Текст книги "Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни"

3.3. Ваш партнер должен считать результаты справедливыми

Допустим, вы сидите в кафе вдвоем со знакомым. К вам подходит человек, представляется психологом и приглашает поучаствовать в эксперименте. Он предлагает вам 5000 рублей и, обращаясь лично к вам, говорит: «Вы сейчас можете сделать своему другу одно-единственное предложение о разделе этих денег в процентах. Вы озвучиваете предложение другу – как вы готовы разделить эти деньги, в какой пропорции. Предложение может быть только одно. Если ваш друг принимает это предложение, вы делите деньги в этой пропорции. Если ваш друг не принимает это предложение, то вы ничего не получаете».

Эксперимент дает интересные результаты. Некоторые участники предлагают своим напарникам очень маленький процент суммы, например 10 или 20 процентов, то есть довольно малую долю от общей суммы.

Казалось бы, рациональным поведением напарника будет согласиться на любую сумму, так как любая сумма лучше, чем ее отсутствие. Даже 5 процентов должны быть выгодны для вашего напарника. Но часто, когда напарнику предлагают слишком маленький процент, многие отказываются от сделки. И это точно нерационально, так как в этом случае они гарантированно ничего не зарабатывают.

Почему так происходит? Участники считают эту сделку несправедливой. У человека есть встроенное желание, тяга к справедливости. Участники, считая несправедливым распределение, отказываются от этой сделки.

Когда вы в переговорах склоняете партнера к любому вашему решению, вашему варианту, который вы предлагаете, вам нужно представлять решение так, чтобы это было справедливо.

Я понял это впервые, когда вынужденно производил массовое сокращение сотрудников в ювелирной компании. Если человек будет считать свое увольнение несправедливым, то он будет добиваться правды всеми возможными способами – с помощью контролирующих органов и т. д. Поэтому одной из главных задач было доказать сотруднику, попавшему под сокращение, справедливость такого решения. Люди должны чувствовать справедливость того, что происходит увольнение, и справедливость того, что увольняют именно их.

Происходило все примерно так. Во-первых, нужно было обосновать справедливость сокращения штата в целом.

Я подробно объяснял, что увольнение – это не блажь руководства, а абсолютная необходимость для дальнейшего существования магазинов. Есть травмы, несовместимые с жизнью, есть показатели работы, несовместимые с дальнейшим существованием магазина.

Во-вторых, я показывал приказ, согласно которому я обязан был это сделать. Я информировал вторую сторону в переговорах, что мне как наемному специалисту поступило указание. Если это не сделаю я, то на мое место придет другой или приедет кто-то из вышестоящих руководителей и все равно эту работу выполнит.

Приходилось объяснять каждому увольняемому (показывать цифры по выручке, по прибыли), что при таких показателях, как сейчас, магазин дальше существовать не сможет, потому что расходы превышают доходы. И без сокращения затрат, в том числе без сокращения персонала, есть только один выход.

Сокращение штата на тот момент было абсолютно вынужденной мерой. Правильно проведенные переговоры позволили сохранить магазины, при этом компания смогла избежать судов и разборок с контролирующими органами.

Если бы сотрудники считали, что увольнение персонала – это попытка обогатиться за их счет, то они наверняка пошли бы добиваться справедливости в контролирующие органы.

Увольняли, конечно же, тех, кто отставал по показателям. Мы показывали сотрудникам рейтинги, объемы продаж, на основании которых было принято решение об увольнении.

Я объяснял, что при закрытии магазина (если сотрудник не будет увольняться по собственному желанию) все хорошие специалисты, которые старались и имели высокие показатели, тоже потеряют работу. Чтобы не переходить на личности, я предъявлял претензии не человеку, а оперировал цифрами, при которых работа становится не имеющей смысла.

Я говорил примерно следующее: «…Нет претензий к тебе как к человеку, ты мне как сотрудник нравишься, потому что мы тебя когда-то наняли, мы с тобой работали продолжительное время, тебя отобрали как лучшего кандидата среди всех возможных альтернатив, с тобой продолжали работу, значит, считали, что это обоснованно и выгодно для всех».

