Текст книги "Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия"

(Боевой пример подвига снайперов сержантов Гордона и Шугхарта в Сомали в 1993 году, пожертвовавших собой ради спасения экипажей сбитых вертолетов.)

2-30. Никто никогда не узнает, какая мысль двигала мастер-сержантом Гордоном и сержантом первого класса Шугхартом, когда они оставили сравнительно безопасное место в вертолете, чтобы идти на помощь сбитым летчикам. Два сержанта поняли, что имеющаяся посадочная площадка силам спасения недоступна, и они, конечно, знали, что пути назад к своему вертолету [у них] не было. Они могли предполагать, что все пойдет не так, тем не менее, они сделали то, что они посчитали правильным. Они действовали, исходя из ценностей Армии, которые были для них ясны: верности однополчанам; обязанности стоять за них, независимо от обстоятельств; личного мужества, чтобы действовать, даже перед лицом большой опасности; самоотверженного служения, готовности отдать всего себя. Мастер-сержант Гэри И. Гордон и сержант первого класса Рэндалл Д. Шугхарт жили ценностями Армии до конца; они были посмертно награждены медалями Почета.

ЧЕСТНОСТЬ

Делать то, что правильно – юридически и морально

Американский народ правильно смотрит на своих военных руководителей, [требуя], чтобы они не только были квалифицированными в технических аспектах военной профессии, но и честными людьми.

Генерал Дж Лоутон Коллинз, бывший начальник штаба Армии

2-31. Честные люди действуют последовательно, в соответствии с принципами – не только тем, что может работать в данный момент. Честные руководители делают свои принципы известными и последовательно действуют в соответствии с ними. Армии требуются цельные руководители, которые обладают высокими моральными нормами и честны в слове и деле. Быть честным значит быть все время правдивым и прямодушным, несмотря на давление, [вынуждающее] поступать иначе. Быть честным означает быть морально совершенным и верным себе. Как армейский руководитель, вы честны по отношению к себе, постоянно живя ценностями Армии; вы честны по отношению к другим, не представляя себя и свои действия как нечто иное, чем то, что они есть. Армейские руководители говорят то, что оно означает, и делают то, что они говорят. Если вы не можете выполнить задачу, сообщите вашему командованию. Если вы случайно передали неверную информацию, исправьте ее, как только вы выясните, что она неправильна. Честные люди поступают правильно не потому, что это удобно, или потому, что у них нет выбора. Они делают правильный выбор, потому что их характер не позволяет меньшего. Честное поведение заключается в трех принципах:

– отделяйте то, что правильно от того, что неправильно;

– всегда действуйте согласно с тем, что вы считаете правильным, хотя бы за это пришлось поплатиться;

– говорите открыто, что вы действуете в соответствии с вашим пониманием правильного против неправильного.

2-32. Лидеры не могут скрыть того, что они делают: вот почему вы должны осторожно продумывать как действовать. Как армейский руководитель, вы всегда на виду. Если вы хотите привить другим ценности Армии, вы должны усвоить и показать им свои. Ваши личные ценности могут и, скорее всего, выходят за пределы ценностей Армии, включая такие вещи, как политические, культурные или религиозные убеждения. Однако если вы хотите быть армейским руководителем и честным человеком, эти убеждения должны укреплять ценности Армии, а не противоречить им.

2-33. Прежде чем вы станете морально совершенным армейским руководителем любой конфликт между вашими личными ценностями и ценностями Армии должен быть разрешен. Вам, возможно, потребуется проконсультироваться с кем-то, чьи ценности и суждение для вас важны. Вы не первый человек, сталкивающийся к этой проблемой, и, как лидер, вы можете ожидать, что другие тоже придут к вам. В главе 5 есть история о том, как сержант Элвин Йорк и его руководители столкнулись [с такой проблемой] и разрешили конфликт между личными ценностями сержанта Йорка и ценностями Армии. Прочитайте и обдумайте ее. Если один из ваших подчиненных просит вас помочь разрешить подобные конфликты, вы должны быть подготовлены и уверены, что ваши собственные ценности согласуются с ценностями Армии. Решать такие конфликты необходимо, чтобы стать честным лидером.

