Текст книги "Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни"

3.12. Четыре уровня переговорщиков

Исходя из опыта, могу утверждать, что существует четыре уровня переговорщиков.

Переговорщики первого уровня продумывают перед переговорами аргументацию, думают о том, что скажут партнеру.

Переговорщики второго уровня не только продумывают аргументацию, но и думают о том, какую позицию будет занимать партнер, какие аргументы он, скорее всего, будет приводить и какие контраргументы нужно будет предоставить в ответ.

Переговорщики третьего уровня, помимо всего вышеперечисленного, продумывают, какую контраргументацию будут приводить партнеры и как контраргументировать в ответ. Или репетируют, отрабатывают переговоры на других партнерах, чтобы услышать возможные аргументы и контраргументы, выработать эффективный ответ.

Переговорщики четвертого уровня идут дальше и продумывают сценарий переговоров на несколько ходов дальше остальных, отрабатывая все возможные ситуации и сценарии.

Еще есть переговорщики нулевого уровня, которые совсем ничего не продумывают, а смело бросаются в бой.

Высокие результаты в переговорах возможны только на третьем и четвертом уровнях.

Приведу пример. Однажды мы предлагали застройщикам коттеджных поселков систему продвижения и продаж, в рамках которой они платили только за результат. Прежде чем ехать к клиентам, мы предложили эту систему знакомым и с удивлением поняли, что не все так гладко. Казалось бы, плата идет за результат, но клиенты очень сомневались: «А вдруг вы завтра уйдете, а я уже ликвидировал свой отдел продаж? А вдруг вы отдадите базу клиентов и систему продвижения конкурентам, если они вам больше заплатят?» И т. д. В итоге система была радикально переработана, и как результат – каждый второй застройщик соглашался. Такой результат был получен исключительно за счет того, что «на берегу» были продуманы аргументы и контраргументы.

3.13. Понимать, какие аргументы можно считать сильными

Как правило, в переговорах очень многие путают существенные аргументы с несущественными. Давайте подумаем: при найме, в процессе трудоустройства что является сильным аргументом, влияющим на стоимость специалиста на рынке труда?

Является ли высшее образование причиной платить кандидату больше? Если специалист кадрового агентства говорит вам: «У этого специалиста есть высшее образование», то это никак не влияет на стоимость. Почему?

Представьте, что в глухую деревню приехал академик, специалист с ученой степенью. Значит ли это, что теперь местные работодатели должны предлагать ему огромную зарплату? Нет. Если работы практически нет, то ему придется идти работать на минимальную зарплату и его ученые степени абсолютно никак не будут влиять на его стоимость на рынке труда. Наверняка у вас есть знакомые с отличным опытом и образованием, которые не могут найти работу и устраиваются на достаточно низкооплачиваемую должность.

Так что же является сильными аргументами? Очень многие люди в переговорах этого не понимают. Сильные аргументы – те, которые опираются на альтернативные варианты для обеих сторон.

Единственное, что определяет цену кандидата, – это рынок. Не опыт, не наличие образования. Сами по себе эти качества не влияют на стоимость. Если работодатель и кадровое агентство определяют уровень зарплаты потенциального кандидата, то единственное, что влияет на это, – имеющиеся альтернативы или рынок.

Если работодатель может найти человека с более полезным, более удачным сочетанием навыков, знаний, умений за меньшие деньги, то он обязан это сделать. И если кадровое агентство может устроить этого кандидата на зарплату 100 тысяч, то логично, что за 70 никто не будет его устраивать при условии, что у агентства есть мотивация получать максимальную зарплату.

Очень многие люди, пытаясь обосновать высокую цену кандидата, приводят аргументы: «У него большой опыт». И что? Опыт кандидата можно даже обратить в минус: опытного человека приходится переучивать, у него есть какие-то определенные взгляды, барьеры, стереотипы, самооценка, возможное отсутствие гибкости и т. д., поскольку он опирается на собственный багаж знаний. Плюс есть риски, что этот человек послужит источником информации для конкурентов, с которыми он приобретал этот опыт.

