Текст книги "Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала"

Установка шестая. Не избегайте проблем. Решайте их

Аня

Мудрость решает проблемы и приносит деньги.

Роберт Кийосаки, Богатый папа, бедный папа

Желание решать проблемы – бесценное качество. А люди, умеющие это делать, всегда на вес золота. Можно выполнить задачу, но не разобраться с проблемой, и потому единицей планирования во многих случаях является именно проблема: она устранена – все довольны. Можно ли научиться решать проблемы? Или же все дело именно в отсутствии желания, а не навыков?

Резюме Ани попалось нам на глаза в самый подходящий момент. Проект начинался через две недели, а человека, способного закрыть проблему по подготовке технической документации, у нас так и не имелось. А как известно, любой проект начинается с документации и заканчивается ею. Вопрос требовал решения, и свои надежды мы возлагали на Аню.

На собеседование пришла скромная тихая девочка, имевшая за плечами нужный опыт работы и багаж знаний. Мы пообщались, рассказали о перспективах, пообещали поддержку и сразу бросили девочку в бой. Времени на раскачку не оставалось: контракт с заказчиком уже заключили, обратный отсчет пошел. Испытательный срок нового человека проходил в огне.

Поскольку Аню мы видели ключевым звеном на проекте, то и постановка задачи изначально звучала лишь как описание проблемы: есть техническая документация, есть правила и артефакты, есть люди, а ты за все это отвечаешь. Важно, чтобы все успели подготовить вовремя и надлежащего качества. Если будут возникать вопросы, связанные с документацией, то приходить с ними будут к тебе. Аня приняла условия игры, сразу взялась за работу, и через некоторое время у меня уже не оставалось сомнений в том, что она оказалась на своем месте, и она была тем, кто нам нужен. Согласно известному тезису, план – ничто, планирование – все, поэтому Аня начала с планирования: у проекта появилась обновляемая таблица с распределением работ и сроками. Казалось бы, очевидная вещь, которую, тем не менее, регулярно игнорируют. Далее Аня промоделировала весь процесс подготовки и сдачи проекта в целом и документации в частности и спрогнозировала узкие места и вероятные трудности, дабы подстелить соломку. Системный подход и грамотная организация дали о себе знать: у всех в головах наступила ясность и появились ответы, кто, что и когда делает. После того как фронт работ был очерчен, задачи распределены, сроки выставлены, а риски обозначены, Аня засучила рукава и сама принялась за дело. Отвечая за проблемную область в целом и выступая исполнителем по конкретным задачам, она одновременно являлась и экспертом, и связующим звеном, и просто членом команды. Аналитики понимали, что от них требуется, руководитель проекта знал, в чьих руках все находится, Аня все контролировала. И самое главное – ей такой процесс и такая интенсивность нравились. Помимо всего прочего она приобретала новый опыт, чувствовала драйв и получала удовольствие. Как сказал герой Бориса Акунина: «Преодоление трудностей – одно из наслаждений жизни».

К моменту сдачи первого этапа все было готово, и официальное письмо ушло заказчику в обозначенный день. Одновременно с этим у Ани закончился испытательный срок и пришла пора подводить формальные итоги, хотя все и так понимали: Аня справилась. Она оказалась тем редким человеком, который не боится проблем, а подходит к ним системно и ищет пути решения. По результатам первых трех месяцев работы мы подняли Ане зарплату – она это заслужила.

Не останавливаясь на достигнутом, Аня составила план подготовки документации на последующих этапах проекта, и поезд покатил по уже поставленным рельсам.

При постановке задачи всегда понятно, что надо получить, и ясно, как этого достичь.

В случае возникновения проблемы, что надо получить тоже ясно, но непонятно, как этого достичь.

Аня превратила проблему в задачу, тем самым устранив ее.

На втором этапе у руководителя проекта возникла новая проблема: уволилась одна из администраторов проекта, и некому стало вести протоколы официальных встреч с заказчиком, фиксировать замечания, составлять акты и писать письма. Разобраться с этой проблемой менеджер проекта задумал по-своему: решив, что организационно-распорядительная документация и техническая документация – это одно и то же, он попытался взвалить дополнительные обязанности на плечи Ани. Так часто бывает: если сотрудник хорошо справляется со своими непосредственными обязанностями, то на него хотят повесить еще и все остальное, не разобравшись в деталях. Хотя если присмотреться, становится очевидным, что это совершенно разные вещи.

