Текст книги "Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне"

• Ориентирование – это процесс, при котором каждый покупатель чувствует и понимает видение компании и ее предназначение.

• Подготовка помогает выработать видение и понять предназначение, но работники должны вводить полученные навыки в действие, чтобы в тренировке был смысл.

• Мантра (в бизнесе) упрощает видение и предназначение компании до короткой фразы, которую сможет понять кто угодно.

• Рассказывая правдивые истории о клиентоориентированных принципах, воплощенных в жизнь, вроде «пятидолларовой спасательной шлюпки», вы поддерживаете своих работников.

Глава 5
Семь принципов изумления

Волшебные моменты делают изумление возможным.

Существует семь ключевых принципов, которые вам необходимы, чтобы использовать 52 правила изумления для их полной эффективности. Давайте сейчас рассмотрим каждый из них.

Принцип № 1: волшебный момент

Бывало ли в вашей жизни такое выдающееся обслуживание, что вы пообещали сами себе, что вернетесь назад в это же место и купите там же для того, чтобы насладиться этим опытом еще раз?

Возможно, вы были в ресторане и обслуживание или еда показались вам настолько выдающимися, что вы оставили очень большие чаевые. Или, возможно, вы были в отеле, где весь персонал показался обходительным и отзывчивым, и он действительно заставил вас почувствовать себя важной персоной. Или предположим, просто предположим, вы пошли в местный магазин бытовой техники и даже не осознавали, что было за название у этого магазина, и вдруг вы обнаружили, что вас принимают как члена семьи. (К этому времени, я готов поспорить, вы можете предположить название этого магазина бытовой техники, но я отошел от темы.)

Все эти примеры – это то, что я называю волшебным моментом. Я уверен, что у вас есть несколько собственных примеров, которые значат для вас больше, чем те, которыми я поделился только что. Случаи, когда вас обслуживали выше среднего, остались в вашей памяти только потому, что прежде, чем у вас был ваш волшебный момент, вы получали обслуживание только среднее или ниже среднего. Волшебный момент подразумевает под собой получение чего-то чуть лучшего или чуть большего, чем вы ожидали. Иногда это нечто, что предоставляется с индивидуальным подходом. Это доказывает, что некто достаточно заботится о том, чтобы ваш опыт был превосходным. Это никого не оставляет равнодушным.

Однажды с вами так уже обходились, и вы ощущали себя сверхудовлетворенным, зная, что кто-то или компания приложили сверхусилие для того, чтобы обслужить вас. Независимо от того, чем вы занимаетесь и где проживаете, вы можете использовать идею волшебных моментов для достижения великих результатов. Если вы постоянно создаете волшебные моменты, ваши клиенты будут хотеть иметь дело с вами снова и снова и будут советовать своим друзьям тоже иметь дело с вами. Без волшебных моментов вы не имеете возможности изумить ваших клиентов!

И кстати, когда я говорю «клиенты», пожалуйста, имейте в виду, что я использую шаблонную фразу, которая также подразумевает пациентов, гостей, подписчиков, пассажиров и другие категории, которые вы можете выбрать для применения этой идеи волшебства и которых вы хотите изумлять постоянно.

Сейчас я упомянул, что создание волшебных моментов – это предоставление чего-то, что выше ожидаемого. Хотя здесь это важный фактор. Не стоит думать, что волшебный момент всегда является восхитительным опытом или чем-то, что реально находится на самом высоком уровне. В действительности все намного проще. Волшебный момент как минимум просто является чем-то выше среднего. И наконец, волшебный момент – это просто немного выше среднего, но в его лучшем проявлении это реально восхитительный опыт. В другом случае это то, что позволяет вызвать изумление.

Принцип № 2: правдивый момент

Сейчас мы знаем: волшебный момент – это то, что происходит, когда вы получаете обслуживание выше среднего. Правдивый момент позволяет волшебному моменту случиться. Это возможность, которую некоторые компании полностью используют, а другие нет.

