Текст книги "Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни"

2. Главный вопрос: какая у вас мотивация к высоким результатам в переговорах?

Главный вопрос при изучении любой новой информации – зачем вам нужны новые результаты? Потому что любой инструмент нужен только замотивированному человеку.

Техники сами по себе не работают. Они нужны и пригодятся только человеку, который хочет получить большой результат.

Первый важный аргумент: чтобы жить хорошо в ближайший месяц, нужно постараться прямо сегодня. Многие люди питают иллюзии, что завтра они обязательно будут жить хорошо. Дело в том, что завтра не наступает никогда, мы никогда не живем завтра, мы всегда живем сегодня.

В ирландских пабах есть шутка специально для туристов. Когда в паб заходят туристы, они видят табличку, на которой написано: «При заказе двух бокалов пива сегодня вы получаете завтра бокал пива в подарок». Туристы заказывают два бокала пива, приходят на следующий день и говорят: «Где наш бокал пива в подарок?» Им говорят: «А что вы сегодня пришли? Вы завтра приходите». Они приходят на следующий день, и им говорят опять: «Опять сегодня пришли, вы завтра приходите».

Ну или старая шутка: на госучреждении висит табличка «Приходите завтра!», и когда бы ты ни пришел – нужно прийти завтра.

Завтра для нашего сознания не наступает никогда, мы всегда живем сегодня. Но, чтобы хорошо жить сегодня, нужно вчера и сегодня хорошо поработать. Чтобы завтра жить хорошо – нужно делать все сегодня! Чтобы в ближайший месяц прожить хорошо, нужно прямо сегодня хорошо поработать.

Кто-то возразит: мы и так хорошо работаем, стараемся. При этом я говорил и говорю, что любой человек невероятно хорош, невероятно крут, чтобы иметь те результаты, которые у него есть сейчас, но очень плох, чтобы иметь плюс 20, плюс 30, плюс 50 процентов к текущему результату. Вы невероятно хороши, чтобы иметь те продажи, прибыль, результаты, которые имеете сейчас, но недостаточно хороши, чтобы иметь больше.

Когда я пытаюсь похудеть, в этой попытке я могу прикладывать очень много усилий, больше, чем все мои знакомые, родственники, коллеги. Больше, чем все, кого я знаю. А ответ на вопрос: «Достаточно ли было тех усилий или нет?» – определяется цифрами на весах. Если цифры на весах не снижаются так, как вы хотели, значит, реальный мир вам подсказывает, что ваших усилий было НЕДОСТАТОЧНО. И если вы любите жить в реальном мире и хотите жить дальше, придется с этим смириться.

Так и в работе, занимаясь закупками или продажами, мы можем прикладывать очень много усилий, больше, чем все, кого мы знаем. Ответ на вопрос, достаточно этих усилий или нет, определяется цифрами прибыли, продаж и их динамикой.

Хотите больше – придется меняться, придется изменять текущую систему работы.

Мне очень нравится метафора «самолет». Самолет для меня – это образ уникальной ситуации, в которую попадает каждый человек. Каждый человек периодически пытается успеть на самолет или поезд. В чем сила самолета? В том, что он улетает по расписанию. Пытаясь успеть на самолет или поезд, человек берет на себя полную ответственность за результат. Можно, конечно, сказать: «Я опоздал на самолет, потому что…» – и привести 20 причин. При этом самолету все равно, он улетел. Именно в этом случае человек берет на себя полную ответственность и видит собственное влияние на результат. Когда мы пытаемся успеть на самолет, мы не управляем погодой, пробками, дорожными работами, другими участниками движения. Мы управляем немногим: своим временем выезда к месту назначения, способом, как будем добираться, – и управляем собой: можем быстрее идти или ехать за рулем. Управляя только этим, мы можем получить то, что хотели. Если мы выедем за сутки, то с вероятностью 99,9 процента с любой дорожной ситуацией наверняка доберемся. Нам не помешают ни пробки, ни поломка автомобиля (можно вызвать эвакуатор и решить вопрос). Нас ничто не сможет остановить.

При этом тот же самый человек, когда есть возможность представить оправдания, почему нет нужного результата, ведет себя совершенно по-другому. Когда рядом есть уши, в них обязательно льются причины и оправдания.

Например, сотрудник опаздывает на работу и в свое оправдание говорит руководителю следующее: «Я опоздал, потому что были пробки, дорогу ремонтировали». Руководитель может спросить: «То есть ты выехал в три утра из дома и с текущими пробками не успел вовремя на работу?»

