Текст книги "Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне"

Не ограничивайтесь тем, чтобы оградить себя от последующих моментов разочарований… Научитесь создавать волшебные моменты.

Если бы мне нужно было выбрать единственную, самую ясную инициативу «Ace», которая выделяет ее среди других обслуживающих компаний, это была бы именно она. Я видел и слышал наглядные подтверждения этому снова и снова, в каждом магазине, которые я посещал, и при каждом интервью, которое я брал у успешного владельца «Ace». Это правило сводится к шести простым словам: «Разочарования оставляют подсказки. Волшебство оставляет подсказки».

Некоторые компании уже добились успеха в первой части этих слов. Когда покупатель жалуется на момент разочарования, который он испытал, руководство долго и тщательно будет рассматривать эту жалобу. Иногда руководство приходит к выводу, что проблема в сотруднике, который проявил плохое отношение. Но иногда руководство понимает, что возникла какая-то проблема в системе. Что-то осталось незамеченным, и оно может остаться незамеченным и в следующий раз. Руководство делает вывод, что компании нужно поменять то, как она поступает, в соответствии со своими интересами. В таком случае руководство устроит совещание, формальное либо неформальное, и решит, какие шаги следует предпринять, чтобы обезопаситься от подобных моментов разочарований в будущем. Такое совещание обнаруживает все причины, которые послужили тому, чтобы этот момент разочарования произошел, и это позволяет руководству изменить то, что должно быть изменено, чтобы уменьшить влияние проблемы или вовсе избавиться от вероятности того, что это произойдет в будущем.

«Ace» заходит дальше большинства компаний во второй части формулы. Компания знает, что волшебные моменты тоже оставляют подсказки! Каждый раз, когда приходит письмо от изумленного почитателя, они не только поздравляют сотрудника, прикрепляют копию письма к файлу работника и двигаются дальше. Они проводят совещание, точно так же, как в тех случаях, когда им нужно понять, что вызвало момент разочарования. Только на этот раз они ищут причины для момента волшебства, которые привели к тому, что покупатель захотел написать это одобрительное письмо. Как это стало возможным? Как можно упростить повторение этого события? Как можно добиться того, чтобы подобные впечатления оставались у каждого покупателя каждый раз?

«Ace» – одна из тех великих компаний, которые преданы идее узнать все, что можно, от их самых счастливых покупателей. Вы тоже можете стать частью такой компании. Какую роль вы бы ни играли в своей компании, вы можете попытаться войти в более близкий контакт со своими самыми удовлетворенными покупателями. Поговорите с ними, чтобы узнать те детали, которые сделали ваше с ними взаимодействие успешным. Вернитесь в команду и проанализируйте, почему это сработало. Является ли нормой то, что произошло с покупателем? Если нет, может ли это событие стать нормой? Может ли это быть улучшено? Можно ли это повторить? Почему это взаимодействие выделилось для покупателя, в то время как другие – нет? Получают ли другие клиенты подобные счастливые впечатления?

Мы можем выносить уроки из наших успехов так же, как из наших неудач – если не больше. Не ограничивайтесь тем, чтобы всего лишь упиваться своими успехами. Учитесь на них!

Ваш арсенал изумления

 Моменты разочарования оставляют подсказки. Волшебные моменты оставляют подсказки. Ищите причины для обоих явлений и учитесь!

• Учитесь на опыте своих счастливых клиентов, особенно если они готовы рассказать вам свою историю, вы, в свою очередь, сможете рассказать об этом остальным.

• Мы можем выносить уроки из наших успехов так же, как из наших неудач, – если не больше.

Упражнения

• Какой самый важный урок вы усвоили от довольного покупателя?

• Какой самый важный урок вы усвоили от недовольного покупателя?

Держите друзей поблизости, а врагов – еще ближе.

Этот известный совет часто приписывается Майклу Корлеоне из фильма «Крестный отец-2», и это отличная деловая стратегия, даже несмотря на то что изначальная цитата исходит от Никколо Макиавелли, который написал трактат «Государь».