При этом времена поменялись. И у людей бывают травмы, несовместимые с жизнью, а у магазина есть показатели, несовместимые с дальнейшей работой магазина. Соответственно, худший в рейтинге обязан быть уволен, потому что с такими показателями магазин работу продолжать не сможет.

Всегда помните, что в России люди особенно остро реагируют на любую несправедливость и всеми возможными способами стремятся к восстановлению справедливости.

3.4. Тяжелых партнеров не существует, все просто предлагают условия

Представьте, что перед вами сидят два разных партнера. Один с вами ведет себя очень жестко: конфликтует, угрожает разрывом отношений. Угрожает тем, что про вас напишет плохие отзывы и т. д.

Нужно понять, что тяжелых партнеров в принципе не существует, ОНИ ВСЕ ПРОСТО ПРЕДЛАГАЮТ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ УСЛОВИЯ. Бывают сложные, конфликтные переговорщики, которые ведут себя грубо, по-хамски, оскорбляют вас. При этом такой переговорщик, если абстрагироваться от антуража, просто предлагает вам определенные условия. Очень важно за манипуляциями, давлением и эмоциями увидеть объективно, что готова предложить другая сторона.

Неважно, как ведет себя противоположная сторона, – в итоге они предлагают вам конкретные условия по срокам, по стоимости услуг, по пакету услуг, по всем параметрам.

Очень важно видеть, о чем мы реально договорились, что мы уступили и что получили взамен. Люди часто эмоционально воспринимают результаты переговоров: «Я его сильно подвинул, хотя он совсем не хотел договариваться». Также люди, как правило, по-разному воспринимают результаты переговоров в зависимости от типа переговорщика, который ведет с ними диалог.

Один из главных принципов переговоров, повторюсь, – тяжелых партнеров в принципе не существует, все просто предлагают условия. Если предлагаемые условия вам интересны, вы можете согласиться. Если нет – вы вправе отказаться.

3.5. Нужно вести переговоры с принимающим решение

Частая ошибка начинающих переговорщиков заключается в том, что они ведут переговоры не с тем, кто способен дать им то, что они хотят.

При решении любого вопроса существует лицо, принимающее решение. Это человек, от которого зависит, с кем будет заключен договор, на каких условиях. Соответственно, все усилия в переговорах, убеждение и аргументация концентрируются на этом человеке. Часто начинающие специалисты направляют усилия на человека, который влияет на принятие решений, но окончательное решение не принимает.

При этом иногда вы общаетесь с человеком, принимающим решение, но в слишком узком диапазоне, и он вам никак не может дать того, что вы хотите, как бы вы ни старались.

Например, вы хотите выбить скидку 10 процентов у поставщика. Нужно всегда для начала узнать, а кто способен в компании дать такую скидку. У менеджера по продажам доступный ему диапазон скидки составляет 2 процента, у руководителя отдела продаж – до 4 процентов. Коммерческий директор может дать скидку до 10 процентов, так как он видит экономику, рентабельность и т. д. Владелец компании может дать максимальную скидку, продать ниже себестоимости или отдать продукцию бесплатно, преследуя какие-то политические интересы. Поэтому бессмысленно требовать у менеджера по продажам того, что вы хотите, просто потому, что он фактически не имеет полномочий дать вам то, что вы хотите.

Мы должны концентрировать свои усилия на человеке, который принимает решение по данному вопросу и уполномочен дать нам то, что мы хотим.

Поэтому всегда первый вопрос в переговорах: а кто способен дать мне то, что нужно, на каком уровне принимается подобное решение? Как это можно понять?

Один из простых способов – найти инсайдера внутри компании. Например, им может быть менеджер по продажам вашего поставщика. У него есть коллеги, которые работают с ним, которые занимаются тем же, что и он. Соответственно, мы можем в данном случае через него узнать, кто получал максимальную скидку, каким образом ее получил, как обосновал необходимость предоставить такую скидку и, самое главное, – кто принимал решения по такой скидке.

