Текст книги "Бизнес без иллюзий. Как получить реальную прибыль"

Глава 3. Элементарный бизнес-план и простейший финансовый анализ

Слишком многие начинающие предприниматели уверены, что при должном упорстве и большом желании успешным и прибыльным можно сделать любой бизнес. Как бы заманчиво ни звучало подобное утверждение, это неправда.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Далеко не все бизнесы имеют право на жизнь. Есть бизнесы, заведомо нежизнеспособные.

Причины, по которым некоторые бизнесы оказываются нежизнеспособными, мы уже называли в предыдущей главе. Вспомним их:

а) неподходящее время для этого бизнеса;

б) не те люди в этом бизнесе (как с точки зрения клиентов, так и с точки зрения работников и руководителей) и

в) сам проект и его реализация – это не бизнес-идея, а скорее беспочвенная фантазия.

Самое главное, что нужно в себе развить, чтобы успешно заниматься бизнесом, как мы уже говорили, – это предпринимательское мышление. Строго говоря, данная книга и была написана для того, чтобы рассказать вам, как вы можете ему научиться.

Определить, имеете вы это мышление или нет, очень просто. Человек, обладающий предпринимательским мышлением, умеет моментально рассчитывать эффективность любых бизнес-моделей и совершенно четко и уверенно ориентироваться в любой бизнес-ситуации. При этом не имеет значения, в отношении какого бизнеса производятся эти расчеты: его собственного или иного.

Все расчеты и сопоставления фактов происходят в голове опытного предпринимателя практически мгновенно. Именно это и является главным индикатором наличия предпринимательского мышления, а вовсе не прохождение с высоким баллом неких «психологических тестов», которыми новички зачастую любят увлекаться.

Всевозможные психологические тесты на «пригодность к бизнесу» на самом деле очень условны, и я не рекомендую вам полагаться на их результаты. Гораздо надежнее будет взять ситуацию в свои руки и начинать повышать свои шансы на успех путем повышения своей квалификации и с помощью постоянных расчетов относительно приходящих в вашу голову бизнес-идей.

Постоянные расчеты – очень хорошее упражнение для тренировки «мышц предпринимательского мышления». И чем усерднее вы будете в этом практиковаться, тем лучше разовьется ваш предпринимательский навык просчитывать каждую бизнес-идею буквально «на ходу». Это очень важный навык для достижения успеха в бизнесе!

Мне приходилось видеть сотни бизнес-планов и всего того, что за них выдавалось: сложных нагромождений цифр, слов, таблиц и диаграмм. Когда же я просил собеседника кратко и ясно пояснить мне, в чем суть этого огромного объема информации, он начинал рассыпаться в бесконечных воодушевленных объяснениях, грозивших затянуться на час, а то и больше. Я обычно прекращал поток его красноречия уже на пятой минуте.

Причина была очень проста: я сразу понимал, что данный проект – нежизнеспособен. Потому что для объяснения сути действительно перспективного бизнеса вполне достаточно пары минут.

В своей предпринимательской практике я довольно быстро вывел очень простое и незыблемое правило.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Если человек не в состоянии быстро и четко, просто и понятно объяснить, в чем заключается суть его идеи, как все это работает и как принесет деньги, значит, такой бизнес работать не будет и никаких прибылей не принесет.

Если автор идеи и так называемого бизнес-плана начинает пускаться в пространные рассуждения, жонглировать терминами и постоянно перескакивать с одной мысли на другую, это в большинстве случаев означает, что он в вопросах обсуждаемого бизнеса просто не разбирается. Компетентный человек всегда излагает свои мысли связно, понятно, кратко, четко, быстро и убедительно.

Конечно, в дальнейшем общая картина должна быть детализирована и довольно глубоко, но изначальное объяснение должно быть четким и кратким.

Витая в облаках смутных «гениальных идей», люди хотят замечать на предпринимательской арене лишь олигархов и обожают читать истории успеха знаменитых личностей. «Пробитых боксеров» и убитые бизнесы никто не желает видеть в упор через стекла своих любимых «розовых очков»…

Напрасно. Потому что если мы обратимся к трезвой статистике, то увидим лишь одного Билла Гейтса на сотни тысяч сошедших со сцены и впавших в депрессию неудачников. Но каждый новичок почему-то уверен, что ему-то как раз неудача не грозит и именно он обязательно станет вторым Гейтсом… хотя почему вторым? Конечно же, первым! Тот, что уже есть, как-то мелковат и нерасторопен…

Очень рекомендую вам быть более трезвым и адекватным в оценках своих шансов на успех и в восприятии окружающей действительности. Подчеркну снова: успешные бизнесы создаются с опорой не на эйфорию, а на доскональное знание рынка и бизнес-модели, а также на тщательный анализ и точный расчет.

