Текст книги "Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала"

Установка восьмая. Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе

Андрей

Не рой другому яму, сам в нее попадешь.

Русская пословица

Это золотое правило нравственности известно с давних времен. Еще Аристотель задавался вопросом, как вести себя с друзьями, и отвечал на него: так, как хотелось бы, чтобы они вели себя с вами.

Конфуций сформулировал правило в отрицательной трактовке, но суть осталась той же: «Не делай другим того, чего не желаешь себе».

Почему же мы далеко не всегда руководствуемся этим правилом?

Андрей был одним из первых моих руководителей. Еще учась на старших курсах института, я устроился на работу в крупную ИТ-компанию, где он возглавлял отдел. На собеседовании Андрей произвел приятное впечатление: доброжелательный, компетентный, вежливый. Мы конструктивно побеседовали, и мне предложили должность специалиста.

Окончив институт, я продолжил трудовой путь в компании, став сначала старшим, а затем и ведущим специалистом. Все эти годы мы работали вместе с Андреем, и все это время я за ним наблюдал.

Андрей образцово руководил подразделением. Мы всегда все успевали в срок, сотрудники были замотивированы и лояльны, в коллективе царила правильная атмосфера. Андрей чутко относился к людям, ежегодно старался найти возможности повысить зарплату сотрудникам и помогал в решении проблем, если обстоятельства того действительно требовали. На такую работу всем нам хотелось приходить.

Помимо навыков квалифицированного управленца Андрей обладал еще одной важной особенностью: он старался всегда быть позитивным и постоянно развивался. У многих менеджеров я замечал одну общую проблему: как только они занимали руководящую позицию, то переставали учиться. Полагая, что это и есть конечная остановка, они не считали нужным осваивать профессию руководителя и постигать премудрости менеджмента. Андрея это не касалось.

В детстве он занимался гимнастикой, окончил музыкальную школу и играл на гитаре. Приехав в Москву из небольшого городка, он поступил в Бауманку на бюджет и окончил ее с красным дипломом. Осознав, что в работе необходим английский язык, он пошел на курсы и неустанно несколько лет его совершенствовал. Получив ряд сертификатов, он повысил свою квалификацию, а заодно и свою стоимость как профессионала.

Когда в моду вошли тренинги личностного роста, Андрей выбрал несколько наиболее полезных для себя и прошел их. Критическое мышление и богатый опыт позволили ему взять из них самое ценное, а также завязать знакомства.

За Андреем было любопытно наблюдать, с ним было крайне интересно общаться. Он постоянно узнавал что-то новое и своим развитием мотивировал развиваться других.

Как руководитель отдела он регулярно участвовал в совещаниях с топ-менеджерами компании и всегда приходил с них в хорошем расположении духа. Даже если возникали какие-то трудности, Андрей не унывал, и на вопрос «Как дела?» он неизменно улыбался и отвечал «Отлично!». Таков был его принцип.

Когда грянул мировой финансовый кризис, у компании начались очень тяжелые времена. Ключевые заказчики отказались от ее услуг, денежный поток иссяк. Чтобы остаться на плаву, требовалось срочно разгружать зарплатную ведомость. В один из тех черных дней Андрею позвонил его руководитель и сообщил, что в отделе из двадцати человек должны остаться пятеро – по одному на каждое направление работ, чтобы не потерять компетенции. Причем пятнадцать человек следовало убедить уволиться по собственному желанию, дабы не выплачивать компенсацию. Причем уволиться все они должны были в течение недели. К сожалению, в те времена такое поведение работодателя было не редкостью.

Андрей спокойно воспринял известие, собрал всех сотрудников, объяснил ситуацию и предложил решение: поскольку дела идут плохо и стабильности не предвидится, то имеет смысл каждому, включая его самого, поискать работу. Со своей стороны он пообещал постараться защитить сотрудников от давления руководства.