Допустим, вы убедили дать вам большую скидку человека, который не принимает таких решений. При этом такой специалист, как правило, не способен так же эффективно, профессионально, как и вы, убедить своего руководителя в необходимости принятия того или иного решения. У него меньше мотивации, чем у вас, возможно, он менее прокачан в части переговоров, чем вы, хуже знает ваш рынок. И возможно, ему будет сложно убеждать, так как в этом случае возникнет логичный вопрос, почему он так лоббирует конкретного поставщика. Плюс у специалиста может личный интерес вступать в конфликт с вашими интересами. Например, чем больше он даст скидку, тем меньше получит зарплаты. Или, если он упадет в цене, к нему будут вопросы со стороны руководства: почему он не может продавать без скидок, как другие менеджеры?

Всегда нужно вести переговоры с тем, кто принимает решение по нужному вам вопросу.

3.6. Понимание истинной мотивации в переговорах четвертой стороны

Когда двое представителей двух компаний ведут переговоры, на самом деле в данный момент ведутся переговоры не между двумя сторонами, а между четырьмя. Две стороны – две компании, а еще две стороны – люди, представляющие эти компании. И порой, преследуя свои личные интересы, переговорщик может склонить компанию совершенно к другому решению, ведь не секрет, что бывает личный интерес в определенных сделках. В этом случае у человека личный интерес намного перевешивает интересы его компании. Сотрудник может ставить в переговорах свои личные интересы выше, чем интересы компании. Поэтому очень важно понимать, каков личный интерес, какова личная мотивация противоположной стороны в переговорах.

Одно из упражнений на тренинге состоит в следующем: мы пытаемся трудоустроить кандидата в компанию. Исходная ситуация следующая: есть кадровое агентство, есть работодатель и есть реальный кандидат с реальными навыками, опытом и т. д. И условия простые. Диапазон зарплаты в вакансии был указан от 50 до 80 тысяч по результатам собеседования. По этому заданию работало кадровое агентство. Изначально обозначаются следующие интересы: персональщик пытается договориться с кадровым агентством на минимальную зарплату, ведь фонд оплаты труда не резиновый. Если персональщик раздует фонд оплаты труда, ничего хорошего не будет, плюс, возможно, будет претензия со стороны руководителя. Одновременно с этим кадровое агентство пытается договориться на максимальную зарплату кандидата, потому что комиссия кадрового агентства за подбор кандидата составляет, по предварительной договоренности, сумму в размере двухмесячной зарплаты трудоустроенного кандидата. В ходе этих переговоров очень часто представители работодателя не понимают одной простой вещи: кадровое агентство в этих переговорах хочет получить не максимальную зарплату кандидата, а максимальную комиссию. И одно из решений – это, например, предложить кадровому агентству максимальную комиссию с целью, чтобы он убедил кандидата согласиться на более низкую зарплату. И в переговорах в данном случае работодатель часто думает, что они оба бьются за один и тот же ресурс – зарплату кандидата. На самом деле они сражаются за совершенно разные ресурсы: один бьется за минимальный фонд оплаты труда, а второй – за максимальную комиссию.

На тренинге переговоров есть еще одно упражнение, которое показывает, что понимание истинной мотивации – это ключ к успешно проведенным переговорам. Понимание истинной мотивации позволяет уйти от прямого столкновения и добиться ситуации win-win. Всегда нужно определять, что хочет получить ваш партнер и что он боится потерять.

3.7. Понимание контекста и рамок логики и аргументации другой стороны

Нужно понимать, что абсолютно любая логика, любая мысль, любая идея справедливы и работают только в определенном контексте.