У меня было много учителей в бизнесе. Один из них всегда, в отношении любой бизнес-идеи задавал один и тот же простой вопрос: «Можно ли на этом заработать деньги?» Если собеседник вместо краткого и четкого ответа пускался в долгие объяснения, он сразу прекращал разговор по причине беспредметности последнего.

Бизнес – это проект, который должен в первую очередь зарабатывать деньги. Если денег в бизнесе нет, значит, это не бизнес, это что-то другое. Это все что угодно, но не бизнес.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Самый важный вопрос для любого начинающегося бизнеса звучит следующим образом: кто будет за это платить и с какой стати? Если не получается дать вразумительного ответа на этот вопрос, подтвержденного простыми расчетами на маленьком клочке бумаги, браться за такой бизнес опасно.

Самое главное при расчете и проектировании бизнеса – найти потребителя. Когда есть потребитель, рабочий вариант бизнеса (пусть несовершенный и нуждающийся в многочисленных улучшениях) можно выстроить буквально за 20 минут. Я делал это неоднократно.

Поэтому обязательно включите в свой расчет плана треугольник, показанный на рис. 1.

Рис. 1. Треугольник бизнеса

Когда у вас есть потребитель, то есть тот, кто готов платить за то, чем вы собираетесь заниматься или что вы собираетесь продавать, найти исполнителя или производителя проблемы не составляет. И именно с поиска клиента и его платежеспособной потребности должен начинаться любой разговор о бизнесе.

Прямо сейчас возьмите лист бумаги, нарисуйте указанный треугольник и напротив соответствующих вершин запишите ответы на следующие вопросы:

а) в чем ваша личная роль при создании данного бизнеса;

б) кто будет платить за то, что вы собираетесь продавать (товары или услуги); почему вы так в этом уверены;

в) кто будет производить или поставлять вам нужный товар или оказывать потребителю требуемую услугу?

Ошибка многих предпринимателей в том, что они сначала увлеченно обсуждают, что они будут производить или какие услуги оказывать и насколько это важно и необходимо для человечества. И только потом, когда производственные процессы уже запущены, начинается усиленный поиск покупателя, который, увы, при таком подходе редко оканчивается успешно.

Никогда не пытайтесь идти против рынка! Распространенное заблуждение о том, что рынок можно «заставить» купить все что угодно, – опасная ошибка. Как вы собираетесь «заставлять рынок»? Не тратьте впустую время, силы и другие ресурсы, лучше направьте их на удовлетворение существующих и актуальных рыночных потребностей.

Когда в поле моего зрения появляется человек, начинающий убеждать меня в том, что он на днях выйдет на какой-то рынок, начнет работать в какой-то рыночной нише и зарабатывать там миллионы и миллиарды, я не спешу с ним спорить. Мне становится интересно. Первое, что я пытаюсь понять: держал ли этот «миллионщик» в своих руках хотя бы раз в жизни один миллион, пусть даже рублей, или нет?

Обычно по человеку это сразу видно.

Но вначале я никогда не высказываю никаких критических замечаний. Вдруг у него родилась действительно гениальная идея? Заранее мы никогда не можем этого знать. И, чтобы удовлетворить свой интерес, я спрашиваю, о каком рынке идет речь?

Предположим, что автор «гениального бизнес-плана» рассказывает свою идею работы на рынке рекламных услуг в каком-то небольшом провинциальном городке. У него возникла гениальная мысль издания какого-либо бизнес-журнала, или установки по всему городу плазменных экранов с рекламными объявлениями, или создания рекламного телеканала… На самом деле конкретная форма идеи не имеет особого значения.

У него сложилось представление о своей идее и уверенность в том, что она принесет ему «многие миллионы». Но когда мы начинаем изучать рынок, конкурентную среду и анализировать емкость рынка, выясняется, что наш новоиспеченный предприниматель заложил в свой бизнес-план чуть ли не 50 % этой емкости! Если, например, весь оборот данного рынка составляет 100 миллионов рублей в год, он уверен, что 50 миллионов рублей оборота сразу станут принадлежать ему! А потом и все остальное, с дальнейшим ростом.

