Текст книги "Бизнес без иллюзий. Как получить реальную прибыль"

Если вы не сумели заставить его работать за год, скорее всего, не сумеете сделать это и за десять лет.

Тот факт, что не каждая бизнес-идея превращается в прекрасный бизнес, – абсолютно нормален. Ненормально лишь, когда предприниматель продолжает цепляться за мертвую идею.

На вопрос о том, как выглядит волшебное средство «суперскоростного» развития бизнеса, я обычно отвечаю следующим анекдотом. Молодой человек, потерявшийся в пустыне, нашел бутылку с джинном и, выпустив его наружу, загадал свое самое заветное желание – попасть домой. Джинн указал рукой направление и произнес: «Твой дом – там, давай руку, пошли». «Нет, ты не понял, – ответил молодой человек. – Мне нужно попасть домой быстро!» «Тогда побежали!» – невозмутимо сказал джинн.

Никаких «стероидов» для «ускоренного роста» бизнеса не существует. Не нужно ни «застревать» на полгода в выполнении задач, которые можно решить за месяц, ни пытаться излишне форсировать события.

Домашнее задание:

1. Составить «треугольник» вашего бизнеса, над каждой вершиной которого записать ответы на соответствующие вопросы.

2. Заполнить таблицу 2 применительно к вашему бизнесу вне зависимости от того, существует ли он в настоящее время или только проектируется вами.

3. Сопоставить данные таблицы 2 с данными таблицы 1, которую вы составили ранее. Сделать соответствующие выводы.

4. Выполнить простейший финансовый анализ вашего бизнеса с помощью шкал прихода/расхода и нарастающего итога.

5. Составить органиграмму вашего бизнеса (общую картину, без излишних деталей).

6. Составить список специальных знаний и навыков, которые понадобятся вам для успешной реализации вашего бизнеса.

7. Начать раскладывать на метапрограммы каждый свой рабочий день.

Последний пункт – для самых целеустремленных. Он позволит вам быстро натренировать навык работы с метапрограммами.

Делается это следующим образом. Каждый вечер, составляя список дел на завтра и корректируя планы, прибавьте к ежедневному планированию еще и раскладку предстоящего дня на метапрограммы:

а) место – куда вам завтра предстоит перемещаться, зачем, каким именно образом, сколько времени это займет, что вы будете делать в пути и пр.;

б) время – сколько рабочего времени планируется на этот день, как это время будет распределяться, чем оно будет занято, что вы сделаете, чтобы оно было использовано максимально продуктивно;

в) люди – с кем вам завтра предстоит взаимодействовать, с кем встречаться и работать, что вы можете и должны дать полезного этим людям и что рассчитываете получить взамен, как построите свое общение с ними и пр.;

г) процессы – каков список дел на планируемый день, какие вам предстоит решать задачи, как вы будете это делать;

д) процедуры – каковы составные шаги решения каждой из поставленных задач? С какими трудностями вы можете столкнуться и, если это произойдет, как станете их преодолевать;

е) ресурсы – что вам понадобится для того, чтобы день был организован как надо и прошел максимально продуктивно? Что вам нужно для этого подготовить (одежда, деньги, транспорт, гаджеты и другие устройства, инструменты и все остальное);

ж) результат – к чему вы должны прийти по итогам этого дня? По каким критериям вы определите, продуктивно он прошел или нет? Что вы хотите получить в конце дня, какие итоги подвести?

Это очень мощное и полезное упражнение. И у тех предпринимателей, кто превратил его выполнение в навык, эффективность рабочего времени многократно увеличивается.

Эту процедуру не обязательно проделывать именно вечером, можно выполнять ее и утром, перед началом всех дел. Проводите ее, когда вам будет удобнее, главное – делайте это!

Глава 4. Расчет основных финансовых показателей

В предыдущих главах мы неоднократно подчеркивали, что основные показатели бизнеса должны рассчитываться за несколько минут на небольшом листке бумаги. В данной главе мы выясним, что это за показатели и как их нужно вычислять, чтобы картина была максимально реалистичной.

ПОВТОРИМ ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО:

Если бизнес нельзя за 5 минут рассчитать на небольшой бумажке, значит, с его созданием и прибыльностью будут крупные проблемы.