На протяжении всей недели компанию жутко штормило. Каждый этаж офиса напоминал улей. Сотрудники постоянно обменивались новостями и обсуждали происходящее. Руководители подразделений стремились выполнить план и всячески пытались выгнать своих подчиненных. Андрей, наоборот, держал оборону. Он имел несколько жестких разговоров с начальником, который стучал кулаком по столу и кричал, что сам подключится к процессу и будет проводить беседы с людьми. Андрей, зная о том, что беседы эти сводятся к беспощадному психологическому давлению, в ходе которых девушек доводят до слез и истерики, придумывал новые отговорки и оттягивал сроки. Атмосфера накалялась. Андрей отстаивал своих сотрудников до последнего, идя на новые ухищрения, отправляя и отзывая обратно заявления на увольнения, так что в итоге все, кто хотел, нашли новую работу и уволились по собственному желанию, избежав неприятных свиданий с начальством. Эта ситуация с кризисом очень хорошо показала, кто из руководителей что из себя представлял. Одни ежедневно кричали на своих людей, с которыми бок о бок отработали несколько лет, другие, наоборот, разговаривали ледяным голосом и общались официальным тоном, сразу установив дистанцию, которой прежде никогда не было. Андрей оставался одним из немногих, кто действовал в соответствии с принципом «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Со всеми своими людьми он сохранил хорошие отношения.

Получив два предложения о работе от других компаний, Андрей отправился к руководству, чтобы «обрадовать» известием о своем уходе. Поскольку постоянное развитие тех самых софт– и хард-навыков за эти годы сделало его одним из ключевых сотрудников организации, то такой поворот событий топ-менеджеров не устраивал. Быстро оценив ситуацию и осознав, что в эпоху перемен нужно выходить на новые рынки и проводить перезагрузку курса, а для этого компании нужен новый директор по маркетингу, они предложили эту должность Андрею.

Взвесив все «за» и «против», Андрей согласился.

Он прекрасно понимал, что это временное повышение. Как только он выполнит взятые на себя обязательства, его выкинут за борт. Отношение руководства компании к сотрудникам не оставляло в этом сомнений. Однако новая позиция позволяла получить бесценный опыт и решать задачи иного калибра. А поскольку саморазвитие и приобретение полезных компетенций являлись для Андрея делом важным и приоритетным, думал он недолго.

Окунувшись в мир маркетинга и нестабильных рынков, Андрей с головой ушел в работу. Он занялся ребрендингом, обновлением сайта компании, переговорами с партнерами. Помимо этого его стали приглашать на так называемые антикризисные совещания, на которых обсуждалось, кого еще надо уволить и в какие сроки, чтобы компания не утонула. К тому моменту штат организации сократился уже наполовину, но этого оказалось недостаточно.

Недели летели одна за другой. Через несколько месяцев заработал новый сайт, доступный на нескольких иностранных языках, была подготовлена стратегия развития и выхода на новые рынки, просчитаны риски. Андрей понимал, что его задачи подходят к концу, и поскольку по поводу будущего с ним никто не разговаривает, то решение уже принято. Окончательным звоночком послужило то, что его перестали звать на антикризисные совещания.

Однажды вечером, в конце своего ненормированного рабочего дня, Андрей в сетевой папке руководства нашел новую версию файла, где велись списки тех сотрудников, которых собирались уволить. Файл был запаролен. Запустив программу, которая перебирала пароли, Андрей оставил ее на ночь и без особой надежды на успех ушел домой.

На следующее утро, придя на работу, он приятно удивился. Программа подобрала пароль. Он был очень простым и не отвечал никаким требованиям безопасности. Видимо, тот факт, что сам файл находился в папке, доступной лишь руководителям, усыпил их бдительность. Андрей открыл таблицу и улыбнулся. В списке сотрудников на увольнение его фамилия стояла на первом месте. Он был к этому готов. И не только морально. Как только в компании начался кризис, он вместе с компаньоном начал готовить свой стартап. Андрей любил со своей неизменной улыбкой повторять, что кризис – это не только опасность, но и возможность. Он этой возможностью воспользовался. К тому моменту, когда он увидел свою фамилию в списке на увольнение, он с компаньоном уже арендовал и обставил офис, закупил технику и все организовал. Первые контракты уже были подписаны. Поэтому не дожидаясь, когда ему начнут намекать, что пора уходить, Андрей написал заявление по собственному желанию. Чтобы избежать разговора с глазу на глаз, его руководитель, подписав бумагу, полученную от секретаря, уехал в командировку.