Наверное, все было не так. Не в пробках причина. А в том, что человек не рассчитал и слишком поздно вышел из дома.

Первый в своей жизни тренинг я проходил в тренинговом центре в Москве. На тренинге было два типа участников: «внешние», участвующие за деньги (по тем временам стоило ОЧЕНЬ дорого), и «внутренние» – сотрудники той же компании, проходящие обучение. Было объявлено правило: если любой из участников опоздает на очередной блок тренинга два раза хотя бы на секунду – он покидает тренинг, деньги не возвращаются. Естественно, что это правило было для «внешних» участников. И что удивительно: из «внешних» не опаздывал никто, все приезжали за час-полчаса, опасаясь опоздать. При этом от «внутренних» участников мы получали многочисленные отговорки: им помешали вовремя приехать пробки, будильники и прочие внешние факторы.

Психологи четко различают: человек – творец своей жизни или жертва. Если человек все, что происходит с его жизнью, объясняет какими-то внешними событиями, – он жертва, он зависит от событий, на которые он не может повлиять. Если в объяснении любых событий, любых причин есть слово «я», то человек в этом случае – творец. Например: «Я опоздал, потому что не рассчитал время, за которое доберусь до работы, виноват». То есть когда человек использует слово «я» в объяснении любых причин, он осознает свою личную ответственность и может в будущем исправить ситуацию.

Если человек говорит: «Я опоздал, потому что были пробки», – он жертва. Единственный способ сделать, чтобы он не опаздывал, – наверное, стать мэром города и разобраться с пробками. Не самый простой вариант решить вопрос с опозданиями.

То же самое, когда мы пытаемся получить высокие результаты в продажах или закупках. Есть вещи, на которые мы не можем повлиять, например рынок, экономика, политика предприятий или компаний, в которых мы работаем. При этом есть вещи, на которые мы способны повлиять, и, только управляя этим, можно получить результат.

Например, у меня есть клиент – компания по продаже дизельных генераторов. Один из ее менеджеров до этого трудился в другой компании, которая, мягко говоря, занималась обманом клиентов. Каким образом? Во-первых, они обещали генератор привезти за месяц, а привозили через полгода. Во-вторых, у них ценник был гораздо выше, чем у конкурентов. И в-третьих, у них не было оборудования в наличии, хотя у конкурентов все было уже на складах. И в этом случае менеджер мог благополучно переложить ответственность на всякие внешние факторы, сказать: «У меня не выполняется план продаж, потому что…» – и перечислить все причины: «…потому что у нас цены выше, потому что склада нет» и т. д. При этом от подобных объяснений в его кармане ничего бы не добавилось. На эти объяснения невозможно ни заправить машину бензином, ни выучить ребенка в вузе. Предлагая любое объяснение, человек остается логичным, умным, абсолютно трезво рассуждающим, но бедным.

Всегда есть точки влияния, на которые мы способны воздействовать. Мы не можем управлять политикой компании, мы не можем в закупках добиться того, чтобы мы работали с поставщиками не с отсрочкой платежа, а по предоплате. Но мы контролируем свои действия. Мы можем найти у поставщика инсайдера – человека внутри компании, который «сольет» информацию и поможет нам посредством более 80 приемов уторговывания из этой книги получить максимально выгодные условия, более выгодные, чем если бы мы работали с отсрочкой платежа. Тогда можно это показать собственным руководителям и добиться все-таки работы по предоплате. Мы можем показать, что мы, работая по такой схеме, получаем огромную выгоду благодаря низкому ценнику, что с этим поставщиком работать выгоднее, чем с другими, дающими отсрочку. Или можем, уторговав поставщика, убедить его дать товар с отсрочкой, убрав взамен ранее полученные скидки и убедив, что так ему будет даже выгоднее экономически.

Всегда есть вещи, которыми мы не можем управлять, и вещи, которыми можем управлять. Управляя тем, что мы способны контролировать, мы уже можем получить результат.

Хочу поговорить еще об одной причине добиваться высоких результатов.

Каждый год в жизни человека случается только раз. И вы прямо сейчас, читая эту книгу, решаете, как вы его проживете. Можно обернуться назад и посмотреть, как вы прожили прошлый год. Наверняка каждый выбрал свое. Абсолютно каждый человек выбирает свой внешний вид, карьеру, доход, удовольствие от жизни, впечатления и т. д.