Конечно, можно попробовать «ринуться с головой» в пучину предпринимательских вод, проводя «разведку боем», чтобы посмотреть, справитесь вы или нет с поставленными задачами. И в отдельных случаях такой подход хорошо работает, например, когда вам 18–20 лет. Но если вы в более почтенном возрасте, не советую ставить такие эксперименты. Лучше действовать наверняка.

Открытие собственного бизнеса можно образно сравнить с прыжком в ледяную прорубь. Когда такой прыжок выполняет человек, имеющий соответствующую подготовку, он получает от этого колоссальное удовольствие, но вот без такой подготовки незадачливый пловец рискует сильно заболеть, а может и вообще погибнуть. В бизнесе – то же самое.

После того как мы проанализировали конкурентную среду, получили представление о рынке, примерили избранную бизнес-модель на себя и составили проект бизнес-плана исходя из раскладки метапрограмм и беглого расчета периода окупаемости, пришло время вычисления основных финансовых показателей.

Делать это нужно, принимая во внимание следующие важные моменты.

Первое – все методики и алгоритмы, которые описаны в данной главе и на других страницах книги, одинаково применимы для всех случаев, как при создании с нуля вашего первого бизнеса, так и при открытии новых направлений в уже существующем бизнесе или когда вы, создав и сделав прибыльным один проект, начинаете заниматься следующим.

Второе – если у вас уже есть опыт создания бизнеса, начинать расчет каждого нового проекта следует так, словно вы делаете это первый раз в жизни и словно данный проект у вас – единственный. Это очень важно, потому что, несмотря на кажущуюся схожесть некоторых бизнесов между собой, вы всегда имеете дело с новой рыночной нишей, новой структурой доходов и расходов, новыми правилами игры и новыми реалиями. Образно говоря – с новой экономикой.

Соответственно у вас должны быть разные представления и разные ожидания, что обязательно нужно отражать в расчетах.

Пренебрежение данным принципом приводит к тому, что вы рискуете существенно снизить тщательность расчетов (ведь «это вам уже и так понятно»), что всегда оборачивается серьезными предпринимательскими ошибками.

Третье – зачастую предприниматели уверяют, что не могут начать выполнять расчеты, выстраивать свой бизнес, налаживать управленческий и оперативный учет без неких модных и дорогостоящих компьютерных программ и гаджетов.

Заявляю с полной ответственностью: такие программы и технические устройства для того, чтобы начать развивать успешный бизнес, вам не нужны! Вполне достаточно листочка бумаги и карандаша.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Вместо того чтобы усложнять планирование бизнеса, старайтесь его упрощать, но не ниже необходимого минимума, описанного в данной книге.

Четвертое – некоторые читатели могут возразить, что составленные нами в ходе изучения предыдущих глав книги таблицы и другие документы не являются «бизнес-планом» в классическом смысле. Конечно, в классическом бизнесплане существует большое количество дополнительных разделов, позиций, категорий, показателей и прочих тонкостей и нюансов. На данный момент все эти премудрости нам совершенно ни к чему. Еще не время.

Если вам понадобится написать красивый и привлекательный бизнес-план в традиционном понимании этого термина, то, проделав все описанные нами в данной книге расчеты, вы всегда сможете найти в Интернете форму-шаблон того, как составляется такой бизнес-план, и быстро «нарисовать» документ нужной формы для получения кредита, привлечения инвестора и прочих целей.

Но без выполнения всех описанных исследований и вычислений писать в бизнес-плане вам будет попросту нечего. Поэтому главное, чтобы у вас были данные этих расчетов, а уж уложить их в красивую табличку и напечатать на глянцевой бумаге – дело нехитрое. И знайте: о том, кто ваши конкуренты, каковы ваши ожидания, на каких расчетах базируется ваша уверенность, и обо всех подобных вещах вас спросит любой инвестор, любой кредитор и любой другой компетентный человек, от которого вы ждете помощи в своем бизнесе.

Пятое – как мы уже выяснили, на эйфории и браваде бизнесы не строятся. На иллюзиях вы далеко не уйдете. Единственное, с опорой на что вы реально сможете многого добиться, – это ваша вера в успех. И для того чтобы верить в свой бизнес, у вас должно быть твердое основание такой веры, а его закладывают именно расчетами и планированием, а вовсе не аффирмациями и визуализациями.

Поэтому приступим к расчету базовых финансовых показателей вашего бизнеса, которыми являются доходы и расходы.