В своем стартапе Андрей занял должность генерального директора. Мы встретились с ним через несколько лет после описываемых событий, Андрей все так же лучезарно улыбался, а его бизнес процветал. Судя по тому, что он купил новую трехкомнатную квартиру и новую машину, дела у него и впрямь шли отлично.

Для руководителя Андрея, кстати, все закончилось плачевно. С ним поступили так же, как и с остальными. Изначально руководство компании обещало ему большой бонус за скорое и безболезненное для организации увольнение большого числа сотрудников, а когда задача была выполнена, никаких денег ему не выплатили, указав на выход. Говорят, он очень сильно злился и очень громко кричал. Андрей же своим примером показал важность этой ментальной установки:

Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Установка девятая. У профессионалов всегда есть точки соприкосновения

Оксана

Умный человек не боится показаться глупцом другому умному человеку.

Марсель Пруст

Как найти точки соприкосновения с другим человеком? Психологи утверждают, что важную роль в этом играют схожесть характеров и взглядов, одинаковые интересы и привычки. А если темпераменты разные, взгляды расходятся, а интересы не пересекаются, то и взаимопонимание невозможно?

Как я уже рассказывал, пару лет я работал тимлидом на одном ключевом проекте. Мы делали социально значимую систему, к которой было приковано большое внимание как руководства организации, так и руководства города. Проект протекал динамично, работали мы обычно больше, чем сорок часов в неделю, но вся деятельность проходила на драйве и заряжала нас энергией. У нас образовалась сплоченная команда, являться частью которой было одним удовольствием.

Когда второй годовой контракт подошел к концу, и мы успешно выполнили все обязательства, меня попросил зайти к себе заместитель генерального директора.

По пустякам люди такой величины обычно не беспокоили, поэтому разговор предполагался серьезным. Собравшись с мыслями, быстро проанализировав, где мог напортачить и не найдя за собой никаких прегрешений, я отправился в кабинет к заму.

– Вызывали?

– Проходи, садись, – кивнул он мне. – Начну без прелюдий и перейду сразу к делу, если не возражаешь.

– Конечно, – отозвался я.

– Как ты знаешь, мы успешно завершили работы по большому контракту, оплата поступила на счет компании, наш ключевой заказчик остался доволен и выразил желание продолжить с нами сотрудничать.

Я кивнул.

– Ты приложил много усилий для достижения этого результата, я лично наблюдал за твоей работой, и у меня есть к тебе предложение.

Он сделал паузу, я тоже молчал в ожидании.

– Я хочу размножить твою эффективность и на остальные проекты. Поскольку у себя ты грамотно выстроил работу команды, то хочу предложить тебе сделать то же самое и на других проектах компании. Иными словами, предлагаю возглавить тебе новый отдел: ресурсное подразделение, в котором будут собраны твои специалисты. Ты должен их подобрать, обучить, контролировать и решать проблемы по своей части.

Зам снова на несколько секунд замолчал, давая возможность осознать услышанное, после чего подошел к кульминации беседы:

– Главный вопрос: согласен ли ты? Хочешь ли заняться такой деятельностью? Если тебе надо подумать, то могу дать два часа.

Понятное дело, что от таких предложений не отказываются. Чтобы почувствовать это, времени мне не потребовалось.

– Я согласен, – тут же ответил я.

– Хорошо, – кивнул зам, и по его быстрой реакции я понял, что иного ответа он не ждал. – Тогда сегодня после окончания рабочего дня жду тебя с кратким планом работы твоего будущего отдела и твоим видением перспектив. Тогда же обсудим и все вводные.