Кто бы ни был первым, идея в том, что вы многое можете усвоить из конкурентной борьбы. И вам это следует делать! Слишком многие компании превращают своих конкурентов в «злодеев». Они распространяют мысль о том, что все происходящее в конкурентной среде – это проявление злого умысла. Конечно, они хотят добиться успеха, и это может означать, что они перехватывают часть ваших клиентов и уводят часть доли рынка. Однако проблема постоянного навешивания на конкурентов ярлыка злодея состоит в том, что, когда вы так делаете, становится труднее собирать о них информацию, которая помогает вам конкурировать.

Чувство будущих перспектив и здравый смысл по отношению к конкуренции могут помочь вам быть гораздо более сильным конкурентом на рынке. В моем бизнесе выступлений, тренингов и консультаций по обслуживанию клиентов есть множество выдающихся и стоящих конкурентов.

Пытаюсь ли я их избегать? Нет. Вижу ли я в них врагов? Нет. Напротив, я вижу их постоянно на съездах. Я приглашаю их на обед, если я нахожусь в их городе. Я обмениваюсь идеями о том, как стать более успешным в бизнесе. Мы можем быть конкурентами, но мы понимаем то, что однажды сказал Каветт Роберт, основатель Национальной ассоциации ораторов:

Не беспокойтесь о том, как мы разделим пирог; всем достанется. Вместо этого давайте сделаем пирог побольше!

Тем или иным путем конкуренты добьются своего куска пирога. Так что мы можем сделать, чтобы не дать им уменьшить наш кусок – или, того хуже, заставить его и вовсе исчезнуть?

Каждый заслуживает свой кусок пирога. Почему бы не увеличить сам пирог? Шон Керри, владелец магазина «Ace Hardware» в Бостоне, понимает ценность того, что он не может избежать конкуренции. Он может выйти из магазина, оглядеться и увидеть конкуренцию где угодно – гипермаркет бытовых товаров справа и другой гипермаркет бытовых товаров слева! Некоторые люди думают, что два гипермаркета могут вытеснить магазин Шона. В конце концов, они гигантские в сравнении с небольшим магазином Шона. Их затраты на рекламу превышают затраты магазина Шона в 20–30 раз.

Что же делает Шон? Он приглашает управляющих другими магазинами на обед. Он хотел представить себя, по-соседски их поприветствовать и поговорить о том, как они собираются вместе работать.

Он хотел обнаружить то, что он может продавать из того, что не продают они, и наоборот. Он предложил посылать клиентов в их магазины, если это целесообразно. Они предложили делать то же самое!

Идея создания дружеских отношений с вашими конкурентами вполне оправданна. Шон стал получать направленных клиентов из обоих магазинов. Он знает об их недостатках и понимает, как он может их использовать. Он знает о своих преимуществах и пользуется ими. Поддерживая коммуникации, он не только конкурирует, но еще и эффектно демонстрирует себя своим гораздо более крупным конкурентам.

Чем больше информации у вас будет о том, что делают ваши конкуренты, тем лучше вы сможете обслуживать своих клиентов. И мало того, понимание преимуществ своих конкурентов на рынке – необходимость, если вы хотите продолжать улучшать то, что вы делаете в своей рыночной нише. (См. правило № 8 «Вы не можете быть лучшими во всем».)

Джон Венхуизен, президент «Ace», сказал мне: «Мы никогда не принижаем достоинства гипермаркетов в нашей отрасли рынка. Они отличные розничные продавцы, и мы понимаем это в первую очередь. Несмотря на это, мы также знаем, что одна из тех вещей, которая делает их отличными, – это их величина. Они громадные. И так как они громадные, обслуживание и комфорт становятся их слабым местом в плане того, какие впечатления они оставляют у покупателя. Знание их сильных и слабых сторон напоминает мне о том, что мы можем быть сильным конкурентом. Мы меньше, мы проворнее, мы более встроенная часть сообщества, и, конечно же, мы полезнее. Каждый раз, когда мы смотрим на гипермаркеты, мы вспоминаем, что мы ближе к здешним людям и преданнее, а это именно то, чего мы хотим и что нам следует делать».

Ваш арсенал изумления

• Не демонизируйте своих конкурентов. Узнайте, что они делают лучше всего. Знания о конкурентах в свою очередь могут сделать более сильным конкурентом вас.

