дохода компании может быть отнесена на издержки обращения.

Далее аптечная сеть изучает цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара (т. е. в качестве отправной точки для нужд своего ценообразования). В итоге, зная график спроса, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, аптека готова к выбору цены на собственные товарф (дополнительные материалы на эту тему изложены в разделе «Эффективное управление аптечными продажами»).

В принципе цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товаров клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) аптека, а точнее, головной офис розничной сети решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:

1) средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции. Однако применительно к аптечным сетям подавляющего числа розничных фармкомпаний на данный момент она является наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно в разных территориальных округах. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему. В-третьих, при «средних» по рынку издержках фармацевтическая компания не «отстанет» от цен конкурентов;

2) анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т. е. аптечная фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща, а поэтому в основном может применяться самыми крупными сетевыми аптечными структурами;

3) исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования здесь считаются не издержки розничной фармкомпании, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к аптечной сети эту методику можно брать на вооружение при наличии розничных точек в первоклассных отелях, фитнес– и гольф-клубах, дорогих магазинах и бутиках и в прочих элитных местах досуга и шоппинга, где оставляет деньги обеспеченная и/или гламурная публика. Иными словами, сама атмосфера подобных заведений сообщает товару дополнительную ценность.

В принципе имеет смысл ориентироваться на все вышеприведенные методики. Это позволит сузить диапазон выбора, в рамках которого и будет определена окончательная цена товара с учетом ее наиболее полного психологического восприятия и с обязательной проверкой на степень соответствия финансовой политике фирмы, а также с пониманием того, насколько она будет адекватно воспринята собственным торговым персоналом (как может повлиять на их зарплату – процент от оборота), конкурентами, властями и т. п.

Для полнокровного функционирования всех технологических элементов сбытовой сети особое внимание должно быть уделено комплексу маркетинговой поддержки, без которой значимое увеличение товарооборота было бы трудно реализуемой задачей с несоизмеримыми издержками по многим параметрам.

Роль маркетинга в стратегическом развитии и оперативном управлении деятельностью аптечной сети заключается в предоставлении информационно-аналитических материалов, как общего, так и специального характера.

Общие задачи службы маркетинга розничной компании:

1) обеспечение центрального офиса достоверной и оперативной информацией:

– о потребностях каждой конкретной аптеки;

– касающейся ценового и ассортиментного сравнения с конкурентами при наших наценках и входных ценах поставщика;

– о дефектуре (неудовлетворенном спросе населения, т. е. отсутствии конкретного медикамента в продаже);

– об особенностях спроса, местных нравах властей;

– о финансово-экономическом положении и социальном составе клиентов аптеки в данном территориальном округе;

2) рекламная политика заводов-производителей (сроки и длительность рекламной кампании по каждому препарату);

3) анализ существующего ассортимента и варианты его расширения;

4) экономический анализ поставок; скорость продаж, товарные остатки в днях торговли; структура и прогнозирование товарного запаса;

5) сравнительный сбыт препаратов (анализ рейтинговых таблиц, включая падение и рост рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы либо от форс-мажора);

6) факторы, влияющие на сбыт (интервью с аптеками и с причастными к этим событиям лицами и т. п.), и мнение властей по этому поводу.

Специальные маркетинговые задачи:

1) анализ предложений поставщиков:

а) анализ прайс-листов и условий заводов-производителей и (или) дистрибьюторов для сравнительной оценки с аналогичными препаратами и условиями поставок других поставщиков; анализ отпускных цен конкурентов (вычисление и анализ возможных скидок);

б) мнение о препаратах в торгующих подразделениях и дополнительно – количество аптек конкретного территориального округа (в %), где есть данные препараты и цены аптек на них (т. е. оценка уровня продаваемости и известности медикамента);

2) анализ конкурентов по критериям ассортимент – сервис – цены – реклама – положение в обществе – вложения:

– выделение поставщиков, с которыми фирма не работает, но работают ее конкуренты, анализ возможных продаж их препаратов с обязательной консультацией в «наших» и «чужих» аптеках;

– анализ: конкурентов, сотрудничающих с поставщиками фирмы; препаратов, не поступающих на фирму от ее поставщиков, но поступающих конкурентам; выявление скидок, представленных поставщиками фирмы конкурентам;

– сроки доставки заказанного аптеками товара;

– анализ ценовой политики (с рекомендациями для руководства);

– реклама (газеты, справочники, выставки);

– положение в обществе (участие в ассоциациях, издание газет и т. п.);

– вложения (инвестиции в аптеки, строительство складов и т. д.);

3) анализ работы сети в свете ее положения на рынке:

а) оценка и рекомендации по:

– ассортименту (в плане его оптимизации и рационального расширения);

– ценам (вписывается ли фирма в рынок с условием поддержания необходимого для нее уровня маржи);

– сервису (в том числе в плане своевременности доставки товара);

– работе с клиентами («искусство аптечных продаж»);

– виду документов (фармацевтический порядок и т. п.);

– рекламе (в том числе корпоративной), PR и имиджу фирмы (для поставщиков, медицинской общественности, клиентов, властей, потенциальных инвесторов и собственных работников);

– виду офиса, производственных помещений и т. п.;

4) анализ причин плохой продаваемости препаратов:

а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок;

б) недальновидность при управлении запасами, расширении и(или) оптимизации ассортимента;

в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании);

г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора либо непродуманных действий руководителей аптек (отказ от заказанного под них товара или его возврат).

По сути, все вышеперечисленные маркетинговые мероприятия можно отнести к одному из ведущих направлений современного консалтинга, известного как бенчмаркинг. Сам термин произошел от английского слова benchmark (начало отсчета, зарубка), обозначающего некий эталон, т. е. сравнение эффективности какого-то объекта, системы и т. п. с некоим установленным, принятым значением. А применительно к контексту аптечной маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях. Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов организации производства и сбыта продукции. Поэтому целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наиболее удачных технологий управления либо совершенствования собственных методов, но взяв за основу примеры наиболее подходящих для конкретного случая методов ведения бизнеса.

Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга состоят в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, более высоких, результатов. Кроме того, к применению бенчмаркинга в практике управления компаниями подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции – компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец, речь может идти хотя бы об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.

Технологические стандарты бенчмаркинга включают в себя выполнение ряда следующих процедур:

– определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. Подобный отраслевой анализ – первая ступень в разработке правильной стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеров входа в отрасль, угроз замены продуктов и услуг и др. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний над другими. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы: насколько прибыльной является отрасль сейчас; каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Для этого рынок сегментируется и ранжируется, а внимание фокусируется на наиболее прибыльных или важных секторах, характеристиках и т. п. с целью максимального приближения к выбранному стандарту, а нередко, чтобы и превзойти его;

– отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе сравнительной оценки «лучших в классе» конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в сегменте рынка, а также за его пределами (перенос опыта из других бизнес-направлений);

– сбор и анализ показателей лидеров по выбранным факторам. В самом общем виде оценку конкурентных позиций компании проводят по таким параметрам, как:

• масштабы и диверсификация деятельности, технология, качество, себестоимость и полные затраты на производство и реализацию продукции/услуг, доступ к потребляемым сырью, материалам и комплектующим;

• эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности, уровень информационных и управленческих технологий, имидж/репутация фирмы, взаимоотношения с федеральными и региональными властями;

• ценовая и кредитная политика, доступ на финансовые рынки, определение и ранжирование операционных факторов риска, существенных для данного предприятия;

• диагностика корпоративной структуры: анализ нормативно закрепленных и фактических взаимоотношений с материнскими, дочерними и аффилированными компаниями, организация финансовых потоков, реализация функций планирования и контроля на уровне группы (дочерние предприятия, филиалы, подразделения), соответствие действующей системы взаимоотношений законодательству, организация консолидированного учета;

