Текст книги "Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть"

Фактически, спектр деятельности конкурентной разведки мало чем отличается от традиционного маркетингового анализа, разве что более емким охватом решаемых проблем. С точки зрения изучения покупательского спроса или ценообразования данная процедура, не вникая в излишние технологические подробности и не прибегая к бостонской матрице, занимается сугубо «бытовыми» вопросами организации оптимального взаимодействия с игроками рынка и органами гоударственной власти. Поскольку работа сотрудников службы экономической безопасности сводится по большей части, к анализу полученной информации, выявлению неявных связей и тенденций, установлению корреляций в произошедших событиях, их инструменты способствуют не столько сбыту продукции, сколько своевременному реагированию на поступление тревожных фактов, в основном из внешней среды.

В принципе конкурентная разведка – это узкое направление, которое должно отвечать основной цели – построению системы борьбы с конкурентами, т. е. созданию комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, ближайших и стратегических планах. Не секрет, что компании, которые фокусируют усилия своей конкурентной разведки на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков и для которых важно предвидеть намерения конкурента, редко сталкиваются с нежелательными явлениями из-за событий, воздействующих на их бизнес.

Следует отметить, что умение выстраивать сбытовую структуру еще не говорит о ее оптимальной работе. Для последующего успешного управления необходимо наладить жесткий контроль динамики стандартных ситуаций в аптечной организации. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей любой организацией. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Также контроль может использоваться для стимулирования успешной деятельности и поддержания наиболее эффективных технологических стандартов в управлении. Не секрет, что существует целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров), практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и ее поставщиками либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать штрафные санкции с дистрибьютора или завода-поставщика). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.

В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля, которую можно разделить на три этапа.

Этап 1. Установление стандартов. Этот этап практически совпадает с текущим планированием или с технологическими приемами управления. (Технология – описание действий, которые следует предпринять персоналу в конкретных ситуациях. По существу, технология поможет не «наступать на грабли» и «изобретать велосипед», а также исключить проблемы, связанные с непредсказуемыми решениями сотрудниками очевидных проблем. Это фактически определение «правил игры», соответствующих процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции сотрудников, подбор квалифицированных людей увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано.). В широком смысле стандарт – это олицетворение наших установок «как надо делать» или, вернее, «как мы хотим, чтобы так делали».

Осуществлять контроль без конкретных показателей эффективности равноценно управлению по наитию, что, по сути, является не менеджментом, а реакцией на постоянные ошибки, к тому же накладывающиеся друг на друга. Можно сказать, что на первом этапе речь идет о внедрении конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Любые стандарты должны быть осмысленны сотрудниками. При этом, поскольку все сотрудники фармкомпаний (менеджеры), как правило, имеют сравнительно высокий уровень образования, им необходимо не насаждать технологии в виде указов, а доводить их путем информирования подчиненных о целях правил. Если фирма сможет убедить своих сотрудников следовать правилам, а не рассматривать их как что-то враждебное и стесняющее действия, то она избежит очень многих проблем. Поэтому к установлению стандартов имеет смысл привлекать всех работников аптечной сети. Необходимо устанавливать двустороннее общение: если у человека возникли проблемы с системой контроля, то он должен иметь возможность поговорить с руководством, а не бездумно исполнять его предписания. Следует избегать чрезмерного контроля – не стоит проверять чаще, чем это необходимо (адекватный процесс контроля обычно не занимает более 5 % времени сотрудников). Надо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты, поскольку люди не воспринимают оторванные от окружающей действительности цели.

Этап 2. Сопоставление достигнутых результатов заданным стандартам. Как и любая обратная связь, этот этап служит основой для предпринятая тех или иных действий, а последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. В соответствии с принципом исключения только значимые девиации от запланированных показателей функционирования могут вызывать срабатывание системы контроля – иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Иными словами, следует помнить: прежде чем предпринимать какие-либо действия надо понять и определить, какие отклонения являются существенными, а какие нет, т. е. установить масштаб допустимых отклонений. При малом масштабе все суетятся «по мелочам», а если масштаб велик, то велика вероятность пропустить что-то действительно важное. Хотя заранее, до начала деятельности, невозможно оценить допустимые отклонения во всех случаях, однако нет и такой ситуации, когда это вообще определить практически невозможно.

Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, невмешательство в ее работу или изменение стандартов.

Первый случай является самым сложным, так как система контроля, не позволяющая устранять нежелательные явления, никому не нужна. Но и не всегда можно определить корни проблемы. Поэтому очень важно понять, как воздействие корректирующих мер отразится на остальных проблемах фарм-компании, и убедиться, что новые действия не принесут в будущем или настоящем более тяжелые осложнения.

Второй случай применяется, если все более или менее хорошо, что бывает крайне редко и потому обычно связано либо с плохим контролем, либо с нарушенными коммуникациями, что очень «опасно», поскольку это наиболее очевидное решение для большинства людей, и они неосознанно идут по этому пути, придумывая каждый раз убедительные доводы в пользу пересмотра стандартов. Но и избежать такого варианта событий не получается, так как нереальные стандарты сводят на нет все попытки достичь целей и гасят инициативу сотрудников.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение коллектива. Неудачно спроектированные системы контроля могут сориентировать поведение работников исключительно на них, чтобы они были «чистыми» перед руководством, когда будут собирать «объективные» причины невозможности успешного выполнения контролируемых работ. То есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. А в итоге подобные воздействия будут приводить к выдаче неверной информации.

Этап 3. Измерение результатов. Обычно этот этап является самым хлопотливым и дорогостоящим.

Как часто следует измерять результаты? Очевидно, что система тотального контроля настолько дорога, что способна «утопить» даже процветающую организацию. Однако ясно: если не контролировать, то ошибки автоматически перерастают в бедствие. Поэтому, бесспорно, система контроля затрат должна соответствовать потенциальным кризисным ситуациям, а его частота – среднему времени изменения процессов. Другими словами, принцип контроля процесса обеспечения организацией своих целей – необходимость и достаточность. На контроль необходимо тратить минимально необходимое количество времени и сил, стараясь получить при этом достаточно полное представление о существующей ситуации.

Следовательно, контроль должен быть максимально простым. Сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Именно поэтому контроль должен быть своевременным, что заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а в адекватности времени между проверками. Кроме того, контроль должен иметь стратегический характер и быть направленным на общие приоритеты деятельности фармкомпании. То есть контроль прежде всего должен быть ориентирован на результаты. Его главная цель – не собрать информацию, а решить проблемы организации.

Рассмотрим, к примеру, особенности текущего контроля психологического климата в коллективе – в конфликтных ситуациях и в случае возникновения неформальной группы.

Что же такое конфликт? Это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами, группами), каждая из которых старается, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает прямо или косвенно другой стороне сделать то же самое.

Разберем основные причины конфликта. На первый взгляд за любым конфликтом стоит столкновение личностей. На самом деле решающая роль в раздувании враждебного несогласия людей друг с другом отводится совсем другим факторам, в частности, таким:

– различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, сотрудники рассматривают только те альтернативные варианты, которые, по их мнению, наиболее благоприятны для существования их группы. Причем наиболее простой выход из ситуации – увольнение истинного или мнимого виновника конфликта – оптимальным решением в этом случае не является. Если жертвой оказывается новый руководитель подразделения, попытавшийся ввести эффективный, но жесткий менеджмент, то коллектив-победитель, убедившись в правильности своей позиции, и далее будет действовать по сложившейся схеме, отстаивая право работать вполсилы или рассчитывая на необоснованные привилегии. Кроме того, различие в ценностях иллюстрируется ситуацией, когда сотруднику кажется, что он имеет право на выражение своего мнения, а руководитель считает, что персонал должен говорить, только когда его спрашивают;

– различия в целях. «Традиционные» конфликты возникают между подразделениями аптечной сети компании, задействованными в процессах закупки, маркетинга, продаж и финансового обеспечения бизнес-процессов, что обусловлено несовпадением локальных целей каждой из указанных служб, носящих, зачастую, взаимоисключающий характер. Как правило, чрезмерный объем товарной массы сковывает денежные ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие цели и приносить прибыль. Однако отсутствие востребованной номенклатуры чревато не только упущенной выгодой, но и радикальной потерей клиентов.