Если я приду к поставщику и скажу: «Нам нужна скидка, потому что мы увеличили объемы закупок», является ли этот аргумент сильным? Нет. Таким аргументом будут следующие слова: «Вы наверняка мониторите рынок и видите предложения конкурентов. Вы знаете, что при таких объемах закупок, как у нас, можно найти гораздо более выгодные предложения при сохранении остальных параметров. Давайте обсудим варианты выхода из этой ситуации: что вы можете предложить в качестве компенсации вашей цены либо обсудим ее изменение».

3.14. По одному критерию сравнивают лишь идентичные предложения

Как правило, за выражением «У вас дорого» скрывается вторая, подводная часть фразы: «У вас ТО ЖЕ САМОЕ, ЧТО И У ДРУГИХ, дорого», поскольку никто не будет сравнивать напрямую несравнимые вещи.

Например, пузырек чернил стоит 120 рублей, а килограмм яблок – 100. Что дешевле? Можно сказать – килограмм яблок, а можно – чернила, их хватит на дольше. Большинство участников тренингов такой вопрос ставит в тупик. Ответы бывают совершенно разными.

Поэтому если вас сравнивают по цене, то заведомо предполагают, что у вас ТО ЖЕ САМОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ, что и у конкурентов, при этом дороже. Здесь главный момент – показать разницу. Это один из интересных способов, которые можно использовать для ухода от прямого сравнения по цене.

В данном случае мы должны показать, что наше предложение отличается от альтернатив, как отличаются яблоки и чернила. При этом неважно, поставщик вы или покупатель.

3.15. Практик побеждает теоретика

В переговорах практик всегда победит теоретика. Более того, мой опыт показывает, что очень опытные переговорщики интуитивно владеют примерно 60–70 процентами арсенала. У них тоже огромный потенциал роста, при этом бо́льшую часть приемов они сами находят в ходе практики, перенимая опыт партнеров и коллег.

Можно научиться ездить на автомобиле теоретически. Но только садясь за руль, понимаешь, что теория и практика сильно расходятся. Можно научиться переговорам в теории, и в теоретических схватках вы будете побеждать. А практика позволяет вам получать максимум в реальных переговорах.

3.16. Сильная и слабая позиции

Ваше поведение в переговорах значительно определяет сила позиций: ваша и партнера.

Чем более выигрышная у вас позиция, тем лучший результат вы получите с огромной долей вероятности. Кроме того, сильная позиция позволяет получить результат гораздо легче.

Сила вашей позиции в переговорах равна потребности партнеров в продукте или решении, которые вы предлагаете, плюс простота поиска замены вашему решению и наличие альтернатив, плюс уникальность вашего решения.

Сила позиции в переговорах – понятие относительное. Для одних партнеров ваша позиция будет очень сильной, для других – на равных, для третьих – очень слабой. Чтобы определить силу позиции в переговорах, необходимо ответить на три вопроса.

1. Насколько сильно ваши партнеры нуждаются в продукте, услуге и ресурсах, которые есть у вас?

Если потребность у партнера высокая – добавьте к силе вашей позиции два балла. Если средняя – ноль баллов. Если низкая – отнимите два балла.

2. Насколько легко найти вам замену? Много ли альтернативных предложений для вашего партнера?

Если конкурентов в вашей теме мало – добавьте к силе вашей позиции два балла. Если альтернативы есть, но их немного, – добавьте ноль баллов. Если альтернатив очень много – минус два балла.

3. Имеете ли вы какой-то уникальный ресурс, который нужен партнеру? Например, если вы продавец, то уникальностью могут быть низкие цены, короткие сроки поставки, близость к покупателю и возможность сэкономить на доставке. Если закупщик – большие объемы закупок, возможность предоплаты и т. д.

Если у вас есть ценные для клиента уникальные ресурсы или возможности – добавьте два балла к силе своей позиции. Если нет – отнимите два балла.

Все эти три вопроса одинаково важны. Я видел много компаний, у которых был абсолютно уникальный продукт на очень выгодных условиях, однако не очень нужный клиенту. Когда вы общаетесь с потенциальным партнером, у которого низкая потребность в том, что вы предлагаете, наиболее слабая ваша позиция в переговорах заключается в следующем: на вашем рынке существует очень сильная конкуренция и у вас нет уникальных предложений или ресурсов, интересных партнеру.

Отрицательное значение силы позиции означает, что у вашего партнера более сильная позиция по отношению к вам.