Каждое наше взаимодействие с клиентом лицом к лицу или онлайн – это правдивый момент. В этот момент у нас есть шанс оставить у клиента позитивные или негативные чувства об этом опыте. Те чувства, которые мы оставляем у клиента, могут укрепить или разрушить наш бизнес.

Не я создал эту идею правдивого момента. Эта честь выпала Яну Карлзону, автору книги «Правдивые моменты» (Бэллингер, 1987), бывшему президенту «Scandinavian Airlines», известных как SAS. Карлзон определял момент правды так:

Каждый раз, когда клиент контактирует с каким-либо аспектом вашего бизнеса, каким бы малым он ни был, у него есть возможность получить определенное впечатление.

Карлзон определил некоторое количество возможных критических правдивых моментов для его авиалиний. Вот они:

• когда пассажиры делают резерв;

• у ограждения, когда они проверяют свой багаж;

• у касс, когда они покупают или подтверждают свои билеты;

• когда их приветствуют на борту самолета;

• когда их приветствуют на месте прибытия;

• на месте выдачи багажа, когда они забирают свой багаж.

Конечно, существует еще множество других моментов правды, которые могут произойти между этими случаями. Когда пассажир спускается через вестибюль по направлению к выходу, ему следует пропустить сотрудника авиалинии. Если этот сотрудник улыбается, это может стать позитивным моментом правды. Это не главный момент правды, но он также очень важен. Помните, что каждый момент правды, даже малейшее взаимодействие, – это возможность для клиента сформировать свое личное впечатление от компании.

Принцип № 3: мучительный момент

Мучительный момент – это то, что происходит, когда правдивый момент утерян. К сожалению, это тоже распространенное явление. Если вы когда-то слишком долго ожидали обслуживания в ресторане или получали чрезвычайно большой счет, который вы не смогли оплатить, например в автомастерской, вы испытали мучительный момент. Замечу снова, что это не является крайностью, это может быть главной жалобой, или проблемой, или всего лишь опытом ниже среднего. Каждый правдивый момент может пойти хорошо или плохо. Даже компании с высоким уровнем обслуживания имеют собственный вклад в мучительные моменты. Ни один человек и ни одна компания не идеальны. И крупные компании знают это, но они также знают, что мучительные моменты могут превратиться в волшебные моменты. Поэтому они обучают своих людей и имеют систему для работы с жалобами и проблемами. Это всё в «восстановлении».

Наша задача состоит в том, чтобы взять каждый мучительный момент, использовать его как возможность для создания волшебного момента и показать, как мы хороши!

Принцип № 4: заурядный момент

Согласно Яну Карлзону, правдивый момент может идти двумя путями: хорошим или плохим. Сейчас вы знаете, что я называю их волшебным моментом или мучительным моментом. Но есть еще и третий вариант, о котором Карлзон не упомянул. Это заурядный момент.

Обыкновенный правдивый момент – это заурядный момент. Он ни хорош, ни плох. Просто нормальный. Удовлетворительный. Ничего особенного.

Представьте, что вы заходите в ресторан в тот момент, когда я из него выхожу. Вы спрашиваете меня: «Шеп, как тебе еда?» Я говорю, что нормально, ничего особенного. Иными словами, не очень плохая или хорошая, просто удовлетворительная. Вы будете в восторге от идеи потратить ваши с трудом заработанные деньги в ресторане, который просто «нормальный»? Если вы все же решили поесть там (может быть, у вас мало времени), вы постараетесь рассказать другим об этом ресторане? Наверное, нет.

Обыкновенный, ничем не примечательный заурядный момент – это то, что предоставляют слишком много компаний. Даже если клиент возвращается, в любой момент времени он может понять, что для ведения бизнеса есть место лучше, и скорее всего, спокойно перейдет к конкуренту.

Принцип № 5: изумление клиентов

Вот о чем эта книга: изумляйте каждого клиента каждый раз! Это высокая цель, но весьма достижимая.

Путь к ней начинается с управления правдивым моментом и создания волшебного момента. Это означает, что ваша цель заключается в том, что каждое взаимодействие с клиентом должно быть лучше среднего. Просто совсем немного лучше среднего.

