Текст книги "Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни"

4.4. Правило 4. Никогда не уступать в условиях просто так

Простое правило: ни в коем случае нельзя сразу давать скидку просто так. Нельзя давать отсрочку платежа без особых причин: делая это, вы, по сути, поощряете поведение переговорщика.

Что происходит, например, когда ребенок, поплакав в магазине, получает желанную конфету? По большому счету, создается позитивное подкрепление его поведения. У него формируется связка: поплакал – получил конфету.

В следующий раз будьте уверены: ребенок будет плакать в два раза дольше, в два раза сильнее, чем раньше, поскольку ему дают позитивный стимул, поддерживающий такое поведение.

Поэтому, просто предоставив уступку, когда партнер просит о ней, вы поощряете его желание продавить вас и стимулируете его к этому.

Когда вас просят о любой уступке, вы можете давать ее и выдвигать встречные условия, при которых она будет вам выгодна: «Я готов уступить, если…» Например, «Я готов дать скидку 4 процента, если объем закупок будет больше на 10 процентов, или если вы самовывозом заберете продукцию, или если вы будете закупать у нас еще вот эти товарные категории» и т. д.

Закупщик также может сказать: «Я готов закупать по той цене, которую вы предлагаете, если будет расширенная гарантийная поддержка не на год, а на три, если вы в течение этого срока обеспечите бесплатный ремонт оборудования в случае поломки. Запчасти предоставляем мы».

Всегда можно выдвинуть встречные условия, которые позволят компенсировать предоставление уступки. И главный момент здесь следующий: выдвигая встречные условия, вы показываете, что предложенные вами условия истинные, они не подлежат сомнению.

Допустим, в автосалон «Мерседес» приходит молодой человек и говорит: «Я считаю, что вы должны мне продать «Мерседес» по цене «Жигулей». Почему? Я был в их автосалоне. Вы знаете, «Жигули» меня полностью устраивают. Они тоже ездят, у них тоже четыре колеса, в бак тоже заливаешь бензин и можешь ехать. Мне-то разницы никакой». И он будет по-своему прав. Но сотрудники автосалона, наверное, над ним посмеются, мягко извинятся и займутся другими покупателями.

Все очень просто: невозможно купить новый «Мерседес» по цене «Жигулей»: есть либо «Мерседес» по цене «Мерседеса», либо «Жигули» по цене «Жигулей», других вариантов не существует. Эту ситуацию можно увидеть во множестве салонов.

Следует показывать: ваша продукция или услуги стоят ровно столько, сколько вы озвучиваете; ваши условия для клиентов справедливы и адекватны; ваш «Мерседес» вы не можете отдавать по цене «Жигулей». Если вы дадите слабину и будете подавать такие надежды другой стороне, то с большой долей вероятности провалите переговоры.

4.5. Правило 5. Не поддаваться давлению и не давать выводить себя на эмоции

Человеческий мозг устроен очень интересно: чем сильнее активизируются эмоции, тем менее рационально мыслит человек. Эмоциональные центры более древние и оказывают большее влияние. Наверняка всем знакома ситуация, когда под воздействием эмоций были приняты совершенно иррациональные решения.

Один из важных инструментов в переговорах – умение вывести партнера на эмоции, поскольку под их воздействием он может уступить больше. Одновременно не менее важный навык – уметь сохранять спокойствие и не поддаваться влиянию эмоций.

Допустим, вы ведете переговоры с жестким партнером, который вас оскорбляет, выводит на эмоции, высказывается о вашей продукции и компании в унизительном ключе. Или, наоборот, это мягкий партнер, который говорит, что вы большой молодец и профессионал, он рад работать с вами, ведь у вас серьезная компания, которая наверняка идет навстречу клиентам, и т. д.

Любые позитивные или негативные эмоции другая сторона может использовать для получения более выгодных условий. При этом нужно понимать: если отбросить эмоции, то человек, который вас хвалит, и человек, относящийся к вам просто уважительно и в определенной степени нейтрально, – оба могут предлагать одни и те же условия.

Здесь очень важно увидеть рациональные предложения, реальные условия, которые предлагает другая сторона. Очень помогает простой лист бумаги. На нем вы фиксируете все, что вам предлагают. На бумагу очень сложно положить эмоции. Такой прием позволяет более объективно видеть рациональные предложения другой стороны.