Я вышел из кабинета немного ошарашенный. Не каждый день предлагают создать свой отдел, да еще так спонтанно.

Команда ждала меня с нетерпением. Едва я только показался в отсеке, на меня сразу посыпались вопросы:

– Ну что, что там было?

– Что тебе сказали?

– Тебя похвалили или поругали?

Я в ответ сказал несколько обтекаемых и размытых фраз, в духе, что сам пока ничего не понял, и, сославшись на срочную задачу, погрузился в работу.

В шесть вечера я снова зашел в кабинет зама с уже сформулированными тезисами и предполагаемой структурой отдела.

– На текущий момент у нас есть твоя команда и Оксана с одним подчиненным, – озвучил мне вводные мой новый руководитель. – Итого пять человек.

Мы проговорили два часа, обсудив все детали и придя к выводу, что численность команды надо будет увеличивать как минимум вдвое.

В девятом часу вечера я вышел на улицу с головой, полной мыслей. Думать было о чем.

Оксану к тому моменту я знал лишь поверхностно. Она руководила группой на другом проекте, по работе мы не пересекались и лишь кивали друг другу при встрече в коридоре. Основная интрига крылась в том, что даже по первым впечатлениям мы с Оксаной были абсолютно разными. Если по аналогии с фильмом «Семнадцать мгновений весны» озвучить наши характеристики, то они были бы примерно такими:

Оксана: эмоциональная, громкая, с красными волосами и в яркой одежде, учит японский язык, легко вспыхивает, любит свободу и поговорить в курилке.

Я: спокойный, рассудительный, в одежде предпочитаю классику, учу итальянский язык, не курю.

Сказать, что мы были непохожи – это не сказать ничего. Мы были диаметрально противоположными людьми. А теперь, во-первых, нам предстояло найти общий язык, и во-вторых, мне предстояло стать руководителем Оксаны.

Через несколько дней в кабинете у зама нас официально друг другу представили. Мы традиционно кивнули и отправились обсуждать рабочие вопросы.

Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» пишет, что принятие эффективных решений начинается с опроса мнений. Если у сотрудника, несмотря на долгое время работы в какой-либо сфере, отсутствует свое мнение, это свидетельствует о некомпетентности и пассивном уме. Оксана изложила мне свое мнение относительно нашего отдела весьма подробно и аргументированно, что меня очень порадовало. Мы начали находить точки соприкосновения.

Через несколько месяцев я открыл для себя человека по-новому. С одной стороны, Оксана была активной шумной девушкой, заполнявшей собой любое пространство и излучавшей энергию во всех направлениях. А с другой – она оказалась ответственным сотрудником, мастером своего дела, для которого на первом месте стоял результат работы. Несмотря на различия, у нас оказалось много общего, а главное – мы любили свою работу и старались делать ее на совесть.

Найдя точки соприкосновения, наш общий базис, мы выстроили конструктивные рабочие отношения и вполне комфортно работали вместе. Из наушников Оксаны по-прежнему звучала японская музыка, у меня все так же пели итальянцы, но эти отличия не играли никакой роли.

Мы многому учились друг у друга, но главную установку, которую я записал после общения с Оксаной, можно сформулировать так:

Люди могут быть совершенно разными: они могут принадлежать к разным субкультурам, слушать разную музыку и любить разные стили в одежде. Но если они профессионалы, они смогут найти общий язык и понять друг друга.

Наша нетерпимость к дилетантству и бескомпромиссность в вопросах профессионализма проявилась во взаимоотношениях с руководителем одного из управлений и сплотила нас еще больше. Но это уже следующая история…

У профессионалов всегда есть точки соприкосновения.

Установка десятая. Все тайное становится явным, или почему вредна имитация бурной деятельности

Алиса

Никогда не ходите без документа в руках. Люди с документами в руках выглядят как напряженно работающие работники, которые направляются на важную встречу.