Иными словами, наш «бизнес-игрок» уверен, что с первых же дней входа на рынок он сможет забрать в свои руки половину рынка, а то и больше. Все те компании, которые существуют в данной нише до сих пор и как-то делят между собой рынок, не принимаются в расчет совершенно. Он уверен, что прямо сейчас войдет на рынок, а всех конкурентов без проблем оставит не у дел.

Когда мы начинаем выполнять расчеты и собирать информацию для заполнения таблицы, рассмотренную в предыдущей главе, выясняется, что самая успешная компания на данном рынке в течение десяти последних лет работы холила и лелеяла мечту выйти на оборот в 25 миллионов рублей за год и пока ей это не удалось. Наш же новоиспеченный гений оперирует цифрой в 50 миллионов, то есть уверен, что сразу станет зарабатывать в два раза больше, чем самая успешная компания на этом рынке!

Когда я смотрю на данные таких расчетов и на его «бизнес-план», у меня возникают два закономерных вопроса: откуда проистекает уверенность в том, что: а) мы сразу же станем зарабатывать в разы больше, чем самая успешная фирма, и б) данная фирма и все остальные наши конкуренты будут спокойно смотреть на то, как мы вклиниваемся на рынок и забираем себе половину его совокупного годового оборота?

Вразумительных и убедительных ответов на данные вопросы мне слышать практически не приходилось. И неудивительно: к реальному бизнесу подобные «расчеты» не имеют никакого отношения.

Чтобы иметь четкую картину (а не устойчивую иллюзию) цифр, которые вы можете поставить себе в качестве финансовых целей и задач, изучая реальный рынок с реальными игроками, не ориентируйтесь на прибыль и обороты самых успешных игроков данной ниши, к тому же ведущих свой бизнес уже многие годы.

Начните с более скромных цифр.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ:

В моей практике регулярно происходит следующее. Ко мне на консультацию приходят предприниматели, придумавшие бизнес-идею, рассказывают мне ее и показывают то, что они называют «расчетами». Мне хватает беглого взгляда на цифры, чтобы понять, сможет проект выжить или нет.

Если проект нежизнеспособен, я пытаюсь им это объяснить. Никаких серьезных аргументов своей уверенности в успехе они привести не могут, но от реализации идеи отказываться все равно не хотят, с чем и уходят. Спустя какое-то время я встречаю их снова и слышу то же самое, что и во всех остальных подобных случаях: «Знаете, Сергей Юрьевич, а вы были правы! Мы попробовали, натерпелись разных неприятностей, потеряли кучу денег, причем именно по той причине, на которой вы заостряли наше внимание! Это действительно не сработало, спасибо вам большое!»

Я недоуменно пожимаю плечами: пожалуйста. И для меня всегда остается загадкой, зачем надо с таким энтузиазмом браться за реализацию заведомо проигрышного проекта?

Возможно, потому, что принято считать: мы «на ошибках учимся»? Но большинство таких ошибок в бизнесе возникают в результате банальной неосмотрительности и приводят к накоплению опыта, на который в дальнейшем нельзя опереться и который нигде и никак не может нам пригодиться. Я – против таких ошибок и такого опыта.

Такой «опыт» ничего не дает, кроме обиды на жизнь и потерянного времени. Поэтому накапливать его не нужно. Тем более что 99 % этих ошибок можно избежать, следуя проверенным принципам и правилам. В частности – тем, которые изложены в данной книге.

Поэтому запомните: любой бизнес-план должен быть рассчитан быстро, просто и конкретно. Детализировать его потом можно до бесконечности, но основные показатели должны быть видны и понятны сразу, из чего будет следовать объективный вывод: целесообразно заниматься данным бизнесом или нет.

Чтобы составить такой бизнес-план, вам нужно воспользоваться той же таблицей, которую вы составляли в предыдущей главе для анализа конкурентов. На этот раз вам следует заполнить ее данными о собственном планируемом или уже осуществляемом бизнесе, что даст вам общую картину реализации вашей бизнес-идеи.

В детали будете углубляться потом, на данном этапе вам нужна именно общая картина. И совершенно очевидно, что если эта общая картина не складывается, если даже поверхностные расчеты показывают, что проект не будет рентабельным, углубляться в детали и заниматься глубокими вычислениями и разработкой ультрасложных схем бессмысленно.