Берем утверждение, что люди готовы работать за деньги. Это утверждение верно только в определенном контексте, в определенной ситуации. Например, вы с вашим знакомым попали на необитаемый остров и прожили там 40 лет. Вы понимаете, что шансы, что вас спасут, практически нулевые. Теперь возвращаемся к утверждению, что люди готовы работать за деньги. Если вы предложите в этой ситуации знакомому сделать что-то за деньги, существует огромная вероятность, что вы получите отказ, потому что деньги в данном случае – скорее бумага для разведения костра.

Любой физический, экономический, социальный закон справедлив только в определенных рамках. Например, законы классической механики не работают на скоростях, близких к скорости света. Любое утверждение имеет рамки применимости. Очень часто мы не интересуемся контекстом, рамками, которые имеет в виду другая сторона, озвучивая то или иное утверждение. Например, сотрудник и руководитель спорят, стоит ли давать скидки клиентам. Один утверждает, что стоит, другой – что не стоит. Один приводит аргументы, доказывающие, что дальнейшее предоставление скидок приведет к убыткам и что клиенты, несмотря на скидки, уходят. Другой говорит, что у нас, несмотря на скидки, хорошая маржинальность, что скидки привлекают новых клиентов. И они оба правы. Они просто имеют в виду РАЗНЫХ клиентов: дополнительная скидка, предоставленная некоторым клиентам, действительно приведет к убыткам, но для некоторых клиентов это будет не так.

3.8. Слушать больше, чем говорить, инициатива у вас

В переговорах все, что вы скажете, будет использовано против вас. Абсолютно все. Раскрытие собственных позиций вас ослабляет. Когда вы показываете, на что опираетесь, это могут обесценить, показать вам нестыковки и т. д.

Как говорили мудрецы, доказывающий слаб, ибо его аргументам могут и не поверить.

В идеале в переговорах вы должны, не раскрывая своих карт, понять логику и аргументацию партнера, опровергнуть ее и привести партнера к нужному вам решению. В этом случае вы не защищаете свою позицию, не ослабляете себя, приводя аргументы и логику.

Допустим, вы закупщик и говорите менеджеру по продажам, представляющему интересы конкретного поставщика: «Я в компании АБС получил предложение на поставку по гораздо более низкой цене». Это вас ослабляет. Почему? Потому что поставщик может проверить цифры и указать вам, что да, там цена ниже, но условия и качество другие. Или вообще выяснится, что вы блефуете. Возможно, руководство этих поставщиков дружит и делится условиями, на которых работает. Или менеджер по продажам совсем недавно работал на компанию АБС и укажет вам на то, что вы необъективны. Плюс поставщик может договориться с другим поставщиком, чтобы вам не давали такую цену, во избежание взаимного демпинга.

Абсолютно все, что вы говорите, может быть использовано против вас. Поэтому идеальный переговорщик – это тот, кто задает вопросы, спрашивает, уточняет и если что-то аргументирует, то апеллирует к логике собеседника, его доводам и т. д.

В любом диалоге инициатива у того, кто задает вопросы. Он полностью контролирует диалог, его содержание, направление развития.

Для перехвата инициативы можно использовать простую технику. Когда у вас спрашивают что-либо, вы даете краткий ответ (чтобы не раскрывать свои позиции) и задаете встречный вопрос. Таким образом вы возвращаете контроль над переговорами себе.

При постановке вопросов для удержания инициативы следует использовать преимущественно открытые вопросы, которые начинаются со слов «сколько», «как часто», «что», «где», «когда», «как», «зачем», «как вы видите» и т. д. Вопросы, сформулированные именно таким образом, позволяют получить максимум информации от вашего партнера в переговорах.

3.9. Отстаиваешь только то, во что веришь, обоснование, картина мира

Люди сражаются за те позиции и аргументы, в которые абсолютно верят. Вера – это словно гора за спиной во время атаки: прикрывает тылы и дает преимущество над противником.

Очень часто вера позволяет получать в переговорах совершенно другие результаты.