Для того чтобы лучше понять структуру своих будущих доходов, расходов и в итоге – прибыли, надо сначала разделить все наши расходы на постоянные и переменные. Выполнить это разделение нужно обязательно, особенно если вы создаете свой бизнес в первый раз. Если вы этого сразу не сделаете, то в ходе развития своего бизнеса рискуете запросто увеличить суммы своих расходов на 30–40 %, столкнувшись с затратами, которых совершенно не ожидали.

Чем это грозит начинающему предпринимателю, полагаю, объяснять не нужно. Поэтому внимательно заполняем таблицу 3.

Постоянные расходы – это расходы, без которых бизнес совершенно невозможен, расходы, от которых никуда не деться. Для большинства из них характерна периодичность. Часто у новичков возникает искушение раздувать расходную часть бюджета своего бизнеса до бесконечности, поэтому в постоянные расходы следует включать траты лишь на необходимое и достаточное обеспечение жизнеспособности вашего бизнеса.

Все цифры постоянных расходов должны быть максимально приближены к реальным. Выясните их с максимальной достоверностью в ходе своей аналитической работы и сбора требуемой для планирования бизнеса информации.

Переменные расходы – это расходы, размер которых зависит от объема производства товаров/услуг. Оплата поставщикам, сдельная оплата промоакции и т. д.

Пусть вас не смущает тот факт, что наше разделение расходов на постоянные и переменные в некоторых случаях может расходиться с канонами бухгалтерского учета, сейчас мы занимаемся не бухучетом. Также с точки зрения нашего бизнес-плана нет никакой разницы между терминами «затраты» и «расходы».

Используйте то слово, которое вам больше нравится.

Таблица 3. Постоянные и переменные расходы вашего бизнеса

Итак, перепишите все категории ваших постоянных и переменных затрат и укажите реальные суммы, которые, по вашему мнению, придется на них отвести. В итоге у вас получится достаточно точная сумма ежемесячных постоянных и переменных затрат.

Имейте в виду, что дополнительные 20–30 % к расходам в большинстве бизнесов – огромные деньги! И лучше все эти расходы спланировать заранее, чем, по факту с ними столкнувшись, в срочном порядке искать дополнительное финансирование, рискуя на ровном месте загнать свой бизнес в финансовую яму.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Чем крупнее бизнес, тем больше внимания следует обращать на кажущиеся «мелочи» этого бизнеса, особенно в таблице расходов.

Когда штат вашей компании включает всего двух или трех сотрудников, нет смысла экономить несколько рублей на каждой шариковой ручке. Но когда в компании сотни сотрудников, стоимость шариковых ручек, бумаги для принтера, скрепок, степлеров и прочих «мелочей» становится существенной статьей расходов. И экономия двух рублей на каждой ручке, десяти рублей на каждой пачке бумаги, ста рублей на банке воды для кулера и т. д. может сохранить вам приличные суммы.

Я помню случай, когда в одной из моих компаний пересмотр цен на приобретаемые канцелярские товары и их покупка на несколько процентов дешевле сэкономили сотни тысяч рублей!

Понятно, что когда бизнес стремительно развивается, нам кажется, что «считать ручки и скрепки» – это унизительная мелочность, но тот, кто прошел хотя бы пару кризисов в своем бизнесе, знает, что за этим стоит на самом деле. Слишком многие предприниматели все эти излишние расходы просто списывают в качестве переменных затрат и не считают нужным обращать на них внимание. Напрасно. Это ваши деньги!

Еще одна важная проблема заключается в том, что практически все начинающие бизнесмены и бизнес-леди стараются заложить в изначальный бюджет собственную зарплату, да притом как можно большую. С точки зрения мышления наемного работника логика здесь присутствует, но вот с предпринимательской точки зрения – отсутствует напрочь. Решать вопрос о собственной зарплате на первых порах существования бизнеса нужно исходя не из того, сколько вам хочется начать получать сразу, а есть ли у бизнеса на это деньги. Это тоже ваши деньги!

Итак, все эти расчеты и вычисления должны объяснить вам, правильно ли вы входите в бизнес и каковы ваши шансы добиться в нем поставленных целей. Эти расчеты заставляют вас относиться к бизнесу ответственно, взвешенно и выбираться из ямы иллюзий.

Как видите, чтобы понять, жизнеспособна ваша коммерческая идея или нет, не нужны сложные уравнения, тригонометрия, функции и интегралы. Вполне достаточно арифметики на уровне третьего класса. А все «умные» формулы и программы расчетов на начальных стадиях планирования обычно используются лишь для того, чтобы обманывать самого себя и окружающих, пытаясь с помощью сложных навороченных инструментов сделать дважды два равным пяти.