ЛИЧНОЕ МУЖЕСТВО

Уметь взглянуть в лицо страха, опасности или несчастья (физического и морального)

Концепт профессионального мужества не всегда означает быть жесткими, как гвозди. Это также предполагает готовность выслушать солдатские проблемы, идя к ним с дубиной в крутой ситуации, и зная, насколько далеко они могут зайти. Это также означает готовность сказать боссу, когда он ошибается.

Бывший главный сержант Армии США Уильям Коннелли

2-34. Личное мужество – не отсутствие страха, а, скорее, способность оставить страх в стороне и делать то, что необходимо. Оно принимает две формы, физическую (храбрость) и моральную (мужество). Хорошие лидеры демонстрируют обе.

2-35. Физическое мужество (храбрость) означает преодоление страхов телесного повреждения и исполнение своего долга. Эта храбрость позволяет солдату рисковать в бою, несмотря на страх ранения или смерти. Храбрость – это то, что позволяет солдату в школе воздушных десантников выйти в дверь самолета. Это то, что позволяет пехотинцу атаковать бункер, чтобы сохранить жизнь своих приятелей.

2-36. Напротив, моральное мужество есть готовность твердо отстаивать свои ценности, принципы, убеждения – даже под угрозой. Это позволяет руководителям отстаивать то, что они считают правильным, независимо от последствий. Лидеры, которые принимают ответственность за свои решения и действия даже когда дела идут плохо, демонстрируют моральное мужество. Мужественные лидеры готовы критически взглянуть внутрь себя, рассмотреть новые идеи и изменить то, что нуждается в изменении.

2-37. Моральное мужество иногда упускают из вида как в разговорах о личном мужестве, так и в повседневной деловой суете… Ситуации, требующие физической храбрости, редки; ситуации, требующие морального мужества, могут складываться часто. Моральное мужество необходимо для жизни по ценностям Армии в честности и по чести каждый день.

2-38. Моральное мужество часто выражает себя как откровенность. Откровенность означает быть искренним, честным и чистосердечным с другими, сохраняя ваши слова от предубеждения, предрассудков или злого умысла. Откровенность означает называть вещи так, как вы их видите, даже когда это неудобно или вы думаете, что для вас может быть лучше просто молчать. Это значит не позволять вашим чувствам влиять на то, что вы говорите о человеке или ситуации. Откровенный командир роты спокойно указывает на ошибку первого сержанта. Также и откровенный первый сержант почтительно указывает, когда любимый проект командира роты не работает, и они должны предпринять что-то другое. Откровенность необходима для существования доверия между руководителями и подчиненными. Без него подчиненные не поймут, является ли происходящее нормой, и руководители не узнают, что происходит на самом деле.

2-39. В бою физическое и моральное мужество могут сливаться. Правильное может быть не только непопулярным, но в то же время и опасным. Ситуации такого рода выявляют, кто лидер по характеру, а кто нет. Рассмотрим пример.

(Пример вертолетчика уоррент-офицера Томпсона, спасшего жителей вьетнамской деревни Май Лай от расправы американских солдат в 1968 г., посадившего свой вертолет между вьетнамцами и карателями и направившего на последних бортовое оружие.)

Лидерство – это не природная черта, которую наследуют, как цвет глаз или волос… Лидерство – это умение, которому можно учиться, выучиться и отработать на практике.

Руководство для унтер-офицеров, 1962 г.

2-40. Глава о ценностях рассказала нам часть того, кем лидер должен БЫТЬ; с другой стороны, то, кем лидер должен БЫТЬ – это качества [характера]. Лидерские качества определяют действия руководителя и, в свою очередь, всегда влияют на подразделения или организации. Например, если вы физически здоровы, вам легче будет вдохновить своих подчиненных следить за своим здоровьем.

2-41. Лидерские качества есть основные индивидуальные качества и характеристики. Люди рождаются с некоторыми свойствами; например, генетический код человека определяет цвет глаз, волос и кожи. Однако, прочие качества – в том числе и лидерские качества – усваиваются и могут быть изменены. Лидерские качества могут быть охарактеризованы как психические, физические и эмоциональные. Успешные лидеры работают над улучшением этих качеств.

ПСИХИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

2-42. Психические качества армейского руководителя включают волю, самодисциплину, инициативность, решительность, уверенность в себе, интеллект и культурную осведомленность.

Воля

Воля солдат в три раза важнее их оружия.