Это может быть так же просто, как улыбнуться и поприветствовать кого-то, когда тот войдет в вашу дверь или в ваш кабинет. И это может быть изумительный опыт, который вы создаете, когда действительно делаете все возможное, чтобы оправдать ожидания. Цель состоит в том, что каждое, казалось бы, незначительное взаимодействие, а также самый большой опыт должны быть лучше обычного.

Изумляющие компании не просто создают волшебные моменты. Они стабильно и ожидаемо создают волшебные моменты. Тогда как для какого-нибудь человека или компании легко быть выше среднего время от времени, великие люди и компании выше среднего все время. И в этом заключается изумление: стабильно и ожидаемо лучше среднего.

Принцип № 6: внутренние и внешние клиенты

«Я не имею дела непосредственно с аудиторией, так что моя работа не предполагает обслуживание клиентов».

Ошибаетесь!

Чтобы осознать, почему это так, вы должны понять, что существует два типа клиентов: внутренние и внешние. Внешние клиенты – это покупатели вашей продукции или услуг. Также у вас много внутренних клиентов. Это те люди, кто не взаимодействует непосредственно с клиентом, но влияет на опыт внешнего клиента.

В конечном счете, конечно, всё и все в вашей компании действительно влияют на опыт внешнего клиента. Нам приходится изумлять наших внутренних клиентов, если мы хотим, чтобы наши внешние клиенты были изумлены!

В своей книге «Обслуживающая Америка» («Grand Central Publishing», 1990) Рон Земке и Карл Альберт пишут: «Если вы не обслуживаете клиента, вам бы лучше обслуживать того, кто это делает». Слов правдивее не было написано! Некоторые компании – «Ace» одна из них – выучили один из основных уроков предоставления действительно изумительного обслуживания клиентам: чтобы внешние клиенты стабильно получали опыт изумительного обслуживания, внутренние клиенты должны первыми стабильно получать опыт изумительного внутреннего обслуживания.

Вы можете быть знакомы с понятием «клиентоориентированный». Оно описывает компанию, которая работает по принципу, что каждый, кто работает в компании, и каждая должность, назначенная в ней, должны ставить клиента на первое место. Каждый где угодно должен ставить клиента на уровень первостепенной важности. Как компания становится клиентоориентированной? С помощью осознания важности внутреннего обслуживания.

Я называю такие компании «работник-ориентированные». Они выяснили, что внутреннее изумление должно предшествовать внешнему изумлению.

Принцип № 7: пять этапов

Как мы только что видели, некоторые компании предпочитают изумлять своих клиентов в первую очередь. Есть несколько компаний, которые создают мощное обещание бренда (то, что я подразумеваю под «мантрами»), работающее внутри/снаружи. Если вы хотите, чтобы ваша компания изумляла каждого клиента каждый раз, вы хотите быть такого рода компанией. Это означает, что каждый человек в компании должен проходить пять различных стадий (именуемых «культами» в книге «Культ клиента» (издательство Wiley, 2009) в отношении этого обещания бренда на пути к изумлению. Эти этапы следующие.

1. Неопределенность. Работник, также известный как внутренний клиент, еще не знает или не уверен, что обещание бренда вообще существует или может быть выполнено.

2. Выравнивание. Сотрудник понимает, что обещание бренда существует.

3. Опыт. Работник испытывает обещание бренда, и ему нравятся результаты.

4. Присвоение. Работник испытывает обещание бренда достаточно, чтобы быть уверенным, что это произойдет в следующий раз – и каждый раз.

5. Изумление. Опыт, который работник получает, стабильно выше среднего. В результате он или она становится сторонником и проповедником для продвижения и выполнения обещания бренда.

Клиенты проходят через те же стадии, что и сотрудники. Первое время клиенты делают бизнес с организацией им не известной, но надеются, что это будет хороший опыт. Они могут понять обещание бренда, это означает, что они находятся на одной волне с компанией, но они еще не испытали это. После того как они испытали обещание, и они уверены, что это произойдет снова, у них есть присвоение обещания бренда. И если этот опыт неизменно лучше, чем в среднем, им было подарено изумление клиентов.