Надо сказать, что, когда синусоида проекта приближалась к своему максимуму и этап проекта выходил на пик, Аня напряженно работала по десять-двенадцать часов в день, отдавая все силы и вкладывая душу. Разумно рассудив, что дополнительная нагрузка окажется лишней, да и не дело это – заменять специалиста в одной области специалистом в другой, Аня пришла ко мне как к своему линейному руководителю.

Рузвельт однажды сказал: «Я могу управлять Соединенными Штатами и могу управлять своей дочерью Эйлис, но я не могу делать то и другое одновременно». Выслушав Аню, я написал руководителю проекта, чтобы он решал проблему, а не перекладывал ее на плечи других. В итоге круг функциональных обязанностей Ани не изменился, и она продолжила заниматься той работой, для которой ее брали.

В конце декабря очередной этап проекта подходил к завершению. Аня действовала по отработанной схеме, и это вело к успеху. В предпраздничные дни, когда все желают друг другу успехов в наступающем году, Аня вместе с пожеланиями написала еще и слова благодарности, что однажды мы в нее поверили и поддержали.

После Нового года мы перевели Аню на другой проект. Новый менеджер проекта, новая команда, новый заказчик и старая проблема – подготовка комплекта технической документации. Аня, уже имея релевантный опыт, со знанием дела принялась за работу. Снова системный подход, планирование и контроль. Казалось бы, все должно получиться, однако перед сдачей первого этапа возникли трудности. Шаблоны некоторых документов, которые подготовила Аня, так и остались не заполнены аналитиками. На совещании выяснилось, что руководитель проекта нагрузил сотрудников другими задачами, понизив приоритет подготовки отчетной документации. Аня об этом узнала в последний момент, когда сроки были под угрозой срыва. Осознав свою недальновидность и узнав о проблеме, менеджер проекта решил снова переложить ее на плечи Ани. Не моргнув глазом, он сказал:

– Аня, поскольку аналитики не успевают, то придется тебе самой финализировать документы.

Надо пояснить, что «финализировать документы» означало следующее: разобраться в нюансах каждой подсистемы, узнать используемые проектные решения, выяснить технические подробности, составить несколько архитектурных схем и все это изложить в документации. Учитывая, что подсистем насчитывалось больше десяти, сразу становилось понятным, что задача для одного сотрудника становилась невыполнимой. Однако нежелание руководителя проекта решать проблему и признавать свою ошибку перевешивало все аргументы и затмевало разум.

Поскольку управление командой, расстановка приоритетов и общая координация деятельности входят в обязанности все-таки менеджера проекта, то ему пришлось пересмотреть свой план, изменить его и самому поработать над исправлением своих просчетов. С горем пополам и в этот раз все успели подготовить в срок, хотя это стоило немалых нервов и дополнительных усилий.

Казалось бы, такой промах в организации работы должен заставить человека все проанализировать, сделать упор на качество планирования и контроль сроков и больше подобным образом не ошибаться. Тем не менее через несколько месяцев, когда пришла пора сдавать документацию по второму этапу, снова возникли трудности.

На данном этапе к выполнению работ привлекались подрядчики. В обозначенный день они прислали свою часть документов и выяснилось, что эти документы крайне низкого качества. Даже не вдаваясь в подробности и не углубляясь в детали, уже при беглом просмотре было видно, что документация требует существенной доработки. И снова менеджер проекта задумал пойти по пути наименьшего сопротивления. Понимая, что добиться от подрядчиков оперативного и качественного исправления ошибок ему не удастся, он снова обратился к Ане своей сакраментальной фразой:

– Аня, поскольку подрядчики не успевают, то придется тебе самой финализировать документы.

Понимая, что на эти грабли уже наступали, Аня обратилась ко мне, и я задал руководителю проекта вопрос:

– Если подрядчики получают от нас деньги, то почему мы должны выполнять их работу?