Первое правило имитации бурной деятельности на работе

Возможно ли взобраться на верхние ступени карьерной лестницы, не имея таланта и не желая много трудиться, а лишь обладая хитростью и расчетливостью? Как долго можно обманывать руководство, поддерживая образ занятого человека, озадаченного проблемами компании? Может ли симулянт, создавая видимость интенсивной работы, ввести в заблуждение коллег и завоевать их признание? И как расценивать подобные действия: как сделку с совестью или как нормальное корпоративное поведение?

Алиса была одним из старожилов компании. Проработав несколько лет линейным руководителем в одном из филиалов крупной компании, она сумела убедить московский топ-менеджмент в необходимости создания отдельного управления, которое сама и возглавила. Управление под ее чутким руководством должно было заниматься внутренними делами организации: разрабатывать методологии и следить за их выполнением. Получив новую должность, Алиса буквально засветилась от счастья. Это подразумевало новый уровень, отдельный кабинет, и все атрибуты птицы высокого полета.

Надо сказать, что многие руководители проектов скептически отнеслись к такому нововведению. Причина звучала просто: раньше мы как-то жили без этого управления и вполне справлялись. Проекты выполняли, деньги зарабатывали. Теперь же появилось новое подразделение, которое напрямую никакую финансовую выгоду компании не приносило, контракты не закрывало, но при этом собиралось навязывать свои правила игры. И самое главное: всех сотрудников этого подразделения, включая руководителя, теперь предстояло кормить.

На установочном совещании руководитель филиала озвучил благие цели, которые преследовало созданное управление: оно должно было разработать новую методику ведения проектов и внедрить инструмент для ее реализации. Чем не угодила старая методика, так никто и не понял. Саму Алису, как руководителя управления, представили с большой помпой и дали понять, что всех нас она приведет к светлому будущему.

Теперь Алиса ходила по офису с важным видом, показывая, что занимается крайне значимой задачей. Поскольку первые месяцы ее работа никого из нас не затрагивала, то особого внимания на ее деятельность никто и не обращал. А деятельность эта была бурной: Алиса на доске в своем кабинете постоянно рисовала какие-то диаграммы и показывала их своим сотрудникам, они регулярно что-то печатали на принтере и обсуждали, в их разговорах часто слышалась профессиональная лексика, специализированные названия и термины.

Через три месяца, на следующем установочном совещании, руководитель филиала, подводя итоги, сообщил, что под руководством Алисы у нас ведется усиленная работа над новым регламентом, и он будет не тем регламентом, который ляжет на полку и запылится, а станет рабочим инструментом, повышающим нашу эффективность если не до небес, то до потолка точно. Вообще, имя нового руководителя управления в филиале стало звучать неприлично часто и неизменно в хвалебном контексте, что породило у нас еще два вопроса: как же мы работали без Алисы все это время и до сих пор не умерли и почему наши заслуги, которые однозначно имелись, не удостаивались такого внимания? В этом не угадывалось никакой зависти, но многим для приличия хотелось справедливости.

В рабочем коллективе росло любопытство, чем же на самом деле это все закончится. Пиар-компания протекала настолько мощно и пафосно, что равнодушным она не оставила никого. Сотрудники все чаще и чаще обсуждали возможные изменения в своей работе, строили догадки и все больше присматривались к Алисе. Она же тем временем продолжала с лучезарным видом ходить по офису и рисовать у себя в кабинете непонятные диаграммы.

Прошла еще пара месяцев, и Алиса разослала приглашение руководителям проектов на общее собрание. Должно было состояться ее первое за полгода публичное выступление, на котором предполагалось, что она озвучит результаты работы своего управления. Мы с интересом ждали этого события и предвкушали его.