Только тогда, когда внутренний клиент прошел через эти пять этапов, от него можно ожидать, что он или она может провести через них клиента!

Это может показаться неочевидным на первый взгляд, но как только вы подумаете об этом, вы поймете, что компании с действительно великим обслуживанием всегда становятся ориентированными на сотрудника, прежде чем они будут клиентоориентированными. Один из самых важных уроков, который вы узнаете из этой книги, заключается в том, что с целью создания клиентоориентированной компании вы должны сначала создать компанию, ориентированную на сотрудника. То, что происходит внутри организации, всегда ощущается клиентами снаружи.

«Ace Hardware» построили работник-ориентированную компанию. Значит ли это, что, будучи работник-ориентированной, компания «Ace» является идеальной?

Конечно, нет. Но она получила мантру, с которой согласны все от и до. Теперь вы знаете, что ее обещание, ее мантру, можно сформулировать одним словом: полезная. Это потому, что «Ace» проживает эту мантру внутренне, что позволяет ей выполнить обещание внешне.

Вы готовы двигаться вперед!

Поздравляем! Теперь у вас есть нужная подготовка, чтобы применить способы из следующих глав на практике. Давайте начнем!

Ваш арсенал изумления

 Волшебный момент – когда вы получаете обслуживание выше среднего.

 Правдивым моментом является любое время, когда клиент имеет возможность составить впечатление.

 Мучительный момент – это то, что происходит, когда с правдивым моментом неправильно обращаются.

 Мучительные моменты можно исправить и превратить в волшебные моменты.

• Для того чтобы внешние клиенты испытали изумление (стабильные волшебные моменты), внутренние клиенты должны испытать его в первую очередь.

• Есть пять шагов на пути к великому обслуживанию: неопределенность, выравнивание, опыт, присвоение и изумление.

• Сотрудники должны пройти пять этапов, ведущих к изумлению клиентов, прежде чем они смогут провести клиентов через них!

• Все, что происходит внутри организации, ощущается снаружи клиентами.

Часть вторая
52 правила изумления покупателя

Лидеры – какой бы ни была их должность – преследуют цель улучшить жизнь окружающих их людей. Они улучшают качество того, что я называю ОРО (ROI). В данном случае ОРО означает не прибыль на инвестиции (return on investment), а Отношения, Результаты и Оптимизацию.

Марк Санборн

Когда дело касается клиентского обслуживания, то прежде остального идет лидерство. И хотите верьте, хотите нет, каждый может и должен принять на себя роль лидера, когда речь заходит о создании культуры обслуживания. Лидеры знают, как взаимодействовать с покупателями один на один, как воспользоваться множеством конкурентных преимуществ, чтобы выделить свою организацию в конкуренции. Наконец, лидеры понимают, что это всецело связано со взаимоотношениями с их покупателями, и они охотно отплачивают своему сообществу, потому что они ценят ту преданность, которую сообщество им продемонстрировало.

Эти пять элементов – лидерство, культура, взаимодействие один на один, желание создавать и поддерживать конкурентные преимущества и готовность участвовать в жизни сообщества – рецепт успеха. Вы найдете этот рецепт на последующих страницах книги.

Глава 6
Лидерство

Лидерство – это не титулы, должности или схемы последовательности действий. Это влияние одной жизни на другие.

Не зацикливайтесь на слове «лидерство». Когда дело касается изумления покупателей, кто угодно, независимо от своей должности и обязанностей, может стать лидером – и это касается и вас тоже, какой бы ни была ваша должность. Самые изумительные компании на самом деле те, в которых каждый принимает на себя роль лидера.

У вас действительно есть возможность стать отличным примером для подражания в изумительном обслуживании для вашего клиента, а также для всех людей, которые работают вместе с вами. В этой главе книги вы найдете девять правил изумления, которые могут упростить подачу этого замечательного примера.

Правила лидера

1. Ведите себя так, будто вы владелец.