Еще такой простой эксперимент. Мы проводим его в рамках тренинга по переговорам. Один из участников играет роль поставщика, к которому собираются приехать два клиента. Они хотят продлить годовой контракт и при этом обсудить возможную дополнительную скидку на поставку. При этом поставщику наедине мы говорим следующее: «У тебя есть несколько клиентов, которые с такими же объемами закупок, как у этих двух клиентов, имеют скидку на 2–4 процента больше».

Клиентам мы даем разную информацию. Одному: «У тебя скидка 2 процента, и ты решил при продлении контракта попробовать получить скидку на 2 процента больше». Другому: «У тебя сейчас скидка, равная 2 процентам. У тебя появилась проверенная инсайдерская информация, что другие клиенты поставщика при меньших объемах закупок имеют гораздо бо́льшую скидку, чем у тебя, плюс 2 или 4 процента дополнительно».

Как вы думаете, отличаются ли результаты в переговорах? Радикально. Они всегда разные. Потому что второй клиент верит в реальность получения скидки и в то, что может и должен ее получить.

Единственное, что отличает этих двух закупщиков, – вера. Не информация. Даже когда мы не говорим поставщику о том, что он дает другим скидку больше при таких же объемах закупок, результаты все равно отличаются, и притом существенно.

Есть такой пример, когда советские ученые не могли создать ядерную бомбу. К ним пришли люди из КГБ и сказали, что в США уже разработали. Так же поступали, по-моему, с американскими учеными. Решение сразу нашлось. Когда появляется вера, что определенные вещи возможны, результаты меняются. В переговорах если вы абсолютно верите в справедливость своих требований, желаемых условий, то добьетесь их.

Поэтому одна из главных задач – найти веру в справедливость собственной позиции и аргументов.

3.10. Принцип шахмат

Данный принцип предполагает, что в переговорах нет способа или приема, который позволил бы вам победить абсолютно всех партнеров, как в спорте нет алгоритма, чтобы я побеждал всех.

Нет такого приемчика в боксе, чтобы я смог всех победить и стать чемпионом, – спорт предполагает бесконечное совершенствование. На определенном уровне развития вы будете побеждать девятерых из десяти переговорщиков, на более высоком уровне – десятерых из десяти, на более низком – только трех или одного из десяти.

Ключевой способ добиваться большего в переговорах – это развиваться, бежать быстрее, наращивать арсенал приемов. Всеобщей «волшебной таблетки», к сожалению, нет.

Конкретного партнера можно переиграть с помощью «волшебной таблетки», предназначенной специально для него, определенными приемами, которые приведены в книге. При этом партнеров много и они очень разные.

Нет «волшебной таблетки», чтобы я смог убедить всех партнеров. Техники переговоров – это арсенал инструментов. Так же как сантехник использует в той или иной ситуации гаечный ключ или отвертку, мы в разных случаях используем различные приемы из нашего арсенала.

Даже наша аптечка в доме – тоже набор «волшебных таблеток». При болях в животе надо пить, например, одно, при мигрени – другое и т. д. И чем больше аптечка, тем проще вылечить многие болезни.

В переговорах все работает точно так же. Чем больше ваш арсенал приемов, тем чаще вы будете получать высокие результаты.

3.11. Подготовка, абсолютные доказательства, твердые аргументы, на которые можно опереться

При подготовке переговоров очень важно добиваться абсолютной убедительности своей картины мира. Однажды я прочитал историю о юридической компании. На общем собрании один из новичков рассказывает коллегам: «Мы собрали очень убедительные доказательства того, что наш клиент, которого мы защищаем в суде, невиновен». Один из управляющих партнеров залезает на стол, начинает трясти новичка за грудки и говорит: «Понимаешь, нам не нужны очень убедительные доказательства, нам нужны абсолютные, чтобы никто не мог даже на секунду усомниться в том, что наш клиент невиновен!»

Мы должны собирать абсолютные доказательства, опираться на аргументы, которые не подлежат сомнению. Когда я приводил пример об увольнении сотрудников, такими аргументами были цифры и экономика. Они надежны. Подобные аргументы нужно искать и опираться преимущественно на них.