Полковник Дандридж М. «Майк» Мэлоун, «Руководство малыми подразделениями: общий подход»

2-43. Воля – это внутренний импульс, который заставляет солдат и руководителей продолжать идти, когда им – измученным, голодным, испуганным, замерзшим и мокрым – легче все бросить. Воля заставляет солдата держаться в борьбе до конца. Но все же без компетентности она бесполезна. Это не то, что солдаты готовы, или даже горят нетерпением сражаться; они должны знать как сражаться. Аналогично, солдаты, обладающие компетентностью, но не волей, не будут сражаться. Задача руководителя – развить победный дух, посредством укрепления воли подчиненных, также как и их мастерства. Это начинается с жесткого, реалистичного обучения.

2-44. Воля – важнейшее качество всех членов Армии. Условия работы различаются между видами и компонентами Армии, между развертываемыми частями и теми, которые дислоцированы дома. В Армии личная позиция должна преобладать над любыми неблагоприятными внешними условиями. Все члены Армии – активный, резервный компонент и гражданский персонал будут испытываться в ситуациях, когда будет легче выйти из дела, чем удержать ситуацию в руках и завершить миссию. В такие времена каждый нуждается во включении своего внутреннего привода для выполнения задачи.

2-45. Легко говорить о воле, когда дела идут хорошо. Но испытание вашей воли настает, когда дела идут плохо, когда события, похоже, вышли из-под контроля, когда вы думаете, что ваши боссы уже забыли про вас, когда работа идет не по плану, и все выглядит так, будто вы проигрываете. Тогда вы должны опираться на ваши внутренние резервы, чтобы упорствовать – делать вашу работу, пока все не будет сделано для того, чтобы остаться верным своим людям, своей организации и своей стране. История американских и филиппинских войск, стоявших на полуострове Батаан, и их последующего пленения является одним из примеров, когда отдельные лица, руководители и части оставались верными до конца – и жили и умирали за это решение.

(Боевой пример солдат 12-го полка, оборонявшегося на п-ове Бата-ан в декабре 1941 г.; попавших в плен только после исчерпания всех средств, проведших в плену 3,5 года, но сохранивших знамя.)

Самодисциплина

Суть солдата – осознанная (досл. «moral». – нравственная, моральная) дисциплина. Это переплетение дисциплины поведения (физической дисциплины) и умственного постижения ее. Общая дисциплина преодолевает невзгоды, физическая выносливость опирается на внутреннюю силу, которая говорит: «поехали».

Бывший главный сержант Армии США Уильям Г. Бейнбридж

2-46. Люди с самодисциплиной являются хозяевами своих импульсов. Это мастерство приходит с привычкой поступать правильно. Самодисциплина позволяет армейским руководителям поступать правильно, независимо от последствий для себя и своих подчиненных. Находясь под воздействием экстремального стресса в бою, вы и ваша команда можете быть отрезаны и останетесь в одиночестве, опасаясь за свою жизнь, и должны будете действовать без указаний или знания того, что происходит вокруг вас. Все же вы – руководитель – должны четко мыслить и действовать разумно. Самодисциплина – это ключ к подобному поведению.

2-47. В мирное время самодисциплина нужна для тяжелых тренировок. Самодисциплина позволяет командиру танка потребовать прокрутить еще раз боевое упражнение, если эффективность его выполнения не отвечает норме, хотя каждый член экипажа давно готов все бросить. Самодисциплина не означает, что вы никогда не устаете или не унываете, – в конце концов, вы только человек. Это означает, что вы делаете то, что нужно, независимо от ваших чувств.

Инициатива

Лидер должен быть активным мыслителем – всегда прогнозирующим и анализирующим. Он должен уметь хорошо оценивать обстановку и принимать твердые тактические решения.

Бригадный генерал Джон Т. Нельсон 2-й

2-48. Инициатива заключается в способности быть самостоятельным – действовать, когда нет четких инструкций; чтобы действовать, когда ситуация изменяется или когда план разваливается. В оперативном контексте это означает устанавливать и диктовать условия в течение боя или операции. Инициативный руководитель проявляет волю принять решение и начать самостоятельные действия, когда прежняя концепция операции больше не работает, или когда возникают непредвиденные возможности, ведущие к достижению замысла командования. Инициатива толкает армейского руководителя искать лучший способ действий, предвидеть то, что должно быть сделано, и выполнять, не дожидаясь указаний. Разумная инициатива, соединенная с хорошо взвешенными решениями, становится важнейшим лидерским качеством. (FM 100-5 рассматривает инициативу в военных действиях на оперативном уровне. FM 100-34 обсуждает связь инициативы с командованием и управлением. FM 100-40 обсуждает место инициативы в искусстве тактики.)