2. Доверяйте.

3. Анализируйте моменты разочарования и волшебства.

4. Относитесь к конкуренции по-дружески.

5. Приспособьтесь или умрите.

6. Знайте цену вашим клиентам.

7. Знайте, что приводит вас к успеху.

8. Вы не можете стать лучшим во всем.

9. Пользуйтесь преимуществами.

Гордитесь тем, что вы делаете, настолько сильно, чтобы покупатели думали, что вы владелец компании.

После недавней презентации по клиентскому обслуживанию, которую я проводил в Колорадо, молодой человек по имени Кларк, работающий в пиццерии, подошел ко мне и рассказал кое-что, что заставило меня почувствовать гордость за то, чем я зарабатываю на жизнь. Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Шеп, я хочу быть настолько хорош, чтобы мои клиенты спрашивали, являюсь ли я хозяином!»

Ничего себе! Надеюсь, что он упомянул о своем стремлении в разговоре со своим начальником, владельцем пиццерии. Если он это сделал, то, по крайней мере, есть два человека, которые гордятся своей сферой деятельности – я и владелец пиццерии!

Если Кларк действительно преследует эту цель – а я думаю, что он идет к ней каждый день, – его начальник обратит внимание на его положительное отношение, на превосходное обслуживание, на то, как он относится к своим коллегам, и на множество других вещей.

Очевидно, Кларк уважает и восхищается владельцем пиццерии. И очевидно, владелец подает хороший пример, такой, что Кларк хочет ему подражать. Это очень важно, потому что изумление начинается с вершины. Владелец должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером, и то же самое должен делать каждый на позиции лидера. Если вам посчастливилось быть лидером команды, убедитесь, что каждый, кто перед вами отчитывается, хочет подражать вашим действиям и решениям! Я видел множество владельцев/лидеров, которые не подают хороший пример своим принципом управления «делайте так, как я говорю, а не так, как я делаю». Как жаль!

Обычно вы не найдете подобного в «Ace Hardware». Я провел интервью с десятками владельцев и с десятками подчиненных для этой книги. И я обнаружил, что в каждом случае это был владелец, который сам делает то, чему учит. Я имею в виду, что владельцу, чей пример стоит того, чтобы ему подражать, хотят подражать его подчиненные. Каждый владелец, с которым я разговаривал или за которым наблюдал в работе, производил впечатление дружелюбного и доступного для сотрудников человека, воплощающего собой верность своим принципам, гибкого в решении проблем, когда они возникают, человека, который был полезен в первую очередь. Представьте себе! Это именно то, какими пытаются быть сотрудники «Ace» со своими покупателями!

Если вы владелец, ваша задача – быть настолько превосходным в том, что вы делаете, чтобы ваши работники жаждали походить на вас. Если вы работник, ваша задача в том, чтобы быть настолько превосходным в том, что вы делаете, чтобы ваши покупатели принимали вас за владельца!

Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!

Ваш арсенал изумления

• Владелец (или менеджер) должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером.

• Если вы лидер команды, убедитесь, что каждый, кто перед вами отчитывается, хочет подражать вашим действиям и решениям.

• Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!

Упражнения

• Кто является лидерами в вашей компании (какой бы ни была их должность)?

• Если вы владелец или менеджер, что вы можете сделать, чтобы развить лидеров в вашей организации?

• Если вы работник, испытываете ли вы ту гордость и сопричастность по отношению к своим обязанностям, которую испытывают владелец или президент компании? Если это так, то приведите пример.

Даже небольшое проявление заслуженного доверия работникам и коллегам имеет сильное влияние на впечатления покупателя.

Когда мне был 21 год, я получил работу в «Central City Auto Parts» в Сент-Луис, Миссури. Владелец и мой начальник, Барри Волковитц, должно быть, оценил меня, потому что оставил меня ответственным за магазин на пару дней, пока он был в своем первом отпуске за несколько лет. Я на тот момент работал там всего пару месяцев, но вот он я, управляющий целым бизнесом в его отсутствие!