В назначенные день и час в кабинете для переговоров яблоку было негде упасть. Все приглашенные посчитали своим долгом прийти и послушать, что же нас ожидало в ближайшем светлом будущем. Алиса сидела на стуле возле проектора и загадочно улыбалась. Когда все расселись по местам, она, не вставая, сказала, что сегодня ее коллега расскажет в общих словах о стратегии деятельности управления. И передала слово своей подчиненной.

Это была первая неожиданность.

Второй стало то, что разговор пошел вовсе не о том, о чем мы ожидали. Сотрудница управления двадцать минут рассказывала нам, что они готовы прийти на помощь любому проекту, которому потребуется помощь в его ведении. Как именно это будет работать, зачем и когда нужна такая помощь, в чем конкретно она может заключаться, мы так и не поняли.

Через полчаса в полном недоумении все разошлись. Позже Алиса сообщит руководству в Москву, что запланированная встреча успешно проведена.

Прошла еще пара месяцев, и в один из понедельников Алиса снова сделала рассылку на руководителей проектов, в которой сообщала, что методология, она же регламент, наконец, готова. Она предлагала обсуждать ее в рабочих группах.

Придя на заседание рабочей группы, я увидел на столе талмуд, рядом с которым лежали распечатанные на листах формата А3 диаграммы. Диаграмм было пугающе много, а регламент выглядел тем самым большим документом, который никогда никто не читает. Мы принялись обсуждать новую методологию, слушали комментарии Алисы и рассматривали диаграммы. Но мы так и не поняли, каким образом они приведут нас к светлому будущему, если они никак не вписываются в канву нашей работы. По мере обсуждения росло и крепло понимание, что ни за одну, ни за две, ни даже за три встречи мы с регламентом не разберемся. Это было огромное описание процесса, которого никто из нас не знал.

Алиса же тем временем приступила ко второй части Мерлезонского балета: внедрению инструментария, позволяющего обеспечить соблюдение новой методологии. Изначально руководитель филиала в ходе своих выступлений и хвалебных речей Алисе обозначал, что инструмент будет специально заточен под нужды нашей компании, что он существенно облегчит нам жизнь, что будет учитывать все особенности нашей деятельности.

Но помня предыдущий опыт, все мы испытывали немалые сомнения.

Это письмо словно ударило обухом по темени.

Алиса сделала рассылку всем сотрудникам компании, сообщая, что со следующей недели мы в обязательном порядке будем использовать новую систему для организации нашей деятельности. Как выяснилось, это было хорошо известное решение крупного вендора, давно существующее на рынке и никак не доработанное под наши нужды и нашу специфику. Попросту говоря, Алиса взяла один из имеющихся инструментов и прилепила его к нашей компании. Все! На этом ее грандиозная деятельность закончилась.

Разумеется, такой поступок всех взбудоражил. Никто не был готов к тому, что его насильно заставят пользоваться тем, что ему не нужно и только отнимает время. Я написал Алисе письмо, в котором корректно сообщил, что ее предложение мне не подходит и у меня работа протекает иначе, чем она предполагает. И вот тут вскрылась одна из главных ошибок, которую допустила директор управления. Лишь в ответном письме Алиса наконец-то удосужилась спросить у меня, а как же именно работает моя команда.

Надо сказать, что перед любым внедрением автоматизированной системы проводится обследование объекта. Составляется картина «как есть» (as is), после чего выявляются все потребности заказчика и недостатки текущих процессов и рисуется картина «как должно быть» (to be). Внедряемая автоматизированная система должна удовлетворять этим потребностям и устранять найденные недостатки. Алиса же, подумав, что она и так все знает, нарушила это непреложное правило бизнес-анализа. Сначала внедрив, как должно быть на ее взгляд, она лишь потом стала выяснять, а как есть сейчас и как же должно быть на самом деле?

Мы с ней не пришли ни к какому решению, я сказал, что буду пользоваться системой лишь формально, тратя на это пять минут в день. В то же время сотрудница моего отдела Оксана, о которой я рассказывал в предыдущей главе, придя ко мне, удивленно спросила, что вообще происходит и касается ли это нас. Я ей в двух словах поведал о происходящем и намекнул, что если есть негатив, то его можно выплеснуть на автора идеи. Зная силу энергии Оксаны и ее принципиальность в вопросах профессионализма, я понимал, что Алисе придется несладко.