2-49. Как армейский руководитель, вы не можете просто отдавать приказы: вы должны дать ясно понять замысел этих приказов, конечную цель миссии. В бою для подчиненных крайне важно понять свое командование. Когда они отрезаны или действия врага сорвали первоначальный план, хорошо обученные солдаты, которые понимают намерение командира, проявят разумную инициативу для выполнения задачи.

2-50. Разумная инициатива проявляется не вдруг, вы должны развить ее в ваших подчиненных. Ваш стиль руководства и климат в организации, который вы установите, может либо способствовать, либо препятствовать инициативе: вы можете прививать инициативу вашим подчиненным или вы можете изгнать ее. Если вы гарантируете право на честные ошибки, у ваших подчиненных будет больше шансов на развитие инициативы. Если вы установите норму «ноль дефектов», вы рискуете задушить инициативу в ее колыбели, в сердцах ваших подчиненных. (В главе 5 обсуждаются обучение и стратегия «ноля дефектов».)

(Пример инициативных и решительных действий взвода морской пехоты, сорвавших военный путч на Гаити в 1994 году.)

Рассудительность

Я узнал, что рассудительность приходит с опытом, а опыт вырастает из ошибок

Генерал армии Омар Н. Брэдли

2-51. Лидеры должны часто жонглировать фактами, сомнительными данными и соображениями на уровне интуиции, чтобы прийти к решению. Рассудительность обеспечивает принятие лучшего решения в данной ситуации. Это ключевой атрибут искусства командования и превращения знаний в понимание. (FM 100-34 рассматривает как руководители конвертируют данные и информацию в знание и понимание.)

2-52. Рассудительность – это способность оценить ситуацию, быстро определить, что важно и решить, что должно быть сделано. Решая проблему, вы должны рассмотреть диапазон альтернатив, прежде чем действовать. Вам необходимо продумать последствия того, что вы собираетесь делать, прежде чем вы это сделаете. Вдобавок, задумываясь о последствиях, вы должны также думать последовательно. Рассуждению может помочь знание намерения босса, поставленной цели; знание правил, законов, положений, опыта и ценностей. Хорошее решение также включает в себя оценку возможностей подчиненных, коллег и врага; их сильных и слабых сторон и их возможных действий. Это крайне важная часть решения проблемы и принятия решения. (В главе 5 обсуждается решение проблем и принятие решений.)

2-53. Рассудительность и инициатива идут рука об руку. Как армейский руководитель, вы должны взвесить то, что вы знаете и принимать решения в ситуациях, где другие ничего не сделают. Будут ситуации, когда вам придется принимать решения в условиях жестких временных ограничений. Во всех случаях, однако, вы должны принять ответственность за свои действия. Кроме того, вы должны поощрять разумную инициативу и учить хорошо рассуждать ваших подчиненных. Помогайте вашим подчиненным учиться на ошибках, тренируя и наставляя их. (В главе 5 обсуждается наставничество.)

Уверенность в себе

2-54. Уверенность – это вера в то, что вы будете действовать корректно и правильно в любой ситуации, даже когда вы находитесь в состоянии стресса и не обладаете всей нужной информацией. Уверенность в себе проистекает из компетентности: она основана на освоении навыков, приобретенных упорным трудом и преданностью делу. Руководители, которые знают свои возможности и верят в них – уверены в себе. Не путайте с бахвальством – крикливым хвастовством или самораскруткой – уверенность в себе. Действительно уверенные в себе лидеры не нуждаются в рекламе; их действия все говорят сами.

2-55. Уверенность в себе очень важна для лидеров и команд. Люди хотят иметь уверенных в себе руководителей, которые понимают ситуацию, знают, что должно быть сделано и показывают, что они это понимают и знают. Уверенные в себе лидеры прививают уверенность в себе своим людям. В бою уверенность в себе помогает солдатам справляться с сомнениями и меньше беспокоиться. Вместе с волей и самодисциплиной уверенность в себе помогает руководителям действовать – делать то, что должно быть сделано в условиях, когда им было бы легче ничего не делать – и убедить своих людей действовать так же хорошо.