Расчеты, сбор и анализ информации, калькуляции и вычисления – это действия «взрослого» предпринимателя. Кредо: «Хватит марать бумагу, надо работать!» – это позиция «предпринимателя-ребенка».

Самой опасной является ситуация, в которой предприниматель начал собственный бизнес вопреки расчетам и у него что-то начало получаться. Ловушка такого везения (а ничем другим подобный начальный успех объяснить нельзя) в том, что удачливый «бизнесмен» окончательно проваливается в яму гордыни, начинает думать, что он раскрыл все секреты Вселенной, а прикосновение его рук все превращает в золото и теперь для него не существует никаких преград и нет ничего невозможного.

Он начинает наращивать обороты, пытаясь идти против рынка, игнорирует все указания здравого смысла и опытных товарищей. Начавшиеся неизбежные трудности и поражения он воспринимает как временные явления, будучи уверенным, что «еще чуть-чуть, и все будет в полнейшем порядке!».

В итоге все эти «чуть-чуть» очень быстро превращаются в самую настоящую трагедию, которую незадачливый бизнесмен обычно отказывается видеть и признавать… чем окончательно загоняет ситуацию в тупик.

Чтобы этого не случилось с вами, смотрите на мир трезвыми глазами и доверяйте только цифрам ваших расчетов, тщательно планируйте все свои действия и анализируйте их последствия.

После того как вы определились с постоянными и переменными расходами, требуется рассчитать ожидаемую прибыль. Здесь нужно быть предельно внимательным с терминологией и четко определять все понятия как для себя, так и для всех своих партнеров и инвесторов.

Доход (выручка) – это валовое поступление. Это не прибыль!

Точно так же прибыль не равняется чистой прибыли. Все эти различия нужно понимать с самого начала. В противном случае не избежать конфликтов и непонимания между партнерами, которые по-разному понимают «прибыль» и «доход». Доход – это не прибыль, а валовая прибыль – это не чистая прибыль!

Из чего будет складываться ваша выручка? Какой товар вы продаете? Какие услуги оказываете? По какой цене и в каком количестве? Вы должны все внимательно записать и заполнить таблицу 4, например, так:

Таблица 4. Расчет планируемой выручки

Понятно, что в дальнейшем вы будете детализировать все эти вычисления, разбивать и группировать товары по категориям, распределять их по приоритетности и продаваемости и пр. Но на данном этапе, так же как и на предыдущих, вам нужно сначала четко увидеть общую картину.

Для этого вы составляете план ожидаемой выручки: какие товары и услуги вы планируете продавать, какова цена каждой продаваемой единицы и сколько вы планируете реализовать единиц в месяц.

Следует иметь в виду, что продажа каждой группы товаров, описываемых в разных строках таблицы, – это совершенно разные направления работы. Это, по сути, самостоятельные бизнесы, со своим бизнес-планом, со своими каналами сбыта, со своей маркетинговой стратегией и пр. В дальнейшем мы еще поговорим об этом, сейчас вам нельзя терять сосредоточенности на общей, глобальной картине.

Сейчас для вас главное – увидеть, что ваша затея принципиально имеет коммерческий смысл. Ваши расчеты должны показать, будет ли проект прибыльным и стоит ли им заниматься.

Определив ожидаемую выручку, вы вычитаете из нее себестоимость реализованной продукции, а также иные затраты, то есть сумму ваших постоянных и переменных затрат, рассчитанную ранее. Полученный показатель – ваша операционная прибыль, прибыль до налогообложения. Она должна быть обязательно, в противном случае никакого смысла в существовании бизнеса нет.

При этом следует понимать разницу между реальной (управленческой) прибылью и прибылью компании по данным бухгалтерского учета. Грамотно планируя расходную часть, вы можете расходовать свое «положительное сальдо» таким образом, что с бухгалтерской точки зрения налогооблагаемая прибыль не будет существовать. Но это уже вопросы налоговой оптимизации.

Имейте в виду, что планирование и прогнозирование будущего в вашем бизнесе по определению не может быть работой бухгалтера. Бухгалтер имеет дело с тем, что уже произошло. Он работает с прошлым. А работа с будущим – это обязанность в первую очередь самого собственника бизнеса.