Менеджер вертелся, как уж на сковородке:

– Да-да, в следующий раз мы обязательно обратим на это внимание, проведем беседу с подрядчиками и больше такого не допустим. А сейчас давайте все сами быстро исправим.

– Если это не наши недочеты, то почему мы их должны исправлять?

– Понимаете, подрядчики не успеют к нужному сроку.

Он придумал еще пару нелепых отговорок, но подобная прекрасная аргументация все-таки не возымела действия: руководителю проекта пришлось договариваться с подрядчиками, и они совместно устранили все замечания.

Когда планы постоянно меняются, когда сотрудникам постоянно пытаются добавить ту работу, которую они выполнять не должны, когда команда, как ни старается, все равно не успевает, потому что стратегические ошибки в планировании нельзя исправить за несколько минут или часов, это демотивирует. А поскольку главной причиной всех просчетов являлся один человек, встал вопрос о его профпригодности.

Вызвав менеджера проекта на разговор, руководство компании попрощалось с ним. Для него это было крайне неожиданно, он испытал удивление и шок.

А Аня перевелась на другой проект и снова получила лестные отзывы от коллег, а также письменную благодарность от заказчика за высокое качество подготовки документации. Ее ментальная установка красуется в моем блокноте:

Не избегайте проблем. Решайте их!

Установка седьмая. Твое «да» ничего не стоит, если ты не умеешь говорить «нет»

Степан

Всякий раз, когда я говорю «да», я заранее вижу, скольких «нет» мне это будет стоить.

Станислав Ежи Лец

Споры и дискуссии о том, стоит ли чаще говорить «да» новым возможностям и вызовам идут много лет. Сторонники этой теории утверждают, что таким образом мы открываем новые двери и впускаем в свою жизнь приятных людей. Противники тут же возражают, что брать очередные кредиты и ввязываться в финансовые авантюры – идея крайне сомнительная. Результаты экспериментов, когда участники месяц говорят всегда «да» или всегда «нет» показывают, что истина где-то посередине.

От чего же зависит, принимать или отвергать все новое?

Со Степаном мы познакомились, когда оба уже отработали больше года в одной компании. Профессиональная судьба, наконец, свела нас на проекте, которым он руководил. Успешно завершив его, он взялся за следующий, а затем руководство поручило ему еще один, более сложный и объемный проект. Степан не отказался, и, засучив рукава, принялся осваивать предметную область и строить новую команду.

Он был трудолюбивым, и работа являлась для него главным делом его жизни. Семьи и детей Степан не имел, поэтому, сняв квартиру поближе к офису, он все силы отдавал своим проектам. Получалось у него весьма неплохо: требовательный заказчик всегда оставался доволен, команда была замотивирована и ценила своего руководителя. Степан нашел золотую середину взаимодействия с людьми, позволившую ему снискать уважение и доверие. Однажды на ежегодном корпоративе Степана пригласили для участия в конкурсе. Он вышел и стал соревноваться с коллегами, но показательным в тот момент было то, что вся его команда вскочила с места и громко скандировала: «Степа! Степа!». Больше никого из руководителей так не поддерживали.

Когда проект прошел пик своего развития, Степану предложили взять еще один, поменьше. Для компании на тот момент это была нормальная практика: один руководитель мог вести либо один большой проект, либо два маленьких.

Степан снова сказал «да», снова согласился.

Вникнув в детали нового проекта, выстроив отношения с заказчиком и наладив взаимодействие с командой, Степан все организовал как следует. У него все работало: планы выполнялись, срывов не было. Он по-прежнему всецело отдавался работе и говорил, что ему это нравится. Таким образом Степан стал образцовым сотрудником: лояльным, трудолюбивым, добивающимся результата и решающим проблемы.

Надо отметить, что как личность Степа был очень развит. Он много читал, следил за новостями ИТ-индустрии, интересовался новинками, да и просто в общении был приятен. Словом, он представлял из себя того коллегу, с которым многие хотели бы совместно поработать.