3.17. Обнуление отношений, смена переговорщика

Если переговоры зашли в тупик, то всегда можно сменить переговорщика. В этом случае партнер нередко начинает диалог практически с чистого листа и часто появляется возможность договориться. Особенно хорошо прием работает, когда одновременно меняется и уровень переговорщика: например, раньше переговоры вел специалист по закупкам, а теперь руководитель.

3.18. Отделять человека и его эмоции от проблемы

В процессе переговоров необходимо всегда видеть, когда возникающие возражения или препятствия к заключению договора являются объективными, продиктованными несоответствием предлагаемого требуемому, а когда – эмоциональными, связанными с личностью вашего партнера по переговорам.

Только понимая истинную причину таких препонов, можно эффективно их убрать.

3.19. Необходимость адекватно определять ресурсы обеих сторон

Есть гипотеза, которая гласит, что вы плюс ресурсы равно любые результаты. При наличии определенного ресурса вы сможете получить все, что хотели. Если вас наделить конкретными ресурсами, то вы сможете стать президентом Соединенных Штатов Америки. Подумайте, какие ресурсы были у Дональда Трампа, которых нет у вас: деньги, информация, связи, ораторское мастерство, идеология? При этом почти любые ресурсы можно получить. Любой человек, имеющий ресурсы, как-то их получил.

В переговорах вы сможете достичь любых результатов при наличии достаточных ресурсов.

Ресурсы, которые важны в переговорах:

• самый главный ресурс – информация о собственной экономике в сделке, понимание, при каких условиях сделка для вас выгодна, а при каких – нет, информация об альтернативных решениях для вашего партнера, по возможности инсайдерская информация о нем и его потребностях;

• время;

• ваше состояние в процессе переговоров: уверенность в собственной позиции, эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость;

• доступные условия, которые вы можете при необходимости предложить партнеру, в том числе бюджеты или цены, которыми вы располагаете и которые готовы предложить;

• статус переговорщиков, в том числе отношения и знакомства;

• юридические обязательства и ограничения;

• сила вашей позиции и приводимых аргументов;

• арсенал переговорных техник и приемов, освоенных на практике.

До момента проведения переговоров нужно тщательно продумать, какие ресурсы помогут вам получить желаемое.

3.20. Переговоры – это не спорт. Иногда победа хуже поражения

Очень часто после проведения тренинга переговоров я замечаю, как вооруженные новым арсеналом сотрудники начинают продавливать каждого, с кем вступают в переговоры. Для них переговоры словно спорт, возможность продемонстрировать превосходство.

В этом случае вместо того, чтобы искать конструктивное решение, в котором обе стороны получат максимум, они превращают переговоры в игру с нулевой суммой. В теории игр это значит, что выигрыш одной стороны возможен только за счет проигрыша другой.

В играх с нулевой суммой победа часто бывает пирровой. Я несколько лет назад попадал в ситуации, когда из-за спортивного интереса другой стороны получал невыгодное для меня предложение и в итоге сотрудничество развалилось, хотя обе стороны могли извлечь из него выгоду.

4. Ключевые правила и техники переговоров. Пятнадцать правил успешного проведения переговоров, позволяющих добиваться максимума в любых переговорах

4.1. Правило 1 – качественно и тщательно подготовиться. Кто больше знает – всегда побеждает

Мой опыт в переговорах показывает: тот, кто знает больше, с огромной долей вероятности победит опытного специалиста, обладающего большим арсеналом приемов.

Давайте представим ситуацию: вы четко знаете, что у вашего поставщика жуткие денежные проблемы, он готов снизить на 5 процентов текущую цену, которую дает вам. Допустим, в этой компании работает ваш одноклассник. Он присутствовал на собрании, на котором директор сказал, что сейчас существует жуткий дефицит денежных средств и компания готова опускаться по цене вплоть до 5 процентов дополнительно от прайсовой. Или представим, что вы случайно подслушали разговор между генеральным и коммерческим директорами.

Безусловно, такая информация очень сильно повлияет на условия, которые вы будете требовать от поставщика.

Представим, что потенциальный клиент запросил у вас цены и прочие условия поставки и в итоге говорит, что ваша цена слишком высока. Представим, что вы присутствовали на их собрании и узнали, что у клиента очень сжатые сроки и, по сути, вы единственный поставщик, который готов их дать, и клиент готов брать за любую цену, но, конечно, для галочки должен поторговаться. Безусловно, это также повлияет на вашу позицию и конечные результаты. Кто больше знает – имеет огромное преимущество и почти всегда побеждает.