Например, пять человек попадают в один отдел продаж. Через несколько лет кто-то из них по-прежнему останется работать менеджером по продажам. В этом нет ничего плохого при условии, что он не хотел в жизни большего. Кто-то останется менеджером по продажам и при этом будет зарабатывать столько, сколько не зарабатывают многие руководители. Кто-то станет руководителем отдела продаж, кто-то станет директором компании, кто-то откроет свою компанию и станет владельцем компании, а кого-то уволят. Стартовые возможности у всех пятерых были абсолютно одинаковые, но каждый из них сделал свой выбор.

Также мы выбираем свой внешний вид, решая, что и сколько будем есть и как проведем сегодняшний вечер. Можно пойти в спортзал, а можно остаться дома, на диване с очередным сериалом.

Мы выбираем свое окружение, мы выбираем все в нашей жизни, и каждый человек пожинает плоды своего выбора.

Посмотрите на этот замечательный прямоугольник. У вас перед глазами почти вся жизнь: 52 столбца в одной строке – это 52 недели в каждом году вашей жизни; 80 строк – это 80 лет вашей жизни. Что я предлагаю? Возьмите карандаш и для начала закрасьте прожитую часть жизни. Например, если вам 30 лет, то 30 полных строчек нужно зачеркнуть карандашом плюс зачеркнуть примерно то количество недель, которые вы уже прожили в текущем году. Серой заливкой отмечен возраст 60 лет. В этом возрасте многие выходят на пенсию либо приближаются к этому событию. Затем начните еженедельно зачеркивать очередную прожитую неделю, и, готов поспорить, вам расхочется откладывать на завтра вашу жизнь. Просто сделайте это, попробуйте.

Результат мы получаем только при наличии и желания, и инструментов. Не имея инструментов, лишь горя желанием, невозможно получить результат. Хотя человек, имеющий сильное желание, будет искать и непременно найдет нужные инструменты.

Следующее упражнение, которое я предлагаю вам сделать, называется «Осознанный выбор».

Многие люди живут неосознанно. Под неосознанностью мы понимаем то, что человек не включает свое сознание, не использует в своей жизни опцию «выбор».

Я езжу по разным городам. Есть места благополучные, богатые, благоустроенные, а есть те, которые, мягко говоря, не очень комфортны для жизни, где процветает безработица, низкие зарплаты и т. д. Я спрашивал участников моих тренингов в этих городах: «Скажите, пожалуйста, как вы приняли решение жить в этом городе? Неужели вы, сидя перед картой России, приняли решение, что здесь вы лучше всего раскроете свой личностный потенциал, что тут ваши дети получат лучшее образование, максимально раскроются как профессионалы, как творческие личности, как специалисты?» В ответ чаще всего слышу: «Так получилось», «Родился здесь», «Выучился, работу нашел».

Скорее всего, эти люди решение на тему «В каком городе я хочу жить» даже не принимали. Утром они попадали в определенную ситуацию, в течение дня получали какие-то стимулы – чего-то потребовал руководитель, клиенты позвонили и т. д. Человек, реагируя на эти стимулы, из вчера плавно перешел в завтра, не принимая в жизни решений, где и как он хочет жить.

Многие люди в жизни никогда, по сути, не выбирали свое будущее.

Остановитесь, включите минутку осознанности и сделайте свой новый выбор. Перед вами две колонки.

Внимательно подумайте и выберите одну из двух колонок: левую или правую. Выбрали?

Скорее всего, вы выбрали правую колонку, так делает большинство.

При этом всегда есть расхождения между тем, что люди выбирают, и тем, что они хотят выбирать. Люди, как правило, хотят выбирать правую колонку, но выбирают левую. Почему? Если наступил следующий рабочий день, а вы не нашли новые инструменты для того, чтобы лучше убеждать поставщиков или клиентов, получать более выгодные условия, не повысили активность по поиску новых поставщиков, не повысили активность по поиску новых клиентов, не повысили качество своей работы, скриптов, применяемых в работе, то вы хотите выбрать правую колонку, а выбрали левую, потому что вряд ли в вашей жизни что-то изменится, если вы не меняете свое поведение.

Если вы ежедневно утром будете перечитывать эту таблицу, выбирать одну из двух колонок, задавая себе вопрос: «Как я хочу прожить сегодняшний день – выбирая левую колонку или правую?» – а в конце дня еще раз перечитывать эту таблицу и ставить галочку, задавая себе вопрос: «А как мне удалось прожить этот день? Какую колонку из двух я выбрал сегодня?» – вы получите дополнительную мотивацию на полное применение приемов в книге.