Образно говоря, если вы не сможете залить фундамент дома, не имеет никакого значения, каким вы видите в своих мечтах цвет плитки в ванной комнате. Нет фундамента – нет дома, соответственно не будет никакой ванной комнаты и никакой плитки. Точно так же и в бизнесе.

Планировать свой бизнес на основе метапрограмм нужно сразу, в противном случае вы сильно увеличиваете риски. Поэтому берите бумагу и ручку и приступайте к формированию фундамента вашего бизнес-плана (табл. 2).

Таблица 2. Фундамент бизнес-плана (метапрограммы вашего бизнеса)

Обратите внимание, что ожидаемые «миллионные доходы» идут последней строкой в вашем плане, а отнюдь не первой. И неспроста. Для того чтобы получился результат, сначала должно быть реализовано содержимое предыдущих строк таблицы, элементы которого должны начать четко взаимодействовать между собой, – тогда и только тогда фактически заполнится нижняя строка.

Понятно, что у вас должно быть некое изначальное представление о том, чего вы хотите добиться в вашем бизнесе. В противном случае нет никакого смысла его начинать. Но, заполняя данную строку таблицы своими ожиданиями, основывайте эти ожидания на трезвых расчетах.

Если у вас нет никаких ресурсов, в том числе и денежных, если вы при этом не располагаете административным ресурсом, а все, что у вас есть, – это ваша собственная голова, руки, ноги и, по сути, больше ничего, а в графе «Результат» вы записали «миллион долларов в месяц», вынужден констатировать, что этот случай выходит за пределы психологии бизнеса.

Если у вас уже есть собственный бизнес, который вы сейчас, так сказать, раскладываете по данной таблице, и уже есть определенный результат, выражаемый в деньгах, это очень хорошо! Запишите его в нижней строке таблицы, а затем через дробь – тот результат, которого вы хотите добиться, реализовав в своей практике материалы данной книги.

Это и будет ваша главная задача на ближайшие 12 месяцев!

Таким образом, вам нужно тщательно и внимательно расписать ваш бизнес в таблице 2. В таблице 1 вы описывали другие бизнесы, которые уже существуют и работают в данной рыночной нише, и сопоставление данных этих двух таблиц покажет вам реальное положение дел и сформирует (или развеет) убеждение о том, что ваша идея – жизнеспособна и вы реально способны это сделать!

Кроме того, заполненная таблица 2 предоставляет нам ключ к воплощению вашей бизнес-идеи в практическую реальность.

Далее все процессы, которые будут происходить в вашей компании, нужно отобразить на одной карте, которая позволит вам окинуть их одним взглядом. Такая карта называется «органиграмма», и, если она у вас до настоящего времени не составлена, вам нужно заняться ею сегодня же. Особенно если ваш бизнес уже существует и работает.

Еще один важный момент, который нам нужно вывести из заполненных таблиц 1 и 2, заключается в том, чтобы составить перечень знаний и навыков, которых у нас пока нет, но которые нам понадобятся, чтобы превратить содержимое таблицы 2 в реально работающий бизнес.

Следующий шаг – провести очень простую финансово-аналитическую работу. Предлагаемые первоначальные расчеты рекомендую также выполнять вашими собственными руками, с помощью ручки, бумаги и простенького калькулятора, что будет способствовать формированию вашего предпринимательского мышления и навыков быстрого расчета. Excel и прочие программы могут упростить какие-то механические операции, но думать и мыслить как предприниматель они вас не научат.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Если ваши расчеты на маленьком клочке бумаги показали, что ваша идея имеет коммерческое будущее, можно ее рассчитывать и детализировать дальше. Но если цифры на этом клочке бумаги утверждают, что «это не работает» – никакими навороченными программами вы ситуацию не исправите.

Предприниматель остается предпринимателем даже тогда, когда выполняет расчеты огрызком карандаша на салфетке. С другой стороны, никакие даже самые красивые программы и формы отчетов из вас предпринимателя не сделают. Поэтому не увлекайтесь ими и не откладывайте проведение расчетов.

Простейший финансовый анализ бизнес-идеи выполняется следующим образом.

Вам нужно начертить линию времени, охватывающую промежуток в 12 месяцев, и разложить на ней очень простые финансовые показатели с точки зрения шкалы приходов и шкалы расходов (рис. 2).