• Знайте слабости ваших конкурентов и извлекайте из них выгоду. Знайте собственные сильные стороны и пользуйтесь ими.

• Подумайте о том, чтобы пригласить конкурентов на обед.

• Пользуйтесь тем, что вы знаете о конкурентах, чтобы улучшить обслуживание клиентов в своей рыночной нише.

• Пусть ваши изыскания о конкурентах напоминают вам о том, что вам удается лучше всего.

Упражнения

• Чем отличаются сильные стороны вашей компании от сильных сторон конкурентов? Дают ли они вам преимущество, которое переманивает клиентов от ваших конкурентов?

• Для управляющих: что вы знаете о ваших прямых конкурентах? Как вы могли бы узнать больше?

Слушайте своих клиентов… и узнавайте, каких перемен они от вас ждут.

Что бы вы подумали о супермаркете, который отказывается принять вашу дебетовую карту… потому что 50 лет назад, когда основали магазин, дебетовых карт не существовало? «Только наличными, пожалуйста!»

Что бы вы подумали о консультанте, который не хочет общаться с клиентами по электронной почте… потому что электронной почты не существовало, когда он оканчивал колледж в 80-х? «Тщательно проверяйте поступления на почтовый ящик в последующие несколько дней; я только что выслал вам обстоятельный доклад первым классом о чувствительной ко времени деловой проблеме, за анализ которой вы мне заплатили. Пришлите мне открытку, когда у вас появится шанс просмотреть его. Я напишу вам в ответ, и мы сможем договориться о встрече».

Что бы вы подумали о молодой компании, которая хочет разрастись до государственных масштабов… без интернет-сайта или какого-то присутствия в социальных медиа? «Интернет, шминтернет. Мой отец запустил свой бизнес без всей этой онлайн-ерунды, и моему бизнесу не нужно ничего подобного. Если люди захотят о нас узнать, они могут позвонить по нашей бесплатной горячей линии или взглянуть на листовки, которые мы печатаем».

Я знаю, что бы я подумал о каждом из этих видов деловой активности. Я бы задумался о том, насколько внимательно они прислушивались к своим клиентам. И еще я бы подумал, на сколько они еще собираются задержаться в бизнесе – если не адаптируются к новым условиям.

Вы можете посмеяться над подобными примерами, но правда состоит в том, что некоторым очень трудно признать, что времена изменились и что наши обязанности перед покупателем тоже изменились. Это особенно верно в том случае, если мы выросли, привыкнув делать вещи определенным образом. Иногда мы строим иллюзии о том, как что-то должно работать. Мы можем думать: «Мы всегда делали все именно так. Зачем чинить то, что не сломано?» Но мы не всегда останавливаемся и спрашиваем себя: «Чего бы хотел покупатель?» И мы не всегда предпринимаем важнейший шаг – прислушиваемся к покупателям, когда они говорят нам, как им бы хотелось, чтобы мы вели дела.

Наглядный пример. Виртуальные (онлайн) жалобы, упоминающие ваш бизнес. Когда-то это не имело значения. Если вы не привыкли искать отсылки к вашему бизнесу в Интернете, вы могли не понять, как важно это делать сегодня. И когда это произошло, одной из самых лучших инициатив, которые продвигали некоторые наиболее выдающиеся магазины «Ace», – это тщательный просмотр отзывов в социальных медиа и быстрое реагирование на появившуюся жалобу в одном из подобных интерактивных каналов. Вам нужно обращать внимание на проблемы, о которых пишут в Интернете, и обращаться к ним, иначе есть риск, что негативный отзыв начнет распространяться в интернет-пространстве.

Это особенно важная стратегия для выживания и преуспевания в мире коммерции XXI века, признайте это. Но «Ace» периодически натыкается на некоторых владельцев, которые спрашивают: «Мне действительно нужно этим заниматься?» Знаете, каков ответ? Нет. Вы не должны этим заниматься. Вы также не должны оставаться в бизнесе на следующей неделе!