Следующее упражнение: перед вами пустая табличка, которую я предлагаю вам заполнить. Пофантазируйте. Большой ли это интервал – пять лет вашей жизни, много ли это? Что можно успеть за пять лет?

Ну, наверное, можно привести себя в идеальную физическую форму. Наверное, можно купить квартиру. Наверное, можно добиться серьезных успехов в каком-то спорте. Наверное, можно объехать чуть ли не всю Европу. Теперь напишите, пожалуйста, пофантазируйте, что можно за пять лет получить, успеть сделать из того, что вам нравится.

Написали? Отлично! А теперь заполните строчку ниже, запишите свой возраст.

За пять лет можно столько всего успеть, а мне сейчас _______ лет.

Оказывается, что за пять лет столько всего можно успеть! И вы можете успеть это сделать в ближайшие пять лет. Вы прямо сейчас принимаете решение, как их вам прожить.

Идем дальше, следующее упражнение. Задайте себе вопрос: «Какой процент из открывающихся мне возможностей я использовал, чтобы жить лучше?» В данном случае 100 процентов использованных возможностей означает, что вы потратили каждую минуту так, чтобы жить лучше. Вы каждую минуту выбивали, выторговывали более выгодные условия или искали клиентов, договаривались с ними, убеждали.

Задайте себе вопрос, какой процент времени вы использовали, чтобы жить лучше. Если мы берем 24 часа: семь часов в среднем уходит на сон. Итого остается 17 часов. Какую долю из этих часов вы использовали, чтобы жить лучше?

За вчерашний день я использовал ____ процентов времени, чтобы жить лучше.

За последнюю неделю я использовал ____ процентов времени, чтобы жить лучше.

За последний месяц я использовал ____ процентов времени, чтобы жить лучше.

Большинство людей ставят цифру от 30 до 60 процентов. Что это означает? Что вы сейчас, скорее всего, живете на 30–60 процентов от того уровня, который мог бы у вас быть.

Финальное упражнение на проработку мотивации называется «Шпион».

Каждый человек, попадая в общество, проходит социализацию, процесс, в ходе которого новое окружение дает ему обратную связь, как оно видит этого человека. Когда человек сопоставляет собственный взгляд на себя с оценкой других, у него формируется некая адекватная самооценка.

Часто судьбу человека так или иначе определяют другие люди – руководство, коллеги, клиенты и поставщики и т. д. Кого-то общество выталкивает вверх, поднимает. Кого-то повышают в должности, повышают зарплату, у него покупают клиенты, ему помогают коллеги, а кого-то общество «топит». Человека депремируют, отказываются повышать, ему не помогают коллеги, клиенты не хотят идти ему навстречу и т. д.

Когда руководитель принимает решение относительно карьеры конкретного человека, он, как правило, исходит из сложившегося мнения о нем, а не из реальности.

Например, в компании появился новый сотрудник, очень замотивированный. Но если руководитель будет думать, что новичок ленивый, то он в своих решениях будет исходить не из реальности, а из собственного мнения. Например, руководитель видел нового сотрудника всего два раза на рабочем месте и оба раза тот сидел в телефоне вместо того, чтобы решать рабочие вопросы. Может ли руководитель, опираясь на такую информацию, сказать, что этот человек очень замотивирован? Наверное, нет.

Конечно, грамотному руководителю стоит постоянно собирать информацию о том, что представляют из себя сотрудники. Тем не менее в каждый момент руководитель опять же будет опираться на свое мнение, а не на реальность.

Что я предлагаю сделать?

Перед вами лист, разделенный пополам вертикальной линией. Напишите в двух колонках по восемь своих плюсов и минусов в работе с профессиональной точки зрения. Опишите себя так, чтобы вас исключительно по этим качествам узнали коллеги, чтобы получился именно ваш профессиональный портрет. Хорошо подумайте, как вас видят со стороны другие. Вспомните, за что вас ругают или где недовольны вами, – это точно можно записать в минусы. Вспомните, за что вас хвалят и ставят в пример, – это можно записать в плюсы.