В самый первый день, когда я сам управлял магазином, мне нужно было принять непростое решение. Клиент привез на кассу большой пластиковый контейнер с антифризом, а у проклятой штуковины не было ценника. Мне кажется, я раскрываю свой возраст, упоминая это, но это происходило еще до того, как мы могли просто провести штрих-кодом рядом с автоматом или ввести код в систему учета запасов, если отсутствовал ценник. Тогда вам нужно было самостоятельно посмотреть на цену в большой пачке товарных каталогов, и как усердно я ни искал, я не мог найти стоимость антифриза. Поэтому я ее предположил. Я сказал клиенту: «Видите ли, я не могу найти цену для этого товара. Давайте просто предположим, что он стоит 5 долларов».

Клиент посмотрел на меня, покачал головой и сказал: «Идет», – развернулся, пошел обратно в тот ряд, где нашел этот контейнер, и вернулся с тремя контейнерами антифриза.

Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Пять баксов, верно?»

Что я мог поделать? Я согласился. Я продал ему три контейнера с антифризом по пять баксов за штуку.

Когда Барри вернулся, я рассказал ему в точности, как все произошло, и он с пониманием отнесся к моей ошибке. Он сказал: «Слушай, ты принял неверное решение, с кем не бывает. Не волнуйся об этом». Затем он показал мне, где я мог найти нужную цену, которая находилась совсем в другом каталоге. Оказалось, что я должен был взять с клиента по двенадцать долларов за галлон. Ой! Хотя мой босс хотел бы убедиться, что я никогда не допущу подобной ошибки, он хотел также, чтобы я узнал, что подобные ошибки – это часть процесса обучения. Так что он не стал ругаться и кричать на меня из-за моей ошибки. Напротив, он сказал: «В конце концов, Шеп, я не могу следить из-за твоего плеча за каждым решением, которое ты принимаешь в отношении клиентов. Я знаю, что ты примешь гораздо больше хороших решений, чем плохих».

Вот в чем идея: он все еще доверял мне, несмотря на то что я допустил ошибку. И в то мгновение, когда я это понял, я понял также, что мне действительно очень повезло здесь работать. Из-за того что этот человек все еще доверял мне, я был еще более мотивирован, чем раньше, и был готов доказать, что я заслужил это доверие. И я думаю, что в результате я лучше справлялся с обслуживанием клиентов, давая им те советы, которым они могут доверять.

Относительно этой же идеи президент «Ace» Джон Венхуизен сказал мне: «Каждый клиент, входящий в двери магазина, доверяет нашим сотрудникам в том, чтобы решить его проблему, и в том, чтобы помочь ему купить нужный товар. Возможно, решения, к которым мы приходим, повлияют на то, где будут спать его дети каждую ночь. Таким образом, каждый раз, когда клиент принимает чей-то совет о том, что ему следует делать, чтобы защитить свой дом и позаботиться о нем, он поступает наугад. Это значит, что степень доверия и эмоциональной связи, которую сотрудник должен уметь создавать с клиентом, должна быть огромной. По той же причине доверие и эмоциональная связь владельца магазина с сотрудниками должна также быть значительной. Так что мы знаем, что, для того, чтобы заработать такую степень доверия своего покупателя, мы должны создать доверительные отношения в первую очередь с работником».

Ваш арсенал изумления

• Наделите ваших работников полномочиями принимать собственные решения, даже если это значит, что они допустят ошибку.

• Когда сотрудник заслужил ваше доверие, убедитесь, что он знает об этом.

• Ошибки случаются. Вопрос в том, вынес ли работник из этой ошибки урок, чтобы не допустить ее снова.

• Степень доверия, которую вы создаете с вашими работниками, влияет на степень доверия, которую создают ваши сотрудники с клиентами.

Упражнения

• Вспомните, когда в последний раз менеджер или коллега доверил вам важное, ответственное дело и что вы при этом почувствовали?

• Если вы управляющий, какие шаги вы можете предпринять, чтобы поддержать своих работников, и как вы справитесь с ситуацией, если работник допустит ошибку?