Прошло немного времени с тех пор, как «Ace» столкнулась с вызовами от конкурентов вроде «Home Depot», «Lowes» и других гипермаркетов, которые начали отвоевывать своего потребителя. Именно тогда и следовало приспосабливаться. Это больше не был «бизнес, как обычно», потому что эти крупные конкуренты очень агрессивно снижали цены и вкладывались в рекламу. Быстро реагирующие магазины «Ace» адаптировались к новому конкурентному фону, сместив курс своего бизнеса при помощи изменений и небольших поправок вроде увеличенного рабочего времени, снижения цен, закупок труднодоступных товаров и продукции с учетом местной специфики и так далее.

Мораль для «Ace» и всех остальных проста: приспосабливайтесь или умрите. Возможно, вашему отцу не нужно было беспокоиться о том, чтобы решать такие служебные, экономические, конкурентные и коммуникационные проблемы, с которыми вы столкнулись теперь. Вам нужно! Примите это. Изумление – это еще не все, не какой-то конечный ответ, к которому вы придете однажды и больше никогда его не пересмотрите. Это процесс, путешествие – продолжительное, переменчивое и постоянно адаптирующееся к тому, чтобы удовлетворять требованиям нынешней ситуации.

Ваш арсенал изумления

• Времена меняются, и наши обязанности перед клиентами меняются вместе с ними. Если мы не приспособимся, наш бизнес может погибнуть!

• Изумление – это еще не все, не какой-то конечный ответ, к которому вы придете однажды и больше никогда его не пересмотрите.

• Хорошее клиентское обслуживание – это продолжительный, переменчивый процесс. Не отставайте. Вы всегда должны приспосабливаться.

Упражнения

• С какими самыми крупными задачами вам приходилось сталкиваться, чтобы быть актуальными для своих покупателей?

• Как изменились ожидания и привычки ваших покупателей? Что вы делали, чтобы не отставать от них?

Понимание ценности среднего пожизненного клиента может помочь вам выносить верные решения о клиентском обслуживании.

Когда работники понимают ценность пожизненного потребителя, они могут выносить лучшие решения во время взаимодействия с ним. Они скорее понимают, почему обслуживание, которое они предоставляют, так важно, и они более вероятно заинтересованы в том, чтобы придерживаться общей задачи обеспечивать изумительное клиентское обслуживание.

Эта задача – не избавиться от следующего человека в очереди, не дотерпеть до следующего перерыва, не привести диалог с покупателем к его скорейшему окончанию, а удержать клиента! Когда работники, особенно те, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом, знают необходимую информацию и наделены полномочиями принимать соответствующие решения, они гораздо лучше расположены к тому, чтобы помочь клиенту решить, что он захочет сюда вернуться в следующий раз, каждый раз.

Подумайте о ценности пожизненного потребителя в продуктовом магазине. Согласно некоторым исследованиям, средний покупатель в продуктовом магазине тратит от $80 до $200 каждую неделю. Чтобы упростить подсчеты, давайте предположим, что средняя семья (покупатель) может посещать магазин дважды в неделю, тратя при этом в среднем по $50. Это $100 в неделю в течение 50 недель – предположим, что семья берет двухнедельный отпуск. Выходит приблизительно $5000 в год. Давайте также предположим, что семья никуда не переезжает семь лет. Это приводит нас к тому, что средний покупатель стоит порядка $35 000. Эта цифра не включает в себя другие семьи, которые переезжают в район. Это значит, что средний покупатель может стоить несколько раз по $35 000. Итак, если иногда покупатель жалуется на испортившееся молоко, действительно ли вы хотите поспорить о цене этой пачки молока?

Стратегия «пятидолларовой спасательной шлюпки» из главы 4 в первой части книги согласуется с этой идеей. Это просто ничтожная сумма денег для того, чтобы решить проблему, и она производит такой значительный эмоциональный эффект на покупателя. Для большинства компаний наделение сотрудника полномочиями на то, чтобы потратить пять долларов компании на решение проблемы, имеет здравый смысл. Это означает, что работнику дается возможность выдать другую упаковку молока, чтобы удовлетворить жалобу. Зачем работнику заставлять клиента ждать даже еще несколько секунд, пока он «идет спросить у менеджера»? Упростите жизнь работника и клиента. Клиент недоволен? Верно. Стоит ли удовлетворение клиента пяти долларов? Да. Конец проблемы. Держите новый пакет молока!