Один из ключевых навыков при ведении переговоров – умение остановиться, чтобы успокоить собственные эмоции и рационально взглянуть на процесс общения и предлагаемые условия. Почувствовав наплыв эмоций (позитивных, негативных), вы всегда можете временно прервать обсуждение, чтобы избавиться от них. Перерыв можно обосновать разными очевидными предлогами: вы должны сделать важный звонок руководству, или обсудить предлагаемые условия с партнерами, или вам просто нужен технический перерыв, чтобы все обдумать.

Есть известный прием: прежде чем сказать человеку что-то плохое, нужно досчитать до десяти. Для чего этот прием использовали на Востоке? Чтобы достичь одной простой цели: пригасить эмоции. Поэтому вы должны идти на переговоры с установкой: «Я не поддамся никакому давлению, всегда буду видеть рациональные предложения другой стороны и объективные условия, на которых она готова заключить сделку. Если предлагаемые условия попадают в мои пределы, то я могу заключить сделку, если нет – я всегда могу отказаться».

4.6. Правило 6. Активно слушать и чувствовать собеседника. Считывать язык тела

О языке тела написано очень много книг. Я настоятельно рекомендую для изучения книгу Аллана и Барбары Пиз «Новый язык телодвижений. Расширенная версия»[1]1
  Пиз Алан и Барбара, Новый язык телодвижений. Расширенная версия. – М.: Изд-во «Эксмо», 2005.


[Закрыть]. В ней вы прочитаете на порядок больше, чем я смогу вам рассказать.

В очень серьезных переговорах, когда на кону стоят высокие ставки, обе стороны могут использовать так называемых калибровщиков. Это специальные люди, профессионально подготовленные, которые извне наблюдают ход переговоров с помощью камер и дают рекомендации переговорщикам, читая язык тела партнеров.

Из всего арсенала приемов на практике в переговорах я использую лишь некоторые индикаторы языка телодвижений. Ниже я расскажу о них подробнее.

Нужно понимать, что ни одна мышца в человеческом теле не напрягается просто так. Всегда нужна причина. Тело изначально старается экономить энергию, поскольку человечество абсолютное большинство времени жило при дефиците калорий. Самое идеальное и естественное состояние для человеческого тела – полное расслабление всех мышц.

Вы можете наблюдать за любыми переменами в тонусе мышц, в физиологии человека. Это могут быть покраснение кожи, ускорение темпа дыхания. Любые перемены вызваны определенными причинами. Они могут быть физиологическими: кожа могла покраснеть потому, что человек выпил горячего чая, или из-за жары в помещении, а возможно, он чего-то опасается, вы задели важные для него моменты и он начал волноваться.

Следующий важный принцип: читать все жесты и невербальные проявления в контексте. Допустим, собеседник скрестил руки на груди. Это могло произойти, поскольку ему перестало нравиться то, что сейчас происходит, и он подсознательно закрывается от происходящего. Или это может быть связано с тем, что в помещении очень холодно. Поэтому все данные нужно интерпретировать в комплексе, в совокупности с остальными жестами и словами и с учетом определенного контекста. Нельзя ни в коем случае опираться на один конкретный жест.

Один из важных индикаторов – это контакт глаз. В идеале он должен превышать 60 процентов времени переговоров. Если он меньше этой цифры, то собеседнику не очень нравится происходящее.

Например, при найме сотрудника на основании собственного опыта я отмечал, что кандидат на трудоустройство переставал смотреть мне в глаза, если ему не нравились предлагаемые мною условия работы.

4.7. Правило 7. Представлять свое предложение правильно.
Главное – понять, что нужно другой стороне

Самое важное в переговорах – понять, чего от вас хочет другая сторона, какова ее главная выгода в текущих переговорах.

Почему эта информация принципиально важна? Дело в том, что у людей совершенно разное восприятие ценности тех или иных вещей.

Например, когда вы покупаете в киоске «Сникерс» за 50 рублей, для вас «Сникерс» важнее этих денег, а для владельца киоска все наоборот. То есть у вас разное восприятие ценности одних и тех же вещей. Вы легко можете отдать что-то, по вашему мнению, неважное другой стороне, хотя оно может быть крайне важным для нее. И наоборот, очень важное для вас может быть абсолютно неважным для другой стороны.