Следующее, что необходимо сделать, – провести стресс-тест вашего планирующегося бизнеса. Вам нужно избежать еще одной грубой ошибки, которая губит 95 % начинающих предпринимателей. Заключается она в том, что, выполняя свои расчеты, они исходят из предположения, что их бизнес будет работать со 100 %-ной загрузкой всех своих мощностей, что у них не будет перебоев и пробуксовок.

К примеру, если суть бизнеса заключается в оказании услуг и взимании платы за час времени специалиста, при расчетах начинающий предприниматель почему-то уверен, что все его специалисты, оказывающие данные услуги, будут с самого начала загружены на 100 % своего рабочего времени. Они уверены, что ситуации, когда специалист может сидеть какое-то время без дела (например, из-за нехватки заказов) или будет отвлечен для решения каких-то внезапно возникших непредвиденных проблем, исключены.

Свою ожидаемую выручку и все остальные показатели они рассчитывают, приняв данное свое предположение за аксиому. Это часто оказывается фатальной ошибкой.

Так, вычисляя ожидаемую выручку, неопытный ресторатор исходит из того, что у него всегда в любой момент будут заняты все столики, и именно на этом строит все свои расчеты. И практически во всех бизнесах эта ошибка повторяется, вспомните приводимую ранее в качестве примера историю с частным детским садом.

У опытного предпринимателя подобная уверенность вызывает ироничную улыбку. Почему новичок бизнеса уверен, что его бизнес сразу же выйдет на 100 %-ную загрузку своего персонала, мощностей, площадей и всего остального? С чего он взял, что реализация и оборачиваемость сразу будут 100 %-ными? Нетрудно понять, что в реальной жизни так не бывает.

Выйти на 100 %-ную плановую загрузку до истечения года с момента своего запуска практически ни один бизнес не способен.

Если вы не желаете повторить этой фатальной ошибки (а ее корень тот же – принятие желаемого за действительное), вы должны провести «стресс-тест» вашего бизнеса. Для этого вы рассчитываете все показатели в своих планах не для 100 %-ной загрузки, а для 70-, 50– и 30 %-ной.

Главный вопрос «стресс-теста» формулируется следующим образом: выживет ли ваш бизнес при 30 %-ной загрузке (реализации)?

Большинство предпринимателей почему-то считают, что такое невозможно, что их бизнес никогда не опустится до 30 %-ной загрузки (реализации). Но, увы, друзья мои, это не только возможно во многих случаях – это самый вероятный и распространенный сценарий развития событий.

Такое возможно, во-первых, на стадии развития бизнеса, во-вторых, при усилении конкурентной борьбы в вашей нише (особенно когда появляются новые мощные игроки), в-третьих, при наступлении рыночного кризиса… и во многих других случаях. Поэтому данную иллюзию тоже нужно разрушить, и чем быстрее вы это сделаете, тем будет лучше.

Я уже упоминал о том, как общался с собственником одного шикарного ресторана.

Продолжая диалог с ним, я узнал его историю более подробно. Первоначальные расчеты он выполнил, исходя из 100 %-ной занятости столиков во все рабочие часы ресторана, и бизнес выглядел очень прибыльным, заманчивым и перспективным. Проект получался красивым, масштабным. Средства были «выделены» из другого бизнеса. Дизайн, отделка и обстановка были выполнены на высшем уровне. Потом был приглашен «хороший парень топ-менеджер», набрана великолепная команда из специалистов, чудесный персонал, и дела вроде как сдвинулись в позитивную динамику.

На тот момент собственник детально в дела своего «хобби-бизнеса» не вникал, занимался основным направлением в другой сфере.

И «вдруг» через полгода выяснилось, что дела у ресторана идут вовсе не так прекрасно, как ожидалось: воруют жестко при и так слабой экономике. Пришлось увольнять всю команду во главе с топ-менеджером, причем не обошлось и без возбуждения уголовных дел. В итоге бизнес пришлось «ставить на паузу», и в течение последнего года этот собственник со своими доверенными лицами вникал во все дела и пытался вести их сам.

Думать о том, что неполная загрузка вашего бизнеса невозможна, – очень вредная привычка.