Что еще нужно знать до момента переговоров? В какой ситуации находится компания, с которой вы ведете переговоры, каковы их текущие проблемы, кто будет вести переговоры, какова его мотивация, за что ему платят, в чем его личный интерес как человека в этих переговорах, кто внутри компании может быть на вашей стороне, кто, наоборот, будет опротестовывать или опровергать вашу позицию. Кроме того, нужно тщательно изучить рыночную ситуацию, поскольку в конечном счете условия работы также определяет рынок поставщиков и покупателей.

4.2. Правило 2. Определить цели и допустимые пределы

Смысл переговоров заключается в следующем: раскрыть пределы другой стороны, не раскрывая собственных.

Под пределом понимаются крайние условия, при которых сделка для вас выгодна. Предел поставщика – минимальная цена, по которой поставщик готов продать тот или иной продукт с учетом всех условий. Предел покупателя – максимальная цена, которую он готов заплатить за конкретный продукт.

Понимание пределов позволяет на порядок поднять вашу уверенность в переговорах по одной простой причине.

Один из известных очень богатых и успешных бизнесменов произносил простую фразу, отвечая на вопрос репортеров о том, как ему удалось столько заработать. Он говорил: «Очень просто: я всего лишь не соглашался на невыгодные мне сделки».

Заранее определяя пределы, вы получаете очень простой инструмент оценки любых условий, которые вам предлагают. Вы моментально можете оценить, выгодна сделка или нужно отказаться, поскольку она убыточна. Если вы понимаете, что готовы покупать изделия не дороже 500 рублей за штуку, то все предложения по цене дешевле 500 рублей выгодны при условии, что характеристики изделий полностью соответствуют вашему техническому заданию. Все, что дороже 500 рублей, не позволяет выйти на целевые финансовые показатели, тем самым вы не добьетесь нужного коммерческого эффекта.

Повторюсь: знание своего предела, неважно, покупатель вы или продавец, на порядок повышает вашу уверенность в переговорах. Вы очень легко можете определять необходимость заключения сделки.

Можно всегда заключать только выгодные сделки, просто отказываясь от невыгодных. Кроме того, если ведущий переговоры специалист, не принимающий решений по поводу скидок и прочих условий, предварительно проговаривает со своим непосредственным руководством пределы, ниже которых опуститься не может и ниже которых сделка просто невыгодна, то это на порядок повышает его уверенность в переговорах.

Самый главный вопрос: чем определяются пределы? Если вы знаете минимальную цену, по которой поставщик готов отдать продукцию, то переговоры теряют смысл. Равно как и если вы озвучиваете максимальную цену, по которой готовы купить.

Пределы всегда определяются АЛЬТЕРНАТИВАМИ. Как по-другому обе стороны могут решить вопрос? Альтернативы поставщика – заказы от клиентов. Альтернативы клиента – другие поставщики, или собственное производство, или торговая компания. Имея возможность купить у одних поставщиков по 450 рублей, нет смысла покупать у других за 455 рублей при прочих абсолютно равных условиях. Если вы сами можете произвести компонент за 1200 рублей за штуку, то абсурдно покупать его по 1250. Это ваш предел.

Всегда можно прощупать пределы другой стороны, встав на ее место. Например, чтобы понять, есть ли спрос на конкретную квартиру продавца, чтобы понять его пределы и увидеть наличие у него покупателей, можно разместить схожее объявление и посмотреть, сколько будет звонков и желающих приехать на просмотр. Зная альтернативы другой стороны, вы знаете их пределы и можете получить максимально выгодные условия, опираясь на эту информацию.

Интервал между пределом покупателя и продавца называется зоной взаимного согласия. Диапазон условий в этом интервале устраивает одновременно обе стороны. Цена ниже предела продавца или выше предела покупателя называется зоной вынужденного согласия. На такие условия стороны соглашаются невольно. В этом случае они могут заключить более выгодную сделку с другими партнерами, но под давлением заключают сделку на менее выгодных для себя условиях.

Центральная точка между пределами продавца и покупателя обозначает компромисс. Диапазон условий между пределом покупателя и компромиссом – победа продавца. Диапазон условий между пределом продавца и компромиссом – победа покупателя.