После заполнения попросите коллег прочитать и отредактировать ваши качества. Пусть они поставят плюс рядом с пунктами, с которыми согласны, и минус или вопросительный знак – напротив пунктов, с которыми они не согласны. Дополнительно попросите коллег дописать ниже, какие плюсы и минусы они видят в вас. Также вы можете попросить руководителя проанализировать ваш перечень плюсов и минусов.

Если вы наберетесь смелости и сделаете это, вам гарантирован огромный рост, потому что, только понимая, как тебя видят окружающие, можно в будущем этим управлять. Можно убирать свои минусы и усиливать свои плюсы.

Вторая часть упражнения: на этом же листе допишите, какие дополнительные плюсы у вас должны быть, чтобы вы достигли целевых показателей в работе и жизни, от каких минусов нужно избавиться, чтобы это получить.

3. Базовые принципы переговоров, без которых невозможны высокие результаты

3.1. Убеждение начинается с понимания

Так же, как китаец понимает на китайском языке, так же, как болгарин понимает на болгарском, – так же и любой человек понимает что-то только в парадигме своей логики. Не понимая логику партнера, не понимая базу, на которую он опирается, принципы, которыми он руководствуется, основные взгляды, невозможно его убедить. Когда мы понимаем логику партнера, мы можем показать, что то, на что опирается собеседник, в корне неверно. Мы можем выявить нестыковки в его картине мира. Мы можем сделать картину мира более глобальной, чтобы он понял, что его представление является лишь частностью, но не является правилом. Мы можем оперировать его картиной мира только в том случае, если ее понимаем. Повторюсь, партнер воспринимает все только в парадигме своей собственной логики, при этом большинство переговорщиков пытаются в переговорах не понять собеседника, а навязать свои условия. Баланс речи в этих двух подходах совершенно отличается. Когда мы пытаемся понять, мы больше задаем вопросы, расспрашиваем, уточняем. Когда мы пытаемся навязать, мы больше говорим, тем самым ослабляя свои позиции.

3.2. Win-win, компромисс, пять моделей переговоров

Однажды я услышал про отличный эксперимент, проведенный в одной из бизнес-школ.

Представьте, что за круглым столом сидят 12 человек, шесть пар по два человека, и вы один из них. У каждого из сидящих за столом есть напарник, в том числе у вас. Ведущий объясняет суть эксперимента: есть всего два приза по 10 000 рублей. Эту денежную сумму получат первые двое из сидящих за столом, чей напарник поднимется со своего места и, обойдя стол, встанет за их стулом, взявшись руками за спинку.

Если ваш напарник встанет за спинку вашего стула, взявшись за него руками, то вы как обладатель стула получаете приз 10 000 рублей. Ваш напарник также может получить 10 000, если то же действие сделаете вы. Ведущий всем предлагает написать записку вашему напарнику, прочитав которую вы сможете в этом эксперименте заработать. Естественно, в записке нужно попытаться замотивировать напарника на действия, чтобы получить в итоге один из двух призов.

По итогу анализа записок поведение участников четко делится на пять моделей. Первая модель наиболее распространенная, когда конкретный участник предлагает разделить деньги 50/50. Он пишет напарнику следующее: «Беги, вставай за стул, деньги пополам». Назовем эту модель «Компромисс».

Во второй модели участник предлагал собеседнику долю приза больше, чем себе. Например, он писал напарнику: «70 процентов от приза тебе, 30 процентов – мне, беги». При уточнении причины такого разделения участник обосновывал свое решение: «Ну, я пытаюсь ему создать максимальную мотивацию, чтобы заработать; 30 или 40 процентов – это лучше, чем ничего».

В третьей модели участник предлагал напарнику всего лишь 30 процентов, забирая бо́льшую часть себе. В записке было примерно следующее: «Беги, тебе 30 процентов, или ничего не получишь, я никуда не пойду». В этой модели участник свои интересы ставит гораздо выше, чем интересы напарника, забывая о его мотивации.

В четвертой модели участники даже не пытались договориться – либо бежали сами, при этом у них не было уверенности, что напарник захочет поделиться, либо просто писали: «Иди к моему стулу, я никуда не пойду». В итоге напарник часто оставался на месте, неуверенный в том, что получит часть приза.

Есть пятая модель. Она предполагает, что обе стороны полностью получают то, что хотели. Правилами не запрещалось написать напарнику: «Бежим, я встаю за твой стул, ты – за мой, оба приза наши». В условиях эксперимента не отвергается такая возможность. В этой модели обе стороны получают полностью что хотели, без всяких компромиссов.