Один мой знакомый иностранный инвестор горько пошутил на тему того, как обычно выглядит одобрение бизнес-плана инвестором и что происходит дальше. Пролистав бизнес-план и выслушав его автора, инвестор выделяет на проект миллион долларов. Через год ему возвращают 900 000 долларов из вложенного миллиона, и он считает, что ему повезло и он удачно вышел из этого бизнеса. Для кого-то эта шутка является смешной, для кого-то – не очень. В каждой шутке, как известно, есть доля шутки, остальное – правда.

Планируемый вами бизнес должен выживать даже при 30 %-ной загрузке. Если это невозможно, вы сильно рискуете. Опыт неопровержимо свидетельствует о том, что 100 %-ная загрузка и реализация возможна только в исключительных случаях, на растущем рынке и в случае какой-то резко «выстрелившей» инновации. В подавляющем же большинстве случаев это утопия, и строить свои расчеты на такой утопии категорически не рекомендуется.

Кроме того, каждый предприниматель, рассчитывающий, что его бизнес будет загружен (реализован) на 100 %, исходит из реалий сегодняшнего рынка. Но эти реалии постоянно меняются, и далеко не всегда в лучшую сторону.

Другое дело, когда вы, достигнув 80 %-ной загрузки (реализации), поднимаете собственную планку, корректируете план и с течением времени достигаете 80 % уже от новых показателей. И потом снова повторяете этот процесс. Именно так происходит рост любого эффективно работающего бизнеса. Кстати говоря, 80 % – это просто отличный результат. Для многих бизнесов он объективно недостижим. И это тоже нужно обязательно учитывать.

Правило таково:

а) при 30 %-ной загрузке (реализации) бизнес должен «выходить в ноль» и работать на самоокупаемости;

б) при 50 %-ной загрузке (реализации) бизнес должен приносить своему владельцу видимую прибыль;

в) при 70 %-ной загрузке (реализации) бизнес должен приносить хорошую прибыль;

г) при 80 %-ной загрузке (реализации) бизнес должен приносить такую прибыль, при которой его собственник сможет утверждать, что выполнил свой финансовый план, и в этой точке нужно проводить коррекцию планов и пересмотр показателей.

Повторю еще раз: если расчеты показали, что при 30 %-ной загрузке (реализации) бизнес будет убыточным, это не означает, что он нежизнеспособен. Это значит, что нужно еще раз проверить все расчеты и планы, попробовав все-таки добиться окупаемости в этой точке, а также что при создании такого бизнеса нужно быть очень внимательным и действовать осмотрительно.

Вы всегда должны помнить, что главной задачей всех выполняемых расчетов является возможность максимально четко на этапе планирования определить, имеет ли данный бизнес коммерческий смысл, когда и как он выйдет в точку безубыточности, затем определиться с тактикой и начать реализацию проекта.

Рис. 3. Графическая модель расчета точки безубыточности

Как обычно происходит расчет точки безубыточности? Рассмотрим классическую модель. Она заключается в отображении показателей выручки и расходов в системе декартовых координат. В итоге у нас получается картина, описанная на рис. 3.

Нужно иметь в виду, что все подобные рисунки, графики и построения в системе декартовых координат являются лишь визуальным способом отображения результатов наших расчетов и вычислений. Никакой принципиально новой информации они не несут, они лишь позволяют нам по-другому увидеть все то, что мы с вами рассчитали, и не способны заменить сами расчеты.

Задача подобных графических инструментов (которых в специальной литературе описано великое множество) в том, что они помогают вам вычислить оптимальную цену реализации ваших товаров и услуг, согласовав эту оптимальную цену с нужным объемом продаж. Вообще, все эти показатели сильно между собой связаны, поэтому работая над вычислением одних, мы затрагиваем и можем корректировать и другие.

Нет ничего плохого в том, чтобы строить различные графики и диаграммы и экспериментировать с ними, но нужно всегда помнить главную цель наших расчетов и не отклоняться от нее.

В качестве примечания ко всем вашим расчетам рекомендую сжато, в текстовой форме записать словесное обоснование того, почему вы уверены, что показатели будут именно такими.

И последнее, что нам нужно вычислить в ходе предварительных расчетов, – это процент прибыли на вложенный капитал, который принесет ваш бизнес. Если на вложенные средства ваш бизнес принесет вам, к примеру, 10–12 % в год, этот бизнес нецелесообразен. Проще взять ваше финансирование и положить на депозит в банк или вложить в какой-либо фонд – вы получите те же самые деньги, только без той огромной работы, колоссальных затрат времени и тех рисков, которые возникнут в рамках создания и развития своего бизнеса.