Как я упомяну позже в главе 9 (см. правило № 40 «Удовлетворенность – это оценка, приверженность – это эмоция»), преданность покупателя тесно связана с будущим временем – каждый раз! Обычно у покупателя есть выбор: вести дело с вами или с вашими конкурентами. Итак, каковы те решения, которые принимают работники сегодня и которые ведут к тому, что покупатели решат вести дело с вами вместо ваших конкурентов в следующий раз, когда им понадобится что-то, что вы продаете? Ваши работники должны принимать умные деловые решения, позволяющие им добиваться настолько хорошего впечатления покупателя, что если клиент придет к конкуренту и попросит подобного уровня обслуживания, ваши конкуренты посчитают его слишком требовательным!

Отличным примером того, почему вам следует давать вашим работникам всю необходимую информацию о ценности постоянного покупателя и выгоде от него, является магазин «Ace» в Эджуотере, Колорадо. Этот магазин запустил акцию в честь Дня труда, предполагающую специальную скидку на банки для консервирования, и предложение оказалось настолько популярным, что в первый же день акции в магазине больше не осталось банок. На следующий день покупательница по имени Тиффани пришла в магазин, чтобы купить уцененные банки для консервирования. Сотрудница «Ace» могла всего лишь сказать: «К сожалению, у нас кончились банки еще вчера». Но она этого не сделала. Сотрудница произвела некоторые подсчеты. Какова вероятная ценность среднего покупателя – возможно, именно этого? Это число было гораздо больше, чем стоимость банок для консервирования. Какова стоимость другой коробки с банками для консервирования для этого клиента со скидкой, проведенной задним числом? Всего несколько минут времени плюс скидка: меньше нескольких долларов в любом случае. Легкое решение!

За стойкой, как и предполагала сотрудница, покупательница получила свои банки с полной скидкой благодаря особому заказу, оформленному без промедления. Она пришла после Дня труда, но кому есть до этого дело? «Меня поразило то, насколько далеко она зашла, – вспоминала впоследствии Тиффани, – и я это оценила по достоинству».

Когда дело касается преданности покупателей, вы не должны дожидаться ее потери, чтобы потом пытаться снова ее удержать. Это не несет в себе никакого делового смысла! Когда сотрудники знают ценность покупателя, они скорее поймут, почему преданность должна начинать свое существование с самого начала процесса и продолжаться всю жизнь покупателя. Более вероятно, что сотрудники хорошо справятся со своей работой, помня о ценности пожизненного покупателя и вспоминая о ней при каждом своем следующем шаге.

Чем больше мы знаем о ценности клиента, тем лучшие решения мы можем принимать касательно заботы об этом клиенте.

Ваш арсенал изумления

• Все работники должны знать о цене среднего пожизненного покупателя.

• Чем больше мы знаем о ценности покупателя, тем лучшие решения мы можем принимать касательно заботы об этом клиенте.

• Не забывайте о ценности пожизненного клиента при контакте с покупателем во время каждого вашего следующего шага.

Упражнения

• Как вы оцениваете стоимость вашего среднего пожизненного покупателя?

• Вспомните о тех моментах, когда вы решали проблему покупателя, которая стоила немного денег, в короткий срок, но при этом это приводило к преданности клиента на длительное время. Расскажите, как это произошло.

Каковы самые важные факторы, которые ведут к успеху в бизнесе?

Одно из упражнений, которые я предлагаю клиентам, – определение самых важных факторов, влияющих на успех предприятия. Обычно они называют от трех до пяти, иногда шести таких факторов. Затем я прошу их решить, какой фактор наиболее важен. Другими словами, почему клиенты ведут дела с ними, а не с их конкурентами?

Джей Хойбнер, руководитель программы обучения персонала, обслуживающего физических лиц, сказал мне, что существует пять факторов, которые особенно важны для успеха магазинов «Ace». Мне не нужно было просить их придумать. Он уже знал их, и его целью было сделать так, чтобы каждый владелец, менеджер и сотрудник в семье «Ace» их знал. Классическая маркетинговая идея по версии «Ace» известна как «Пять П» («The Five Ps.»)