Рис. 2. Простой финансовый анализ бизнеса

Верхняя шкала показывает доходы и расходы вашего бизнеса во временной перспективе, нижняя отображает нарастающим итогом ваши убытки и прибыли.

Допустим, базовые расходы на функционирование вашего бизнеса составляют 1000 денежных единиц ежемесячно, а приход в первом месяце составляет 500 денежных единиц. Все эти данные вы записываете в первой шкале, соответственно под и над линией времени.

На нижней шкале над линией времени вы записываете итоговый доход или убыток по результатам каждого месяца и совокупный доход или совокупный убыток от бизнеса нарастающим итогом – под линией времени.

В приведенном примере видно, что в четвертом месяце развития бизнеса вы ничего не заработали и не потеряли: потратив на бизнес 1000 единиц, заработали 1000 единиц. Соответственно на нижней шкале соотношение прибыли и убытка составляет за четвертый месяц 0, а общий убыток, который вы понесли на данный момент, равняется, как и в третьем месяце, 1100 денежных единиц.

Допустим, пятый месяц вашего бизнеса вы закончили в плюсе. Здесь абсолютное большинство предпринимателей совершают серьезную ошибку: они считают, что на данном этапе бизнес уже стал прибыльным и пора «делить добычу». Но на самом деле нижняя шкала показывает, что бизнес по-прежнему остается убыточным, а делить еще нечего. Текущее положение дел говорит не о том, что вы добились успеха, а лишь о том, что наметилась позитивная тенденция и, возможно, ваш бизнес станет успешным.

Как видно из нижней шкалы, в общий плюс бизнес выходит только по итогам седьмого месяца. До этого момента он развивался (кстати, судя по цифрам, развивался очень и очень неплохо!), будучи в минусе. В точку безубыточности вы выходите через семь месяцев.

Обратите внимание на то, что в нашем примере показана достаточно радужная картина: бизнес сразу начинает приносить какие-то деньги, развивается достаточно интенсивно и быстро становится прибыльным. В реальности картина может быть не столь позитивной, и к этому надо быть готовым.

Эта простая таблица служит мне верой и правдой более 20 лет. Конечно, в дальнейшем каждый из бизнесов подвергается более глубоким расчетам и анализу.

Но начинается все всегда с этой примитивной таблицы, которая показывает нам укрупненную картину и дает общее ви́дение того, жизнеспособен бизнес или нет.

Выполнение такого простого финансового анализа является фундаментальным навыком любого предпринимателя. Этот навык вам необходимо сделать частью своей личности. Настоящий предприниматель выполняет подобные расчеты всегда и везде, зачастую – в уме и причем моментально.

Умение рассчитывать коммерческий потенциал любой идеи, сочетаемое с умением анализировать конкурентов, дает в ваши руки ключ к неограниченным бизнес-возможностям. Овладев этими навыками, вы сможете войти практически на любой коммерчески перспективный рынок и создать любой бизнес при условии его изначальной жизнеспособности. Отрасль, рыночная ниша и конкретная бизнес-модель при высоком развитии навыков предпринимательства уже не имеют определяющего значения.

В качестве примера могу привести открытие своего образовательного проекта. На тот момент, когда я решил, что займусь им, мне об этой сфере было известно очень мало, просто сама идея показалась интересной, образование психологическое получил, и я решил ее протестировать. Высокую внутреннюю потребность к исследованиям в области психологии и развития человека нужно было совместить с грамотным построением бизнес-процессов. Соединить духовное и материальное.

Поскольку бизнес в сфере образования был мне не знаком, я провел тщательный анализ рынка и тех предпринимателей, с которыми предстояло конкурировать. Я встречался и беседовал с большим количеством как тренеров-одиночек, так и владельцев тренинговых компаний. В общей сложности я провел более сотни подробных бесед на эту тему с разными людьми.

Поначалу я планировал открыть собственную тренинговую компанию, пригласить в нее признанных экспертов, чтобы совместно сформировать обучающие курсы и разработать систему обучения и, конечно, монетизировать их умения и навыки. Поводом отказаться от этой мысли и начать проводить все тренинги самому послужил разговор с одним владельцем очень известной тренинговой компании, работающей на тот момент на рынке уже более восьми лет.