Более того – вам вообще в этом случае не придется ничего делать.

Нормальный бизнес должен приносить минимум 30–35 % прибыли на вложенный капитал. В противном случае он не имеет смысла.

Имейте в виду следующее: расходы считаются элементарно и четко, тогда как доходы представляют собой вещь эфемерную. Расходы у бизнеса есть и будут всегда, тогда как доходов гарантировать вам никто не может.

Поэтому на любом этапе, как только вы начинаете чувствовать, что проваливаетесь в эйфорию относительно предполагаемых и ожидаемых доходов, – немедленно приходите в себя! Самый простой способ – произвести тщательную ревизию текущего состояния дел и обновить ваши бизнес-расчеты.

Перед тем как мы перейдем к вопросам финансирования, нужно сказать несколько слов о специфике расчетов новых направлений в уже существующем бизнесе.

Так, у некоторых предпринимателей, прекрасно ведущих дела по продажам различных товаров, закупаемых у поставщиков, нередко возникает соблазн организовать собственное производство. Я всегда отношусь к подобным идеям настороженно, потому что не понаслышке знаю, насколько собственное производство является непростым и хлопотным делом.

Поэтому я порекомендовал бы все подобные планы еще не раз обдумать, взвесить и рассчитать, так как это фактически новый бизнес в рамках существующего, и его также необходимо проверить всеми расчетами на целесообразность.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ:

В качестве примера могу привести компанию по торговле паркетной доской, которая была у моих знакомых. Дела у них шли очень хорошо, и в какой-то момент они решили, что все станет еще лучше, когда они будут производить эту доску самостоятельно, а не закупать у поставщиков.

В итоге дело кончилось тем, что из-за отсутствия расчетов и трезвой оценки данной идеи они превратили процветающую фирму в полного банкрота! Когда стало понятно, что дела идут отнюдь не так, как задумывалось, и компания гибнет, они начали цепляться за соломинки типа пересмотра рекламной стратегии, смены сотрудников и пр.

Изначальная же проблема была не в сотрудниках и не в рекламной стратегии. Достаточно было выполнить элементарные расчеты на клочке бумаги, чтобы понять, что идея с собственным производством нерентабельна и губительна. Но таких расчетов сделано не было, и эта история закончилась очень печально.

Безусловно, успех – это амбиции, помноженные на веру. Если ваши амбиции не подкреплены верой в то, что вы реально можете это сделать, то ничего из вашей затеи не выйдет. Вы должны понимать, что путь к успеху не будет безоблачным, придется работать с большим количеством проблем и сложных ситуаций, но в итоге у вас все получится и вы сможете это сделать, если ваша вера будет основана на трезвом расчете!

В популярной литературе о бизнесе и успехе постоянно говорится о том, что вы должны сами начинать двигаться к успеху, не дожидаясь, пока обстоятельства сложатся наилучшим образом. Вы должны делать активные шаги навстречу вашему успеху, это правда. Но в чем конкретно должны заключаться эти шаги?

Безусловно, они состоят в формировании мышления предпринимателя, которое формируется путем выполнения анализа конкурентной среды, работы с метапрограммами бизнеса, вычисления основных финансовых показателей и составления на базе всего этого планов развития вашего бизнеса, которые вы потом воплощаете в жизнь.

Самый простой и надежный тест вашей веры в успех – тест на ваши собственные деньги. Способны ли вы сами вложить свои кровно заработанные деньги, припрятанные на черный день, в осуществление вашего бизнес-плана? И способны ли вы убедить другого человека, располагающего деньгами, вложить их в ваш проект?

Этот тест вам тоже нужно выполнить сразу после проведения всех расчетов. Потому что следующий ваш шаг будет состоять в поиске финансирования для создания вашего бизнеса.

Вариантов привлечения финансирования всего три:

а) вложение собственных средств;

б) получение кредита в банке;

в) привлечение заемных средств через физических лиц (партнеров, инвесторов, процентщиков и пр.).

Рассмотрим подробнее каждый из этих вариантов.

Мое отношение к кредитам не вполне совпадает с мнением популярных авторов, утверждающих, что кредиты – абсолютное зло. Не совпадает оно и с теми, кто твердит, что без кредитов в бизнесе никуда. Истина находится посредине: без кредитов во многих случаях вполне можно обойтись, но когда они реально нужны – их следует брать, но на приемлемых условиях и после тщательного расчета.