Цель в переговорах – описание конечного результата, которого в итоге в идеале вы хотите добиться.

Почему цель очень важна? Допустим, вы держите пистолет и видите перед собой мишень. Расстояние совсем небольшое, около метра, очень легко прицелиться и попасть. Но если мишень скрыта за огромным непрозрачным полотном большого размера и вы не знаете, где она находится, попасть случайно будет очень непросто.

Невозможно в переговорах случайно достичь цели, не видя ее. Поэтому цель необходимо видеть и понимать. Цель в переговорах – это описание идеальных условий поставки, на которых вы готовы купить ту или иную продукцию, или описание идеальных условий, на которых вы хотите продать продукцию. Например: получить такую-то цену, такую-то отсрочку, с таким-то графиком платежей, с такими-то финансовыми сервисами, с доставкой по такой-то цене в такую-то точку с такими-то гарантиями.

Это полное описание конечного результата, который вы хотите получить в переговорах, и очень важно, чтобы начальные условия, которые вы озвучиваете, всегда были выше цели.

Старт в торге для продавца должен начинаться с цены, которая будет выше целевой. Старт в торге для покупателя – с цены ниже целевой. Если вы хотите, закупая продукцию, получить цену, скажем, 500 тысяч за тонну, то логично начинать торг, например, с 450 тысяч, чтобы, торгуясь, дойти до цены 500 тысяч за тонну. Начав торг с 500 тысяч, вы, скорее всего, не получите желаемую цену после серии возможных взаимных уступок.

В переговорах невозможно добиться высоких результатов, не понимая своих целей и пределов.

В одном из упражнений на тренинге переговоров, в рамках которого проходят переговоры о продаже пиццерии, мы как раз показываем, каким образом можно оценить альтернативы каждой из сторон. Например, у тех, кто покупает пиццерию, есть следующие альтернативы: купить другое заведение или открыть свое с нуля. Для тех, кто продает, тоже есть две альтернативы: ликвидировать заведение, распродав сырье и оборудование, или продать другим покупателям (если они есть, и это можно узнать довольно легко). В итоге понимание пределов другой стороны радикально меняет ход и результаты переговоров.

Еще на рисунке нанесены точки активного сопротивления – позиции, в которых вы начинаете сильно сопротивляться дальнейшим уступкам, чтобы в итоге выйти на цель. Вы должны определить такую точку заранее, для того чтобы в результате иметь возможные выходы на целевые показатели.

4.3. Правило 3. Никогда сразу не принимать первое предложение другой стороны

Представим, что вы набрались смелости и поехали к конкретному поставщику – торговаться. Допустим, вы хотели приобрести новый дизельный генератор. Цена поставщика по прайс-листу составляет 500 тысяч за интересующую вас модель. Вы решили попробовать назвать цену гораздо ниже, по принципу «выгорит – не выгорит». По приезду вы говорите: «У нас бюджет закупок составляет только 420 тысяч. Я готов забрать этот генератор за такую цену».

Представьте, что поставщик в этом случае отвечает: «Конечно, давайте, вот договор, подписываем и сразу отгружаем».

Наверное, у вас, как и у каждого человека, попавшего в аналогичную ситуацию, возникнут сомнения по одной простой причине: сделка далась слишком легко. Раз поставщик так легко снизил цену, значит, мог подвинуться еще больше, если бы вы поторговались еще. Сомнения в дальнейшем легко могут вызвать отказ от заключения сделки.

Возможно, вы даже ударите по рукам, но потом ваша мотивация выполнить свою часть сделки будет очень низкой из-за возникших сомнений. Поэтому, даже когда вам предлагают очень выгодные условия, вместо того чтобы сразу согласиться, обязательно поторгуйтесь, поскольку в этом случае вы создаете высокую мотивацию исполнения договора другой стороной. Когда вы «с боями» пришли к определенной цене или бюджету, другой стороне кажется, что эти цифры справедливы.

Если вам как покупателю предложили очень выгодную цену, то вы обязаны сбить ее еще немного. Если вам как продавцу предложили цену гораздо выше, чем вы планировали получить, то необходимо еще хоть чуть-чуть поторговаться. Только в этом случае обе стороны будут считать сделку справедливой и она будет исполнена обеими сторонами.