Еще Степан очень любил порядок и аккуратность. На столе у него все всегда лежало на своих местах, все файлы на ноутбуке были разложены по папочкам, каждый день Степа приходил на работу гладко выбритым и в свежей рубашке. Сам не зная об этом, он служил образцом для многих.

Спустя некоторое время один из руководителей проектов уволился из компании, и его крупный проект остался бесхозным. Руководству предстояло срочно что-то решить, и вывод напрашивался сам собой.

– Степан, у тебя сейчас все стабильно на проектах? – руководитель направления начал беседу издалека.

– Да, все хорошо, – не почуяв подвоха, ответил менеджер.

– Какие-то высоковероятные риски имеются?

– Нет, все по плану, – сказал Степа, не отрывая взгляда от монитора.

– У меня есть к тебе предложение, – начальник перешел к сути. – Как ты знаешь, у нас Семен уволился…

– Да, слышал. Он разослал прощальное письмо.

– Так вот, у него остался проект. Он сейчас тоже на ходу, команда работает, все по плану. Но нужен руководитель, а у нас его нет. Мы не успели никого найти. Я хочу тебе предложить подхватить пока дела. Конечно, это временно! Ты нас очень выручишь, если согласишься.

– Проект-то большой, – засомневался Степан.

– Да, немаленький, – согласился руководитель. – Но ты же у нас успешный РП. Я уверен, у тебя все получится. Я помогу, познакомлю с командой, поддержу.

– Ну, если временно, и больше никого нет, то ладно, – согласился Степан.

Руководитель радостно похлопал его по плечу и ускакал, потирая руки.

Так у Степы появился третий проект, и он стал работать за двоих. С тех пор словосочетание «Успешный РП» приклеилось к нему намертво.

Погрузившись в предметную область, вскрыв все проблемные места, Степан понял, что на его новом большом проекте далеко не все гладко и не все идет по плану. Заказчик был не совсем доволен тем, как предыдущий руководитель вел дела, и Степану предстояло зарабатывать кредит доверия и репутацию, что всегда непросто. Обещанная помощь от руководителя направления ограничилась лишь представлением команды и пожеланиями удачи, и Степан остался с трудностями один на один.

Зарплату ему не увеличили, объяснив, что все его заслуги непременно зачтутся, но в рамках следующей ежегодной аттестации. Он начал ежедневно работать по десять часов, времени на простое общение с коллегами у него не оставалось, и все, что не вело к достижению целей проектов, Степан отбросил. Если раньше он с командой мог пойти обедать в кафе и потратить минимум час на ланч, то сейчас же быстро перекусывал на кухне и бежал обратно на рабочее место.

Так прошло несколько месяцев. Степан потихоньку привык к дополнительной нагрузке, нового РП по-прежнему искали и по-прежнему не могли найти, и Степа тащил на себе сразу три проекта.

Однажды он приехал со встречи с заказчиком хмурый и чем-то сильно озадаченный. Положив ноутбук на стол, он сразу же направился в кабинет к руководству. Вышел Степа оттуда через полтора часа и выглядел крайне уставшим. В шесть часов вечера, налив себе за день первую чашку чая, руководитель проектов, наконец, сел в рабочее кресло.

– Степан, что случилось? – поинтересовался у него я.

– Да так, есть проблемка, – отозвался он.

Надо сказать, что Степа был позитивным человеком, никогда ни на что не жаловался и ко всему подходил с юмором. Поэтому я не рассчитывал на то, что он сразу же расскажет о своей боли.

– Поругались с заказчиком? – предположил я.

– Да не…

– Урезают финансирование проекта?

– Да нет, деньги не трогают.

– Система не сработала на важном показе?

– Нет, сегодня не проводили никаких показов.

– А что тогда? – я развел руками в недоумении.

– Ну… – Степан собирался с мыслями. – Ты же знаешь, что наша большая система (доставшаяся в наследство от Семена) состоит из модулей?

– Разумеется.

– Так вот, один из модулей уже настолько разросся и стал сочетать в себе настолько важные функциональные возможности, что было принято решение выделить его в отдельную самостоятельную сущность и на его основе делать новую систему.

– Таааак, – ожидая продолжения, протянул я.