Например, вам ничего не стоит сделать предоплату, а для другой стороны это может быть принципиально важный момент, поскольку у них сейчас кассовый разрыв и для них это просто спасение. Или, например, вы легко можете сделать срочную поставку, а другой стороне это позволит получить важного клиента и много прибыли.

Давайте представим такую ситуацию. Вы находитесь на даче, и к вам обратился сосед, который хочет купить у вас стул. А он, в принципе, в хозяйстве нелишний: на нем иногда сидят гости, когда их много. Вы не планировали продавать стул, но при определенном ценнике готовы расстаться с ним.

Будете ли вы устанавливать разные цены на этот стул в зависимости от того, какова главная выгода вашего покупателя от него?

Ведь стул может послужить для розжига костра. Он может быть нужен для использования по прямому назначению: сосед планирует пригласить много гостей. Или он собирает антиквариат, и стул представляется ему очень интересным коллекционным предметом, может быть, такой стул позволит собрать полный гарнитур. Возможно, соседу понравился этот стул и он хочет переделать его и использовать в творческих целях. Или стул привлек винтажностью, и сосед видит в нем стильный предмет интерьера.

Таким образом, в зависимости от того, что ищет в вашем предложении другая сторона, озвучиваемая вами цена, скорее всего, будет меняться, поскольку вы будете понимать, какую выгоду получит другая сторона.

4.8. Правило 8. Устанавливать стартовую цену и условия так,
чтобы они были обоснованны и реалистичны

Очень часто в процессе переговоров я сталкиваюсь с ситуацией, когда другая сторона мыслит так: «Лучше начинать продажу с очень высокой цены, тогда заработаешь больше» или «Лучше начинать покупку с минимальной цены, чем меньше, тем лучше».

На самом деле переговоры тоже психология. Когда на старте вы предлагаете заведомо неадекватные условия, которые ни на что не опираются, другая сторона часто теряет мотивацию выстраивать диалог, торговаться. Переговоры подходят к концу, не начавшись как следует. Партнер в таком случае думает: «Зачем тратить время на непродуктивные разговоры с неадекватным собеседником?»

Чтобы переговоры были продуктивными, стартовые условия, которые вы предлагаете для обсуждения, должны быть как-то обоснованы и более или менее реалистичны.

Как можно найти хорошие стартовые условия? Будучи покупателем, можно найти минимальную цену на рынке, при этом не оговаривая и не озвучивая поставщику, что она дается только при больших объемах, или самовывозе, или доставке из другого региона собственными силами и т. д. Можно скрыть некоторые вещи, но нужно быть четко уверенным в том, что такие цены на рынке существуют. Тогда у другой стороны будет мотивация вести с вами переговоры.

Соответственно, являясь продавцами, вы можете найти максимальные цены из существующих, также не сообщая, что такую цену просят за сервис другого уровня и для других условий поставки.

Нужно учесть, что стартовые условия часто играют ключевое значение в процессе переговоров и оказывают решающее влияние на их итоги. Есть очень интересный эксперимент. Представьте, что вы попали в группу присяжных заседателей, которая слушала два идентичных дела. На самом деле присяжные были участниками психологического эксперимента. Эти дела отличались тем, что единственный подставной участник среди присяжных в первом случае в качестве первого предложения выдвигал мысль дать подсудимому МИНИМАЛЬНЫЙ СРОК, а во втором – МАКСИМАЛЬНЫЙ. Так вот, во втором случае присяжные заседатели всегда давали срок больше, чем в первом, хотя единственное, что отличалось, – это первое предложение.

Дело в том, что первое предложение часто становится стартовой, опорной точкой, от которой дальше идет движение.

Кроме того, при знакомстве с новым человеком первая информация о нем часто служит отправной точкой. И в дальнейшем мнение о человеке меняется относительно этой точки, относительно начальных данных.

Так и в переговорах: если вы добились того, что именно ваше предложение является отправной точкой, то сможете получить максимум в переговорах.

4.9. Правило 9. Не верить своим глазам и всегда перепроверять информацию от партнера, не поддаваться влиянию стереотипов

Представьте, что вас как поставщика пригласили клиенты. Намечается крупный контракт. Вы приходите и понимаете, что в приемной находятся представители еще как минимум десяти компаний в ожидании нужного человека.

Очень часто люди интерпретируют эту ситуацию следующим образом: конкуренция большая, у них огромный поток предложений, соответственно, нужно сильно уступить по цене, иначе контракт не получить.