Через час у меня раздался звонок:

– Сергей, можешь зайти ко мне? – голос Алисы звучал в трубке очень напряженно.

С улыбкой на лице я отправился к ней в кабинет.

– У меня сейчас была твоя Оксана… – Алиса практически шипела от злости. – Меня бесит ее позиция!

– Да? Чем же?

– Она сказала, что новая система ей не подходит, что вообще все не так и пользоваться ею невозможно.

– А что тебя удивляет?

– Все должны ею пользоваться! Будет указ руководства! Из Москвы!

– Ну ты сделай так, чтобы система нормально работала и помогала нам, а не мешала. Тогда и бесить тебя никто не будет!

Поняв, что больше нам обсуждать нечего, я встал и вышел.

Через неделю Алиса сделала очередную попытку примирить нас с ее нововведениями. Собрав полтора десятка менеджеров, она лично стала объяснять, как пользоваться новым инструментом. Но делала она это странно: вместо того чтобы вживую показывать работу системы и решать с ее помощью конкретные задачи, Алиса снова ударилась в теорию и процесс. Не было ни одного реального примера, ни одной насущной проблемы. Кто-то из руководителей не выдержал и прямо сказал:

– Алиса, нам нужен нормальный показ системы! Чтобы ты открыла ее и объяснила нам, как с ней работать! А не рассказывала в сотый раз о ее важности и необходимости.

Я про себя улыбнулся, понимая, что этого не произойдет. Потому что перед этим я поговорил с Оксаной, которая сообщила мне интересные вещи:

– Сергей, на самом деле, я знаю, как работать с этой системой, – сказала она. – Я сталкивалась с ней на предыдущем месте, она вообще не подходит под наши задачи. И самое любопытное: я задаю Алисе конкретные вопросы, а она не отвечает на них. Понимаешь, она попросту сама ничего не знает и инструмент этот видела только на картинках. А на практике никаких задач с ним не решала. Вот и весь секрет.

И в тот момент я понял, что это правда. Алиса не имела представления о том, что внедряла. Возможно, считала, что не царское это дело – разбираться в деталях. Возможно, ей было лень. Но факт оставался фактом: гора родила мышь. Весь пиар, вся помпа, весь этот мыльный пузырь лопнул, не оставив после себя ничего стоящего.

Прошла еще пара месяцев, разумеется, никаких публичных выступлений от Алисы не последовало. Трудно рассказывать о том, в чем не разбираешься.

Пиар-кампания стихла сама собой, чем занималось управление и его руководитель – никто не знал. Алиса больше не ходила по офису с лучезарным видом. Все стало на свои места.

Вскоре Алиса прислала прощальное письмо. Она писала, что решение об уходе далось ней нелегко, но надо двигаться дальше. Что она благодарна всем нам и желает, чтобы трудности в работе нас не сломили. Еще она оставила нам несколько напутствий и красиво откланялась.

Нововведения Алисы в первозданном виде, разумеется, так и не прижились. После ее ухода их начали менять и адаптировать именно под нашу компанию. И уже коллеги Алисы приняли на себя весь удар и стали выступать и рассказывать о системе и работе в ней. Они набрались терпения и понимания, отвечали на все вопросы и старались найти решение. В итоге сообща мы пришли к успеху.

Больше тот толстый регламент имени Алисы я не видел. Зато записал себе очередную установку:

Имитация бурной деятельности и пускание пыли в глаза могут принести краткосрочную выгоду и показаться легким решением. Однако в долгосрочной перспективе все встанет на свои места, и уважения коллег снискать таким способом не получится. Громкий пиар должен подкрепляться конкретными результатами. А когда вместо пользы лишь пыль и самомнение, то конец наступает быстро.

Все тайное становится явным.