– сравнение показателей лидеров с собственными параметрами (для определения разрывов и понимания того, как лучшим игрокам в классе удается оторваться от аутсайдеров, т. е. использование полученных данных как основы для определения целей и выработки стратегии развития компании). Здесь помимо общепринятых методов исследования необходимо уделить внимание грамотному анализу конкуренции. Прежде всего надо учитывать финансовые возможности конкурентов и соотношения их приоритетов в области вашего с ними бизнеса.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, а вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и, в конце концов, вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Имеет смысл отметить еще один немаловажный фактор – усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени;

– разработка программ действий для ликвидации этих разрывов. Фактически речь идет об использовании альтернативного метода планирования – не от достигнутого, а рассчитанного по показателям конкурентов. То есть для приведения в соответствие коммерческих функций компании на рынке и эффективных управленческих технологий и стратегий поведения конкурентов в целом. При этом подобное планирование может происходить не только на стратегическом, но и на тактическом, более детальном, уровне. В последнем случае бенчмаркинг будет направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т. п.) были достаточны для выстраивания конкурентного преимущества.

Иными словами, разобравшись с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценив свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и по возможности установить с ними контакты. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. По сути, это будет ответом на вопрос, как можно обойти конкурентов и добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности;

– внедрение и мониторинг. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Таким образом, бенчмаркинг – это искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение методов их работы. То есть в поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов – если они у вас отбирают долю рынка, значит, у них наверняка что-то работает лучше. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху – удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Безусловно, теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко.

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится такой инструмент бенчмаркинга, как конкурентная разведка. На первый взгляд может показаться, что речь идет о промышленном шпионаже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг – метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями, что подразумевает использование только открытой информации.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

На практике даже то, что может составлять коммерческую тайну в большинстве случаев, скрыть от посторонних глаз невозможно. Так, не является секретом клиентская база – поставщиков легко вычислить по упаковке или из рекламы. Если речь идет о финансово-хозяйственной деятельности, включая движение по расчетному счету, то это всего лишь открытые статьи баланса, которые можно официально купить в статуправлении. Вряд ли можно отнести к секретам данные о структуре фирмы, активах и направлениях развития – такая информация в самом подробном виде представляется потенциальным инвесторам. Не говоря уже об осведомленности топ-менеджеров или фискальных органов в отношении вклада и участия в бизнесе каждого из собственников/единичного владельца, способов сокрытия прибыли и минимизации налогов. Легко доступной является и информация об ассортименте, складских остатках, ценах и скидках – потенциальный клиент получит полный ответ от заинтересованного в расширении бизнеса поставщика и/или производителя. Требования к корпоративной культуре, размер окладов и социальных пакетов, вакансии, должностные инструкции и карьерные возможности так или иначе выставлены на всеобщее обозрение в сети. При желании под постоянным мониторингом могут находиться все неценовые факторы конкурентности: от уровня сервиса до маркетинга – мерчендайзинговые находки, рекламные кампании, промо-акции и т. п.

Ее источниками является отраслевая пресса, Интернет, специализированные базы данных, официальная информация, предоставляемая органами власти, отчеты независимых экспертов, профессиональные выставки и, наконец, просто посещения предприятий конкурентов, если речь идет о розничных компаниях: отдельных аптеках, сетевых фармамаркетах и т. д. Правда, далеко не всегда полученная информация будет способствовать обретению конкурентных преимуществ – ведь ею надо еще правильно распорядиться, но и этого мало. Для того чтобы не отстать от конкурентов, новейшие технологии необходимо отслеживать на постоянной основе. А кроме того, быть готовым к адекватному реагированию на угрозы и риски бизнеса. Подобный уровень осведомленности возможен при осуществлении мониторинга изменений на рынке (появление новых конкурентов, прорывных технологий и товаров, успешных управленческих приемов или удачных способов выхода из тупиковых ситуаций, весьма характерных для нынешней бизнес-среды).