Интеллект

2-56. Интеллектуальные руководители думают, учатся и обдумывают и после применяют то, чему учатся. Интеллект – это больше, чем знания и способность мыслить, как не одно и то же книга и обучение. У всех людей есть некоторые интеллектуальные способности, тогда как развитые, они позволяют анализировать и понимать ситуацию. И хотя некоторые люди умнее других, все люди должны развивать имеющиеся у них способности. Сам Наполеон заметил, что интеллектуальное развитие руководителя напрямую связано с достижением успеха на поле боя:

Это не гений показывает мне внезапно и тайно, что я должен делать в обстоятельствах, неожиданных для других; это мысль и самоуглубление.

2-57. Знания – это только часть формулы. Умные решения – результат того как вы совмещаете профессиональные навыки (которые можно приобрести в обучении) с опытом (который вы получаете в работе) и вашей способностью обсуждать проблему, основываясь на доступной информации. Рефлексия тоже важна. Время от времени вы совершенствуете себя, осторожно и вдумчиво рассматривая, насколько руководства, ценности и другие военные принципы приложимы к вам и вашей работе. Когда дела идут не совсем так как предполагалось, интеллектуальные руководители уверены, что достаточно сделать шаг назад и спросить: «Почему дело обернулось таким образом?» Затем они будут достаточно умны, чтобы опираться на сильные аспекты работы, во избежание повторить ту же ошибку снова.

2-58. Рефлексия также способствует проявлению вашей оригинальности (способности к инновациям, а не только к принятию чужих методов) и интуиции (прямое, непосредственное озарение или понимание важных факторов без всякого рационального мышления и выводов). Вспомним, полковника Чемберлена на Маленькой круглой высоте. Его солдатам иногда казалось, что он мог «видеть сквозь леса и холмы и знать, что будет». Но это были не волшебные способности. Путем изучения и размышления полковник сумел проанализировать местность и представлял себе как враг может попытаться использовать ее в своих интересах. Он обращался к своему интеллекту и развивал свои интеллектуальные способности. Хорошие руководители следуют примеру полковника Чемберлена.

Культурная осведомленность

2-59. Культура – это разделяемый группой набор убеждений, ценностей и предположений о том, что важно. Как армейский руководитель вы должны быть в курсе культурных факторов в трех контекстах:

– вы должны быть восприимчивы к разному происхождению ваших людей;

– вы должны быть осведомлены о культуре страны, в которой действует ваша организация;

– вы должны принимать во внимание обычаи и традиции ваших партнеров, когда работаете с вооруженными силами другой страны.

2-60. В Армию приходят люди из самых разных слоев общества: на их состав влияет уровень образования, раса, пол и религия, а также множество других факторов. Хотя они разделяют ценности Армии, афро-американец из сельского Техаса может смотреть на многие вещи по-другому, чем, скажем, американец ирландского происхождения в третьем поколении, который вырос в Филадельфии или женщина из американских индейцев с Тихого океана на Северо-Западе. Но необходимо учитывать, что точки зрения варьируются также и в пределах этих групп. Вот почему вы должны попытаться понимать людей, исходя из их собственных взглядов, квалификации и заслуг, и не спешить делать выводы, основанные на стереотипах.

2-61. Ценности Армии являются частью институциональной армейской культуры, отправной точкой для того, чтобы понять как вы, как член Армии, должны думать и действовать. Кроме того, армейские руководители не только признают, что все люди разные; они ценят их, потому что они разные, потому что они – люди. Ваша задача, как руководителя не в том, чтобы сделать всех одинаковыми. Напротив, ваша задача – использовать как преимущество тот факт, что все люди разные и создать единую команду.

2-62. В Армии существует большое разнообразие – религиозное, этническое и социальное, – и люди разного происхождения приносят различные таланты к общему столу. Присоединившись к Армии, эти люди согласились принять культуру Армии. Армейские руководители облегчают им эту задачу, принимая и используя таланты каждого. Более того, они создают команды, где подчиненные знают, что их ценят, и их таланты важны.