При этом на самом деле остальные поставщики могут быть из совершенно другой отрасли. Клиент мог приглашать поставщиков с интервалом в полчаса-час. А мог специально пригласить всех на одно время, чтобы создать видимость сильной конкуренции.

Или, например, вы передаете клиенту ваше коммерческое предложение. Его показательно кладут поверх огромной стопки таких же предложений. Стопка при этом может быть абсолютно «липовой», использоваться в манипулятивных целях. Например, состоять на 80 процентов из устаревших предложений или содержать предложения по абсолютно разным категориям продукции или услуг.

Нужно всегда по возможности перепроверять абсолютно любую информацию, поступающую от партнера. Если вам говорят, что у конкурентов дешевле, то следует поехать и разобраться, при каких условиях те дают такую цену. Слова о том, что у конкурентов продукция есть в наличии, тоже нужно непременно проверить.

Если вам говорят, что видели негативные отзывы о вас, то обязательно спросите, на каком сайте и о каких именно отзывах идет речь. Часто оказывается, что речь идет о другой компании или вообще таких отзывов не существует.

Если вам говорят, что произошли изменения в законодательстве и теперь требования к поставщикам ужесточились, – обязательно перепроверяйте информацию.

По моему опыту, в огромном проценте случаев вы увидите, что все немного не так, как вам рассказывали.

4.10. Правило 10. Твердо установленных цен и бюджетов не бывает, обсуждать можно все

В переговорах нужно, на мой взгляд, усвоить одно простое правило: не бывает твердо установленных цен, твердо установленных бюджетов. За любым бюджетом, за любой ценой стоит человек, который эту цену или бюджет может пересмотреть.

Я сам работал в компаниях, которые что-то продавали, и прекрасно понимаю, как порой устанавливаются цены на ту или иную продукцию. В кабинете садятся двое, руководитель и его заместитель, и вместе решают, какую бы им наценку установить на тот или иной продукт. «А давай 10 процентов?» – «А давай!»

Так происходит во многих компаниях. Руководители понимают себестоимость того или иного продукта и устанавливают цену, исходя из множества стоящих задач. И естественно, что они могут пересмотреть цену при необходимости. Даже бюджет на олимпийские стройки, то есть на стройки, за которыми следили прокуратура, президент, вся страна, – был пересмотрен несколько раз.

Сталкиваясь с твердо установленными ценами и конкретными предложениями, в переговорах мы понимаем, что человек, ведущий их, скорее всего, не имеет достаточно полномочий, чтобы дать нам те условия, которые мы хотим. Тогда наша главная цель – выйти с новыми этапами переговоров на то лицо, которое может это сделать. Если с таким человеком нельзя вступить в диалог, то опять же мы смотрим на свои пределы и на то, выгодна ли нам сделка в принципе.

4.11. Правило 11. Договариваться подробно и фиксировать договоренности на бумаге, мелочей не бывает. Рассмотреть «на берегу» все варианты развития событий

Существует принцип драматургии, который гласит: если в первом акте на сцене висит ружье, то в последнем оно должно выстрелить. Проводя много переговоров и заключая большое количество различных сделок, вы должны быть уверены: все, что может случиться, обязательно случится.

Например, если вы не указали в договоре точный адрес доставки, то будьте уверены: рано или поздно столкнетесь с тем, что один из поставщиков привезет продукцию не по адресу, а до въезда в город, и потребует доплаты за доставку по городу.

Абсолютно все детали должны быть прописаны заранее, поскольку в случае форс-мажора вы часто оказываетесь в слабой позиции.

Например, вы не прописали штрафные санкции за задержку платежей. И, повторюсь, при достаточно большом количестве сделок обязательно рано или поздно такая задержка случится. В этом случае вы находитесь в слабой позиции: у той стороны, которой вы сделали отгрузку, на данный момент и товар, и деньги. У вас – ни того, ни другого. И решать вопрос нужно вам, а не другой стороне.

У меня есть хорошая знакомая, которая после обеда в ресторане в шутку говорит официантам: «А я платить не буду, я уже есть не хочу».

Часто бывает, что до момента заключения договора обе стороны максимально заинтересованы в том, чтобы заключить его. Как только одна из сторон получает желаемое, ее мотивация резко снижается. В этом случае возникновение любого форс-мажора, особенно неоговоренного, приводит к тому, что вы попадаете в неприятную ситуацию и остаетесь с ней наедине.