В ходе данного разговора собственник компании сказал, что планирует в скором времени добиться ежемесячной прибыли в миллион долларов, что сильно меня заинтересовало. Я прямо спросил, насколько близко он уже подошел к этой цифре и есть ли на рынке примеры достижения такого уровня прибыли. Я услышал отрицательный ответ с заверениями о том, что его компания первой поставит данный рекорд, а для начала неплохо было бы иметь прибыль хотя бы десять тысяч долларов в месяц!

Я не поверил своим ушам, но это было правдой. Насколько мечты расходились с реальными целями. С той минуты я твердо решил, что по крайней мере на первых порах развития своего тренингового бизнеса сам буду и менеджером, и тренером, и автором всех материалов.

В очень скором времени я убедился в правильности этого решения. По мере изучения и освоения данного рынка стали открываться и более интересные факты, в частности о том, что подавляющее большинство тренеров, обучающих успеху и миллионным заработкам, и близко не добились результатов, к которым берутся привести обучаемых.

Моя позиция принципиально иная, и она сформулирована в одном из главных принципов моего образовательного проекта: я не только учу, как надо жить, я так живу. И рассказываю о том, что, как и почему я делаю и делал на практике в своих бизнесах, тем, кому это интересно. Данная книга написана на основе того же принципа.

Повторю еще раз: приниматься за создание бизнеса, жизнеспособность которого опровергают даже самые примерные расчеты, бессмысленно. Если же вы готовы вкладывать в реализацию своей идеи сколько угодно денег, сил и времени только для того, чтобы заниматься этим, не интересуясь прибылью, это не бизнес. Это хобби.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ:

Отличить хобби от бизнеса достаточно легко. В свое время мы подбирали место для проведения нашего бизнес-клуба «Ближний круг». Был предложен очень приличный и стильный рыбный ресторан. Все там было обустроено очень красиво, впечатляюще и дорого. Я познакомился с владельцем этого ресторана, он показал мне все оборудование, рассказал про все сложности ремонта и стройки, согласования. И потом за чаем, в личной беседе, я озвучил ему свою догадку: «Слушай, это ведь не бизнес. Это баня!»

Он удивился и попросил меня объяснить, что я имею в виду. Я ответил ему, что в его ресторане все слишком дорого и слишком «перворазрядно», а при той заполняемости, которую я наблюдаю, ресторан окупить невозможно. Мне было понятно, что ресторан делался не по строгому расчету, а «для души», в то время как вопросы окупаемости явно были отодвинуты на второй план. «Ты строил этот ресторан словно баню, – подытожил я. – Ведь когда строишь баню, не задаешься вопросом о том, сколько денег она тебе будет приносить. Это хобби, развлечение и времяпрепровождение».

Он задумался, потом несколько раз бессвязно повторил: «Баня… баня… да, пожалуй, ты прав!» И рассказал мне изначальную историю этого ресторана, который создавался действительно как хобби и «карманный пункт проведения переговоров и питания для своих». Деньги на это брались из другого бизнеса, который в то время процветал. Потом «бизнес-донор» пришел в упадок, и предприниматель задумался о выведении ресторана на уровень самостоятельной рентабельности.

Увы, это было невозможно с теми вводными, которые изначально были заложены в создание и развитие заведения. Постепенные же реформы, даже по самым оптимистичным подсчетам, позволят ресторану начать выходить в ноль лет через пятьдесят, не раньше. Изменить финансовую судьбу проекта, который изначально создавался как нерентабельное предприятие, чаще всего невозможно.

Отсюда следует еще одно важное правило, на котором я всегда настаиваю.

ВАЖНОЕ ПРАВИЛО:

Бизнесы, которыми вы владеете, должны быть четко разделены и разграничены с точки зрения прибылей и убытков! Запомните: никогда не пытайтесь спасти один бизнес за счет другого, особенно когда дела пошли совсем плохо. Умирающий бизнес погибнет сам, «сожрет» с потрохами те проекты, за счет которых вы пытаетесь его «вытащить», а заодно утянет на дно и лично вас.

Никогда не делайте этого! Если случилось так, что один из бизнесов вдруг начал «сходить с рельс», – разбирайтесь во всех деталях происходящего внутри него самого и принимайте решение, что делать с этим бизнесом: закрывать или дать шанс выбраться своими силами. Но никогда один бизнес не должен кормить другой!