2-63. Вы никогда не знаете заранее как таланты отдельного человека или группы будут способствовать выполнению задачи…

2-64. Понимание культуры ваших противников и страны, в которой работает ваша организация так же важно, как и понимание культуры вашей собственной страны и организации. Этот аспект культуры всегда был важен, но сегодня в оперативных условиях частых развертываний, – нередко проводимых небольшими частями при постоянном освещении СМИ – он становится еще более важным. Как армейский руководитель, вы должны оставаться в курсе текущих событий, особенно в районах, где у Америки есть национальные интересы. Вам, возможно, придется иметь дело с людьми, которые живут в тех местностях, в качестве партнеров или нейтралов, либо противников. Чем больше вы знаете о них, тем лучше вы будете подготовлены.

2-65. Вы можете подумать, что понимание других культур относится в основном к операциям по поддержанию стабильности и обеспечивающим операциям. Однако это крайне важно и для планирования наступательных и оборонительные операций. Например, вы можете использовать различные тактики против противника, который считает капитуляцию бесчестьем хуже смерти, и против тех, для кого уступка – это достойный вариант. Аналогично, если ваша организация участвует в операции как часть многонациональной команды, то, насколько хорошо вы понимаете ваших партнеров, будет влиять на то, как команда выполняет свою задачу.

2-66. Культурная осведомленность имеет решающее значение для успеха многонациональных операций. В такой ситуации армейские руководители выделяют время, чтобы изучить обычаи и культурные традиции партнеров. Они узнают как и почему другие думают и действуют. В многонациональных силах эффективные руководители создали «третью культуру», которая является мостом или компромиссом между партнерами. Это то, что генерал армии Эйзенхауэр сделал в следующем примере.

(Приводится пример продуктивной организации работы союзников в штаб-квартире генерала Д. Эйзенхауэра в годы Второй мировой войны.)

ФИЗИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

2-67. Физические качества – здоровье, физическое развитие, военно-профессиональная выправка – могут быть развиты. Армейские руководители поддерживают соответствующий уровень физического развития и военной выправки.

Здоровье

Болезни – главный убийца в [Гражданской] войне. Два умерших солдата приходится на каждого погибшего в бою… В один год 995 из каждой тысячи человек в армии Союза заключили контракт с поносом и дизентерией.

Джеффри С. Уорд, «Гражданская война»

2-68. Сохранению годности по состоянию здоровья служит все, что вы делаете, чтобы поддерживать хорошее здоровье; такие вещи, как прохождении контрольных медицинских осмотров, практика хорошей гигиены полости рта, сохранение санитарных норм в период развертываний и даже соблюдение личной гигиены и чистоты. Солдат не в состоянии сражаться из-за дизентерии – это такая же потеря, как и потери ранеными. Здоровый солдат может выполнять обязанности в экстремальных по температуре, влажности и других условиях лучше, чем нездоровый. Поддержание здоровья включает также избегание вещей, которые ухудшают ваше здоровье, таких, как наркомания, ожирение и курение.

Физическое развитие

Усталость делает трусами всех нас.

Генерал Джордж С. Паттон, мл., командующий Третьей армией во Второй мировой войне

2-69. Готовность части начинается с физической готовности солдат и руководителей. Бой истощает солдат физически, умственно и эмоционально. Чтобы свести к минимуму эти эффекты, армейские руководители должны быть физически развиты, и они должны убедиться, что их подчиненные настолько же развиты. Физически развитый солдат лучше работает во всех областях, и физически годный руководитель способен лучше думать, принимать решения и действовать соответствующим образом в условиях прессинга. Физическая готовность обеспечивает основу боевой готовности, и от вас, руководитель, зависит, чтобы ваши солдаты были готовы к бою.

2-70. Хотя физическое развитие – важный элемент успеха в бою, оно важно не только для фронтовиков. Где бы они ни были, люди, которые чувствуют себя физически развитыми, более компетентны и уверенны. Такой настрой успокаивает и вдохновляет всех вокруг. Физически развитый солдат и гражданский специалист DA может справляться со стрессом лучше, дольше и сильнее трудиться и быстрее восстанавливаться, чем те, кто не развит. Эти преимущества являются ценными и в мирное время, и на войне.

Военно-профессиональная выправка

Наш… солдат должен выглядеть настолько же хорошо, насколько он хорош.