Эти пять вариантов позволяют понять, в какой модели сейчас ведутся переговоры. Также они позволяют понять, что практически всегда есть магическая пятая модель, в которой все стороны переговоров ПОЛНОСТЬЮ получают то, что хотели.

Многие ошибочно думают, что компромисс – это отличный и желаемый результат в переговорах. По моему опыту, это не так. На мой взгляд, компромисс – это решение, которое ущемляет или не устраивает сразу обе стороны. Обе стороны не получают того, что хотели.

Все пять моделей легко рассмотреть на простой житейской ситуации. Представьте, что вы хотите посмотреть по телевизору интересную передачу, а ваша вторая половина – любимый сериал.

Первая модель – компромисс, когда мы договариваемся и половину времени смотрим передачу, половину – сериал (если у вас, конечно, нет «Смарт-ТВ» или цифрового телевидения). Оба получают в итоге не то, что хотели, хотя не обидно и кажется, что все по-честному.

Вторая модель – когда один из пары уступает, испытывая дискомфорт и собственную приниженность в отношениях.

Третья модель – когда одна сторона полностью забирает инициативу, смотрит то, что нравится, позволяя смотреть другой канал во время рекламы. В этом случае вторая половинка, как правило, тоже чувствует себя ущербно и дискомфортно.

Четвертая модель – когда они поругались, может быть, даже разбили телевизор или выкинули шнур в окно и в итоге оба остались с испорченным настроением и без желанного просмотра любимой передачи или сериала.

Модель win-win – пятая стратегия, самая привлекательная для реализации, для рассмотрения. Это модель, когда оба, хорошо понимая потребности другой стороны, придумывают деятельность гораздо лучше, чем та, что была запланирована раньше. Например, вместе отправляются в кино на новый отличный фильм, идут в театр или гулять, или в гости, или в ресторан, или на крайний случай покупают второй телевизор в другую комнату.

Так вот, все эти модели можно разместить на графике.

Проанализируем рабочую ситуацию, в которой можно увидеть эти пять моделей поведения. Вы как клиент приезжаете к поставщику и просите у него скидку 4 процента. Вам такая скидка жизненно нужна, чтобы пройти по цене и получить крупный проект от клиентов.

В случае компромисса поставщик дает вам 2 процента скидки. В итоге обе стороны не получают того, что хотели: поставщик продает продукцию дешевле, теряя прибыль, вы не влезаете в бюджет и не получаете новый проект, поскольку нужна была скидка 4 процента. В итоге теряют оба: и поставщик не получает заказ, и вы теряете свой.

Модель 2 – когда поставщик вам дает нужную скидку, при этом он теряет свою прибыль. Модель 3 – поставщик игнорирует ваши просьбы, в итоге, может быть, потеряет клиента за счет того, что игнорирует просьбы, не дает возможности договориться.

Модель 4 – оба пошли на принцип: поставщик не дал скидку, клиент в ответ на это обиделся и ушел к другому, менее привлекательному по условиям поставщику. В итоге оба несут большие потери.

При этом модель win-win выглядит примерно так: поставщик дает вам 4 процента, но выдвигает встречные условия, при которых предоставление скидки будет возможно.

Например, вы договариваетесь законтрактовать будущие объемы закупок, обязуясь их выбрать в течение года. В этом случае поставщик рассчитывает на ваши объемы. Он рассчитывает склад, он рассчитывает финансовую нагрузку, он, возможно, экономит на привлечении клиентов и на маркетинге, потому что получает гарантированный заказ с вашей стороны.

Или, например, поставщик дает вам 4 процента, но выдвигает требования по самовывозу продукции со склада. Это может быть выгодно и вам, и поставщику.

Первые четыре модели в теории игр относятся к категории игр с нулевой суммой, где выигрыш одной стороны возможен ТОЛЬКО за счет проигрыша другой. То есть, чем больше получите вы, тем меньше получит ваш оппонент. При этом пятая модель – единственная, которая выбивается из этого правила.

Поэтому стратегия win-win – это когда обе стороны ПОЛНОСТЬЮ получают то, что хотели. Такая стратегия практически всегда реализуема и возможна. Она интересна тем, что при ее реализации у обеих сторон формируется максимальная мотивация выполнить собственную часть сделки.

Если вы слишком сильно «продавили» другую сторону, то у другой стороны часто бывает очень слабая мотивация выполнять свою часть сделки, соблюдать условия контракта.