Реальность такова: служба маркетинга заинтересована в максимизации запасов, увеличении ассортимента и в расширении числа позиций внутри каждой продуктовой категории с целью повышения уровня обслуживания покупателей и уменьшения вероятности возникновения дефицита запасов. Финансовый отдел заинтересован в минимизации затрат как на закупку, так и на поддержание непозволительно высокого уровня запасов. Для финансистов балластом являются малоходовые медикаменты, пусть и востребованные покупателями. Что уж говорить о маркетинговых партиях в плане расширения незнакомого ассортимента. Отдел же закупок склонен к извлечению максимальных оптовых скидок и минимизации стоимости закупаемой партии товара. А это возможно только в случае приобретения крупных партий однородной продукции, зачастую, без учета финансовых возможностей, уже имеющихся в наличии запасов и всех издержек на их содержание, обработку, а самое главное – на скорость реализации медикаментов. То есть величина закупаемой партии товара может оказаться совершенно неприемлемой для аптеки, особенно если фармпродукция скоропортящаяся, сезонная, с ограниченным сроком годности, например, противогриппозная вакцина.

Иными словами, директора аптек не хотят становиться крайними и лезть из кожи вон, чтобы реализовать избыточные объемы продукции, закупаемые ретивыми снабженцами, пусть и с неплохими оптовыми скидками, но без учета реального коммерческого потенциала данной сети. Понятно, что работа менеджера по закупкам технологизирована, но соблазн получения больших скидок от поставщика иногда перевешивает здравый смысл. Однако руководитель организации может рискнуть и позволить отделу закупок приобрести заведомо завышенное количество фармпродукции. Единственно правильным выходом в такой ситуации окажется создание специальной службы контроля выполнения технологий;

– разница в манере поведения и жизненном опыте. Известно, что манера поведения ответственна за половину всех конфликтов, порождаемых невербальными коммуникациями. Кроме того, люди с разным опытом могут по-разному относиться к одной и той же проблеме и не понимать друг друга. Это особенно заметно при возникновении конфликтов между амбициозными молодыми сотрудниками и бывалыми специалистами, считающими себя сверхкомпетентными в своей области. Более работоспособным и динамичным молодым сотрудникам свойственно ломать устоявшиеся схемы, что не может не раздражать старую гвардию. Свести на нет конфликт разных поколений – задача практически невыполнимая. Правда, можно снизить его накал путем введения четкого регламента и разделения зон ответственности, в частности, приглашая молодых специалистов под новые проекты и задачи, когда они руководят направлениями, создаваемыми с нуля;

– неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации или невнятно сформулированное поручение мешает одним сотрудникам понять других. Особенно это касается объяснения причин, побуждающих к тому или иному действию. Также частыми причинами конфликтов являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и взаимоисключающие требования;

– гендернъш аспект. Речь идет о сугубо женских командах, что весьма характерно для фармотрасли, где в основном трудятся представительницы прекрасного пола. Безусловно, и среди женского коллектива бывают теплые, дружественные отношения, но все же преобладают интриги, зависть, сплетни и пустая болтовня, вроде бесконечного обсуждения сериалов, даже если ради этого приходится удлинять свой рабочий день, чтобы выполнить прямые обязанности.