– Ну и вот сегодня на встрече заказчик подтвердил это намерение, сообщил, что бюджет уже согласован, и надо немедленно начинать работы.

– То есть у нас стартует новый большой проект?

– Да, надо собирать команду, писать документацию, начинать проектирование и проводить пресейловые работы[1]1
  Пресейл – это комплекс действий, которые выполняет компания прежде, чем продать покупателю товар или заключить с ним сделку.


[Закрыть].

– И кто же будет руководителем этого проекта? – спросил я, хотя уже знал ответ.

– Снова я, – устало выдохнул Степан.

– Ты сам согласился? – в моем голосе звучало нескрываемое удивление.

– А куда деваться? – развел он руками. – Этот новый проект вырастает же из моего, значит, первое время мне придется им заниматься. Но это только первое время! Потом назначат нового РП.

Так в тот день Степан стал руководителем четырех проектов и принялся выполнять работу уже трех РП.

Теперь рабочий день успешного руководителя стал длиться двенадцать часов, и у Степана не осталось выходных. Он напряженно трудился, по-прежнему выглядя опрятно, но в его облике все более стала заметна усталость. Синие мешки под глазами и утомленность на лице уже никуда не исчезали.

И через несколько месяцев ситуация не изменилась: Степан тащил на себе все четыре проекта. Два из них были в самом разгаре, а другие два подходили к концу, грозя переродиться в новые проекты на развитие и сопровождение систем.

А потом наступила пятница, и Степан написал письмо. Он благодарил всех сослуживцев за совместный труд и сообщал о том, что покидает компанию. Эта новость прозвучала как гром среди ясного неба. К успешному РП выстроилась очередь: коллеги очень хотели знать, что случилось и почему так вышло. Степа давал скупые объяснения, устало улыбался и отвечал, что пришла пора что-то поменять. В течение следующей недели он передавал дела, а руководитель направления ходил мрачнее тучи. Все попытки сотрудников с ним поговорить и что-то разузнать успехом не увенчались. Со стороны, для непосвященных в детали, все выглядело так, будто Степан мгновенно принял решение, принес заявление и не захотел никого слушать.

В свой последний рабочий день Степа написал еще одно письмо, в котором сообщал, кому он передал дела. Напротив четырех его проектов стояли четыре разные фамилии…

После ухода успешного РП глава направления имел жесткий разговор с руководством компании, до которого дошли слухи о том, что Степан ушел из-за перегрузки. Ему задавали прямые неудобные вопросы: по какой причине так резко ушел один из лучших сотрудников, и что лично он, руководитель, сделал, чтобы этого не случилось? Тот как-то выкрутился, свалил все на обстоятельства. По его версии Степу переманили друзья, пообещав ему перспективы и новый вид деятельности. Так что, ушел бы он в любом случае.

Через полгода Степан появился с дружеским визитом у нас в офисе. Ехал со встречи с заказчиком и, проходя мимо, решил заглянуть. Ему были рады. Все отметили, что выглядел он гораздо лучше, чем раньше: выспавшийся, посвежевший и даже немного поправившийся. Он улыбался и говорил, что ни о чем не жалеет. На вопросы о возвращении отрицательно качал головой.

Наедине я спросил Степу, как он спустя полгода оценивает произошедшее, и он поведал мне следующее:

– Даже если ты образцовый сотрудник и добросовестно исполняешь свои обязанности, могут найтись руководители, которые все испортят. Видимо, я слишком хорошо делал проекты, раз начальство решило взвалить на меня кучу дополнительных задач. Но невозможно постоянно прогибать людей, рано или поздно ломается все. Хороших специалистов надо беречь, не надо испытывать их терпение. Это с одной стороны. А с другой – я сам виноват, потому что допустил одну большую ошибку.

– Какую же?

– Надо было сразу говорить «нет», как только стали навешивать дополнительные проекты. Всегда легче договориться на берегу. Теперь прививка на всю жизнь, – улыбнулся он.

После этого разговора со Степаном я записал в свою тетрадь озвученную им установку:

Твое «да» ничего не стоит, если ты не умеешь говорить «нет».