Главный сержант Армии США Юлиус В. Гейтс

2-73. Как армейский руководитель вы должны выглядеть, как солдат. Знать как носить форму и носить ее во все времена с гордостью. Удовлетворять ростовым и весовым стандартам. Тем как вы преподносите себя, вашей воинской вежливостью и внешним видом вы сигнализируете: я горжусь моим мундиром, моим подразделением и собой. Умелое использование вашего профессионального поведения – развития, вежливости и воинской выправки – часто может помочь вам управлять сложной ситуацией. Профессионал – гражданский DA или военный – являет и профессиональный облик, но быть профессионалом в Армии значит больше, чем хорошо выглядеть. Профессионал настолько же компетентен; Армия требует от вас, чтобы вы и выглядели хорошо и были хорошими людьми.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

Каждый может разгневаться – это просто. Но гневаться на тех, кто этого заслуживает, в должной степени, в соответствующее время, для благой цели и надлежащим образом – это совсем не просто.

Аристотель, греческий философ и учитель Александра Великого

2-74. Ваши эмоциональные качества армейского руководителя – самоконтроль, баланс и стабильность, – определяют то, что вы чувствуете, и, следовательно, то, как вы взаимодействуете с другими. Ваши люди – люди с надеждами, страхами, заботами и мечтами. Когда вы поймете, что воля и выносливость питаются эмоциональной энергией, вы обретете мощный инструмент лидерства. Обратная связь с вами помогает своим подчиненным использовать их эмоциональную энергию, чтобы совершать удивительные подвиги в трудные времена.

(Пример владения собой командира роты во Вьетнаме, не позволившего своим солдатам в отместку разорить деревню, после гибели от пуль вьетконговских снайперов двух солдат.)

2-75. Самоконтроль, баланс и стабильность также помогут вам сделать правильный этический выбор. В главе 4 обсуждаются шаги этического мышления. Однако для того, чтобы следовать этими шагами, вы должны сохранять контроль над собой; вы не можете отдаваться на милость ваших импульсов. Вы должны оставаться спокойным под прессингом – «гнуть свою линию» – и расходовать энергию на вещи, с которыми вы можете справиться. Сообщите вашему боссу о том, что вы не можете исправить и не беспокойтесь о вещах, на которые вы не можете повлиять.

2-76. Эмоционально зрелые руководители также лучше осознают свои собственные сильные и слабые стороны. Зрелые лидеры тратят свою энергию на самосовершенствование; незрелые лидеры тратят свою энергию, отрицая все плохое. Зрелые, меньше защищающие себя руководители извлекают пользу из конструктивной критики, что незрелым людям недоступно.

Самоконтроль

Конечно, я был напугана, но в данных обстоятельствах, надо было быть сумасшедшим, чтобы не бояться.... Нет ничего плохого в страхе. Без страха вы не сможете проявить мужество.

Сержант Тереза Кристек, операция «Правое дело», Панама

2-77. Лидеры контролируют свои эмоции. Никто не хочет работать на истеричного руководителя, который может потерять контроль в жесткой ситуации. Это не означает, что вы никогда не проявляете эмоций. Вы должны отображать нужное количество эмоций и страстей – где-то между слишком много и слишком мало – зажимая в себе, подчиняя эмоции. Сохранение самообладания внушает спокойную уверенность подчиненным; хладнокровие под огнем так необходимо для успеха подразделения. Это также способствует обратной связи с вашими подчиненными, может расширить ваше понимание того, что реально происходит.

Баланс

Офицеру или унтер-офицеру, который терял самообладание и впадал в истерику, не удавалось добиться своей первой победы в дисциплине.

«Руководство для унтер-офицеров», 1917 г.

2-78. Эмоционально уравновешенные руководители выражают эмоции, соответствующие ситуации, и могут также читать чужое эмоциональное состояние. Они опираются на свой опыт и сообщают подчиненным правильную точку зрения на события. Они имеют целый набор подходов – от расслабляющих до интенсивных – с которыми подходят к ситуации и могут выбрать подходящий к обстоятельствам. Такие лидеры знают, когда пора отправить сообщение, что дело срочное, и как это сделать, не вызвав хаоса в организации. Они также знают как стимулировать людей в самых сложных обстоятельствах и как сохранять управление.