Специфичность дамского коллектива обусловлена особенностями психического склада. Это эмоциональность, интерес к деталям, повышенный элемент состязательности. А более высокая эгоцентричность, когда каждая женщина хочет быть признанной и находиться в центре, – это всегда повод для конфликта. Если мужчины чаще относятся ко всему более просто и поверхностно, то женщины болезненно переживают конкуренцию между собой, даже в мелочах. Очень часто противостояние в женском коллективе возникает из-за разногласий не на рациональном, а на эмоциональном уровне. И чтобы сохранить нормальные отношения даже в дружном женском коллективе, его необходимо «укрепить» мужскими кадрами и не только на технических или руководящих позициях, но и на должностях фармацевтов и провизоров, где раньше преимущественно работали только женщины. Иными словами, проникновение мужчин в исконно женские коллективы зачастую оказывается если и не спасительной мерой для всего бизнеса, то экономически оправданной корпоративной стратегией.

Не секрет, что средний срок жизненного цикла замкнутой смешанной группы не превышает четырех пяти лет. Для чисто женского коллектива этот период почти в два раза короче. То есть, хотя женщины и тяготеют к дружеским, эмоциональным отношениям, они оказываются не очень глубокими и не столь долговечными. Обычно через какое-то время тесное общение перерастает в такое же интенсивное противостояние, начинаются конфликты, которые и служат основой для создания легенд о невыносимости и повышенной сложности управления женским коллективом.

Следует подчеркнуть, что наличие источника конфликта совсем необязательно приведет к его возникновению – зная, что именно может усугубить ситуацию, стороны могут и не захотеть реагировать таким образом. Более того, найдя приемлемое решение проблемы, можно значительно повысить вероятность того, что и в дальнейшем стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. В противном случае вместо эффективного способа управления конфликтом, коллектив фирмы с высокой вероятностью получит следующие результаты:

– неудовлетворенность, плохое состояние духа;

– меньшую степень сотрудничества в будущем;

– представление о том, что свои цели всегда положительные, тогда как чужие могут быть только отрицательными;

– сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

– смещение акцента, т. е. придание большего значения самой «победе» в конфликте, нежели разрешению спорной ситуации.

Рассмотрев типы и причины конфликтов, перейдем к существующим на сегодняшний день методам их регулирования. Начнем с самых общих способов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие:

1) разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом;

2) координационные и интеграционные механизмы. Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчиненных подразделениях. При этом следует добиваться, чтобы все ЧП, нерешенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов.

Далее перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов:

– уклонение – отказ от обсуждения спорных ситуаций, т. е. фактически жесткий контроль противостояния в коллективе;

– сглаживание. Миротворец меняет ситуацию, стараясь не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные обиды недостаточно «удовлетворенной» стороны дают о себе знать;

– принуждение – попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценой. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть. Но при этом подавляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во внимание не принимаются;

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

К такому управленческому стилю, как принуждение, примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как ультиматум, которое является как бы последним предупреждением – либо действуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще хуже. Предъявление ультиматума указывает на то, что время для переговоров и компромиссов уже упущено и выбор приемлемого решения в такой ситуации ограничен – сдаться, т. е. принять условия более сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые действия. Принятие той или иной позиции зависит от оценки соотношения сил – так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум, и от возможных последствий, т. е. от того, насколько приемлемой для проигравшей стороны окажется величина урона. Принципиальное значение при этом имеет форма – чем меньше предъявляемые требования похожи на ультиматум, тем больше шансов быть принятым.

Сталкиваясь с такого рода конфликтами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными, а сторона, пустившая в ход такое средство, правда, кроме случаев откровенного блефа, уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конфликта. Какие-то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния – стороны находят неожиданное решение, в частности, одна из них идет навстречу другой. В любом случае следует держать себя в форме и не становиться слабым, так как именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы.

– компромисс – принятие точки зрения другой стороны с определенными допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий;

– решение проблемы. Данный стиль управления предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемую для всех сторон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся четыре вышеприведенных метода).

Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• после того, как проблема обозначена, найдите приемлемые для обеих сторон решения;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

И в заключение еще несколько слов о неформальной группе, или, по-другому, спонтанно возникшему альянсу сотрудников, регулярно взаимодействующих для достижения своих социальных потребностей. Такая группа в организации является закономерной реакцией на неудовлетворение индивидуальных потребностей, причем, возникнув, она начинает жить собственной жизнью, оторванной от трудового процесса, на основе которого она и возникла. Основные причины вступления людей в неформальные группы:

• потребность в принадлежности. Принадлежность является одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека – чувство стаи закреплено у нас на генетическом уровне;

• потребность в помощи. Хотя и считается, что сотрудник должен со своими проблемами обращаться к начальству, обычно он сначала обращается к соседу. Последний приобретает престиж и самоуважение, а сотрудник необходимое руководство к действию. В результате у обоих возникает чувство сопереживания;

• потребность в защите. Люди с древних времен знали, что сила в единстве, и это помогало выживать. Сейчас это проявляется в сопротивлении нововведениям и переменам, в защите от вторжения чужих подразделений, в неприятии появления нового руководства и/или новых требований;

• потребность в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, а в условиях намеренного ограничения информации члены неформальной группы приобщаются к неформальному каналу информации – слухам;

• потребность в симпатии. Наблюдения показывают, что люди подсознательно отдают свои симпатии тем, кто ближе к ним по проблемам, взглядам на жизнь. Зачастую вопреки рациональности чувство симпатии соединяет людей в «стаи» и этому нет альтернативы в отличие от большинства остальных приведенных причин.

Каким должно быть правильное взаимодействие руководителя с неформальными группами?

Ошибкой многих управленцев является их изначально плохое мнение о неформальных группах – высшее руководство упрямо считает, что главной причиной их возникновения является неэффективный менеджмент. Действительно, неформальные группы очень часто досаждают управленческому звену. Тенденции к сопротивлению переменам, сохранению стереотипов, распространение ложных слухов и другие отрицательные моменты, которые становятся как причиной, так и следствием возникновения неформальной группы, крайне вредны для организации. Однако надо помнить: если разрушить группу, а часто именно это и приходится делать, если упустить ситуацию, то неизбежно возникает новая группа, причем имеющая уже явно отрицательное отношение к руководству. То есть, начав грубо «давить», можно столкнуться с естественным сопротивлением и непредсказуемыми последствиями.

Поэтому следует усвоить, что наличие неформальной группы – это естественный ход развития событий практически в любой организации. Далее необходимо выделить неформальных лидеров и работать с ними, поощряя тех, кто может реально помочь руководителю. При этом нельзя допускать, чтобы мнение руководства, имеющего более высокий статус, доминировало в ней, иначе у других – неформальных лидеров – возникает чувство ущербности, а кроме того, пропадают или не доходят важные и нужные мысли и соображения, т. е. необходима атмосфера доверия и свободный обмен информацией. Перед тем как сознательно разрушать группу, следует подумать о возможных последствиях. Чтобы ослабить сопротивление переменам, надо привлекать такие группы к участию в принятии решений, а уменьшить или избавиться от слухов можно с помощью точного и быстрого предоставления необходимой информации.

Нередко причиной зарождения неформальной оппозиции служит назначение новым руководителем приглашенного специалиста со стороны. Чтобы не допустить мягкого саботажа с закономерным падением производственных показателей, менеджеру, который приходит в новую фирму, необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки, а также что он идентифицирует себя с командой.

Реорганизацию нужно проводить постепенно: если у нерадивого сотрудника было много обязанностей, то сразу он может по-иному выполнять одну-две из них, но никак не все восемь – десять.

Иногда неформальный лидер пытается стать формальным – это еще одна распространенная причина противостояния в коллективе. В таких случаях бывает уместно перевести интригана на другой участок, где он будет загружен работой и у него не будет времени и возможностей настраивать подчиненных против руководителя. Также для нейтрализации беспорядков можно попытаться уравновесить влияние зачинщика, помогая становлению другого неформального лидера. В итоге – двойной эффект: вместо монолитной оппозиции имеет место легкая конфронтация внутри коллектива и повышение конкурентности среды, что благотворно сказывается на усердии сотрудников.