Конечно, иногда бывают и такие ситуации, когда в качестве исключительной меры можно для спасения одного актива прибегнуть к помощи другого. Но, во-первых, это должно быть исключением из правил, а не правилом. Во-вторых, все эти действия нужно тщательно и аккуратно просчитывать, любое отступление от трезвой логики и холодного точного расчета обойдется очень дорого. И в-третьих, такая материальная помощь должна оформляться в виде договора займа, предусматривающего возврат в конкретные сроки.

Разделять бизнес и хобби важно не только по финансовой причине. Есть и другая причина, заключающаяся в психологии отношения к тому, что вы делаете, лежащая в основе вашей мотивации.

Ради хобби вы всегда готовы работать ночи напролет и не брать отпусков. Вы готовы до бесконечности трудиться бесплатно и вкладывать столько денег, сколько сможете достать. Вы всегда будете готовы хвататься за любые подработки, чтобы только заработать дополнительные деньги и тут же вложить в свое хобби, не задаваясь вопросом о том, вернутся ли они назад и будет ли ваше начинание вообще приносить доход.

Я не говорю, что такое положение дел является плохим по определению. Хобби человеку в некоторых случаях действительно нужно, многие люди благодаря хобби зачастую спасают свою психику и даже жизнь в нашем непростом мире. Но к бизнесу это не имеет ровным счетом никакого отношения.

Если же вы хотите заниматься именно бизнесом – проведите между своим хобби и бизнесом четкую границу и никогда ее не переступайте!

Скажем несколько слов и о физическом здоровье. Я первый, кто скажет вам, что быть предпринимателем – это замечательно и прекрасно! Но при условии: вы должны быть здоровым, богатым и любимым предпринимателем. Быть больным, бедным и одиноким предпринимателем – весьма печально. Между тем образ жизни и действий многих бизнесменов устремлен именно к этому финалу.

Вы должны постоянно следить за собой, за своим тонусом, физической формой и за тем, что происходит в ваших отношениях с окружающим миром, в первую очередь в вашем ближнем кругу, кругу родных и близких.

«Запустить» себя можно как на пике и подъеме бизнеса (когда дел столько, что на себя и близких не хватает времени), так и на спаде и в кризис (когда все настолько плохо, что уже не до себя и не до своих близких). Следите за собой!

И как только почувствуете в своем настроении признаки эйфории и (или) депрессии – немедленно хватайте себя за волосы и вытаскивайте из этого настроения и из создавшей его ситуации, как барон Мюнхгаузен вытаскивал себя из болота! А если без шуток, то для меня лично главные способы борьбы со стрессом, способы морального и физического восстановления – это физические упражнения и медитации. Возьмите и себе на заметку.

В заключение рассмотрим в данной главе типичный сценарий реализации составленного бизнес-плана. В моей практике он, как правило, выглядит следующим образом.

Первый год я лично вникаю во все детали и большую часть работы по планированию и реализации планов выполняю сам, опираясь лишь на нескольких ключевых помощников, а зачастую и без таковых. На этом этапе приходится выкладываться по полной, и это вполне нормально. Ненормальной является лишь та ситуация, когда этот «первый год» затягивается лет на десять, а у некоторых предпринимателей – и на всю жизнь (продолжительность которой при этом обычно сокращается).

Этот первый год обычно четко разделяется на два этапа.

Первый этап – пробы, эксперименты, уточнение бизнес-плана, структурирование процессов и процедур и пр.

Второй этап – оптимизация и автоматизация всех процессов и процедур. Руководить делами начинает наемный исполнительный директор (который «выращивается» мной на протяжении всего первого года), а я оставляю за собой лишь периодический доскональный аудит всех дел компании.

Если по истечении первого года не удается достичь стабильных удовлетворительных результатов, это может означать одну из двух вещей: либо время этого бизнеса еще не пришло, и тогда мы «до времени» ставим его на паузу, либо сама по себе бизнес-идея оказалась нежизнеспособной, в этом случае бизнес ликвидируется. Такое тоже бывает, даже несмотря на детальность всех расчетов. Как я называю подобную ситуацию – бизнес «не прошел тест на реальность».

За год любой бизнес покажет себя во всей своей красоте и полноте. И если эта красота оказалась не тем, что мы хотели видеть, придется с ним расстаться и начать заниматься другими проектами. Через год бизнес должен приносить плоды, а если этого не происходит, нет смысла заниматься им дальше.