Первая П – это подчиненные (People). «Ace» полагается на своих подчиненных, чтобы оставлять замечательные впечатления у своих клиентов и зарабатывать репутацию самых полезных магазинов хозяйственных товаров на планете. Они относятся к своим людям как к «оружию мира розничной торговли». Без нужных людей, обученных нужным навыкам, поддерживаемых в течение долго времени, здесь не о чем говорить.

Вторая П – это продукция (Product). «Ace» считается одним из лучших розничных продавцов во всей сфере экономики, так что, очевидно, эта П достаточно важна для них. Каждый магазин «Ace» продает высококачественные товары и управляет запасами с целью помочь покупателю получить все, что ему понадобится, за одну поездку. Чтобы удовлетворить потребности сообщества, розничные торговцы формируют свои запасы, учитывая труднодоступные товары и особенности местности. Проще говоря, стратегия в том, чтобы иметь в составе соответствующие разнообразные и востребованные в данной местности товары. И кстати, если в вашем местном магазине «Ace» нет товара, который вам нужен, сотрудники попытаются найти его для вас.

Третья П – это политика ценообразования (Pricing). В «Ace» очень важно отплачивать исключительными товарами и обслуживанием за заплаченные деньги, и ее продукция это отражает. Они определяют цену, исходя из: конкурентоспособной цены + выгоды + качественного товара + исключительного клиентского обслуживания.

Четвертая П – это позиция (Place). Помимо выгодного расположения в районе, этот фактор тесно связан с физическими особенностями магазина и соответствующими характеристиками вроде объема склада, парковки, неотъемлемых частей недвижимого имущества, вывесок, декоративных элементов и так далее. Удобство и сосредоточенность на клиенте обладают наибольшей важностью.

Пятая и последняя П – это продвижение (Promotion). Этот фактор имеет отношение к рекламе, связи с общественностью, особыми программами поощрения для повторных клиентов «Ace» и использованием купонов. Происходит ли оно в масштабах страны или в местном районе, продвижение сильно влияет на рынок. «Ace» использует продвижение, чтобы соответствовать обещанию бренда о полезности.

Теперь, если вы владелец, управляющий или работник «Ace», вы можете взглянуть на этот список, чтобы тут же понять, на каких наиболее важных задачах вам следует сконцентрироваться, если вы хотите, чтобы ваш магазин существовал и процветал.

Вашему бизнесу необходимо, чтобы вы определили для него его собственные «Пять П». Конечно, названия факторов не обязательно должны начинаться с буквы П. Им даже не нужно начинаться с одинаковой буквы. Их не обязательно должно быть пять. Может быть, всего один, а может быть, десять. Смысл в том, чтобы они были тщательно продуманы, чтобы отражать ваши сильные стороны. Это не должен быть список того, кем вы хотите быть. Это должен быть список того, чем и кем вы являетесь.

Обратите внимание, что самая первая П – это подчиненные. С помощью людей «Ace» исполняет обещание бренда о полезности.

Независимо от того, как хороши ее продукция, политика ценообразования, расположение, если люди приходят в компанию, чтобы поддержать другие четыре П, и не исполняют обещания бренда, никакие П не имеют значения. Является ли это одним из ваших преимуществ?

Узнайте, что удается вам хорошо. Вникните в это. И убедитесь, что каждый в вашей организации, начиная с самого старшего руководителя и до новичков, понимает и знает о сильных сторонах компании.

Ваш арсенал изумления

• Каждый в вашей организации должен знать и иметь возможность обсудить ключевые факторы, ведущие к успеху в вашей рыночной нише.

• Ваш список факторов, влияющих на деловой успех, должен быть всеобъемлющим, выразительным и простым для понимания людей на всех уровнях.

• Независимо от того, насколько велик ваш список факторов, влияющих на успех в бизнесе, если ваши люди не исполняют обещание компании, ничего из этого не имеет значения.

Упражнения

• Каковы, по-вашему, самые главные пять причин, которые помогают решить покупателю вести с вами дело? Какие из них самые важные?