Поэтому самый главный момент в процессе формирования договоренностей – задавать вопросы: «Как мы разрешим ситуацию, если будет так?..», «Какие будут последствия, если сроки будут сорваны?», «А что, если продукция будет ненадлежащего качества?», «При возникновении гарантийного случая как мы будем решать вопрос?», «А что, если продукция при транспортировке будет испорчена?». Моделирование различных ситуаций и детальное прописывание мелочей позволят избежать возникновения ситуации, в которой вы будете находиться в слабой позиции.

4.12. Правило 12. Использовать сильную позицию в переговорах

Когда-то давно я работал с базой строительных товаров, которая находилась в городе с населением 100 тысяч человек примерно в 400 километрах от Москвы.

До обучения закупщики в процессе переговоров с московскими поставщиками часто говорили следующее: «Да у нас объемы небольшие и город небольшой. Наверное, мы для вас не слишком интересны, мы это понимаем». Такими фразами они принижали собственную позицию.

При этом компания была абсолютным лидером в своем городе. И могла представлять себя поставщикам совершенно по-другому: «Вы знаете, мы – лидеры в своем городе. Больше нас не продает никто. Если вы планируете войти в наш город, то это можно сделать, по сути, только через нас. Сильную позицию в данном случае позволяет сформировать наша уникальность. У нас есть уникальный ресурс – клиенты, благодаря которым мы занимаем монопольное положение на рынке. Поэтому если вы хотите получить этот рынок, то должны дать нам выгодные условия». Изменение позиции позволило получить более выгодные условия от поставщиков.

Можно получить дополнительные преимущества, показав силу своей позиции.

На тренингах мы учимся, как правильно находить свои уникальные преимущества и формировать сильную позицию.

Закупщик в процессе переговоров тоже, по сути, должен формировать сильную позицию. Ему нужно продать свою компанию как партнера, с которым поставщик заработает очень много. Уникальностью в данном случае могут быть стабильность платежей или перспективы выхода на новый рынок.

4.13. Правило 13. Перед заключением договора обязательно брать тайм-аут и проверять, действительно ли сделка выгодна всем сторонам

К сожалению, очень часто в переговорах стороны воспринимают процесс переговоров как спорт: или я победил, или меня победили. Эта позиция немного неправильная с точки зрения получения результатов.

Я часто видел, когда одна из сторон, выторговав очень выгодные для себя условия и, соответственно, очень невыгодные для другой стороны, попадала в следующую ситуацию: формально переговоры проведены, договоренности достигнуты, но у другой стороны очень мало мотивации выполнять их. И порой для того, чтобы получить то, о чем вы договорились, придется приложить множество усилий. В итоге вы или вообще ничего не получите, или будете получать требуемое с огромными затратами времени и сил, тем самым, возможно, сорвете собственный проект, достижение своих целей. Поэтому перед заключением договора всегда нужно брать тайм-аут и проверять, действительно ли сделка выгодна обеим сторонам. Если это не так, то нужно попытаться доработать мотивацию стороны, для которой сделка невыгодна.

Приведу пример. В определенный момент я очень сильно снизил стоимость выполнения работы по верстке сайта исполнителем. В ходе диалога по заданию я понял, что его мотивация исполнить наш договор будет слишком низкой. Когда я это осознал, я накинул ему небольшую сумму сверху, но сказал следующее: «Давай так: я заплачу на 20 процентов больше, но чтобы было выполнено точно в срок и работало безупречно, перепроверь это пять раз, прежде чем будешь отдавать».

В процессе переговоров я в этом случае постарался создать ему максимальную мотивацию, поскольку понимал, что при низкой мотивации исполнителя мне придется прилагать огромные усилия, чтобы получить результат. Мой проект имел бы очень низкий приоритет для исполнителя, и, скорее всего, он занимался бы им по остаточному принципу, уделяя основное внимание более прибыльным.

Часто похожие проблемы возникают и у закупщиков. Выбивая слишком выгодные условия у поставщика, они могут столкнуться с ситуацией, что им будут отгружать продукцию по остаточному принципу, после того как отгрузят для всех остальных, «динамить» по срокам, отпускать не слишком качественную продукцию, не брать трубку, нестабильно отгружать в сезон, так как у поставщика в этом случае очень низкая мотивация соблюдать условия договора.