Текст книги "Лидер на катке. Как быть настоящими руководителем"

7. Работа мечты может привести к мечте о смене работы

23 июня 1995 года, после бурно проведенной ночи, прохладным утром я стоял на Кавалергардской, 42, перед проходной ГУП «Водоканал», одного из самых могущественных предприятий-монополистов Петербурга и самого завидного работодателя. И мне даже в голову не могло прийти, что с этим предприятием будут связаны следующие девять лет мой жизни. Было достаточно рано, меня потряхивало (то ли от холода, то ли оттого, что я чуть не опоздал), вокруг стоял туман. Будущая бывшая жена поцеловала меня на прощание, и я вошел внутрь. Меня бы трясло сильнее, если бы я знал, что в конкурсе участвуют еще четыре человека из нашего потока, которые определенно добивались больших успехов в учебе.

Оказалось, что моя уверенная защита произвела большое впечатление. Руководитель Службы водопроводного хозяйства Виктор Николаевич Махарандин позвонил нашему завкафедрой, профессору Феофанову, и спросил, кого он может порекомендовать из этого выпуска. И хотя Юрий Александрович был единственным членом комиссии, который не хотел мне ставить «отлично», прекрасно представляя себе мои учебные достижения и способ выполнения диплома, среди пятерых лучших он рекомендовал меня.

Первоначально меня охватила эйфория. Любой выпускник нашей кафедры мечтал попасть на работу в «Водоканал». У организации была репутация, аналогичная той, которую сейчас имеет «Газпром». Все были убеждены, что зарплату там платят регулярно и в срок (что не было типичным в 1995 году), а уборщицы там получают, как директора в других местах.

Многое было преувеличением, но, бесспорно, «Водоканал» был передовым предприятием, в котором охотно применялись новые технологии, а сотрудники были уверены в своем завтрашнем дне. И попасть туда на работу с улицы, без блата, по всеобщему убеждению, было абсолютно невозможно. Кстати, допускаю, что так оно и было. Но как раз тогда у продвинутого руководителя «Водоканала» появилась идея набирать молодежь. А кроме того, я не раз убеждался в том, что люди охотнее объясняют свое непоступление куда-то тем, что «без блата туда никого не берут», чем собственными ошибками и недостатками. Впрочем, я и сейчас не могу сказать, почему выбрали именно меня, – то ли помогли правильные ответы на собеседовании, то ли мой костюм, то ли просто удача.

Но постепенно эйфория начала проходить. Десять месяцев, проведенные в ожидании собственного рабочего стола, прозрачно намекали на мою истинную значимость. Но зато мне дали персональный стул, который был приставлен к столу главного специалиста Службы водопроводного хозяйства Лидии Владимировны. На краю ее стола я и проработал почти весь первый год. Это помогло мне многому у нее научиться, но повышению самооценки не способствовало.

Служба водопроводного хозяйства в управлении «Водоканала», по мнению большинства сотрудников, была крайне теплым местом, работой мечты. Об этом мне регулярно напоминали соседки по кабинету. А однажды один из геологов (настоящий такой геолог, прямо как из фильма, с бородой и в свитере с оленями), зайдя к нам, прямо спросил: «И как это у вас, молодой человек, в таком юном возрасте, и уже такие руки волосатые?» Я, естественно, по наивности воспринял это за комплимент моему мужественному виду и начал рассказывать, что они давно уже у меня такие. Хохот, конечно, стоял сильный.

Но, несмотря на теплоту места, слухи об уборщицах-миллионершах оказались преувеличены, и наш с Джеком «Кооператив “Успех”» продолжал активно работать. Мы взялись за подряд, который оказался сопоставим по сложности и объему со строительством целого дома, хотя на самом деле нам нужно было всего лишь объединить двушку с однокомнатной квартирой в доме на Чапыгина для очередного бизнесмена девяностых.

Когда берешься за работу, которой никогда не делал и которая выше твоих возможностей или способностей, не удивляйся, что многое идет через одно место. Мы досыта наелись переделками и браком, причем не только своими, но и чужими. Я до сих пор с ненавистью вспоминаю ту бригаду рукозадых плиточников, за которых мы несколько дней ползали на коленях, расшивая и перетирая швы в плитке на полу. А потом еще и ремонтировали ванну, стоившую дороже наших жизней, потому что эти идиоты мыли в ней свой инструмент, а мы, не меньшие идиоты, прозевали этот момент.

Кстати, однажды на Чапыгина я переоценил свои возможности в буквальном смысле слова и приобрел одно из самых болезненных впечатлений в своей жизни – сведенные бицепсы после чересчур напряженного дня на шпаклевке. Пару дней работы пришлось пропустить, но я еще не раз повторял эту ошибку, пока не научился выравнивать нагрузку. В общем, продолжался активный период познания мира со всеми его радостями, гадостями и вытекающими из этого подробностями.

Каждый день в 18:00 заканчивалась моя работа в «Водоканале», и я мчался со Шпалерной на улицу Чапыгина, на ходу ужиная купленной в ларьке шавермой. На Чапыгина я первым делом переодевался, но однажды не успел, и пришедший с очередным визитом хозяин квартиры, увидев меня не в комбинезоне, а в костюме и галстуке, просто меня не узнал. Но зато после того, как узнал, его уважение к нам и наша самооценка так сильно пошли в рост, что я понял: мы продешевили. К сожалению, и по сей день многие «встречают по одежке», и это, как минимум на первых переговорах, надо учитывать.

После работы до глубокой ночи надо было возвращаться домой (если хватало сил на дорогу и мы не ночевали на объекте), а к 9:00 уже быть на рабочем стуле на Шпалерной. Иногда не опоздать было очень сложно. Так я получил один из первых уроков тайм-менеджмента от своего руководителя. В один прекрасный день я таки опоздал на две минуты. И именно в этот день я понадобился Махарандину ровно в девять, хотя он мог неделями не вспоминать о моем существовании. Когда я пришел к нему в кабинет, он недобро на меня посмотрел, но об опоздании промолчал. Тогда это меня не насторожило.

Ночью мы опять работали до упаду, и на следующий день я снова пришел в те же самые 9:02, пребывая в убеждении, что дважды снаряд в одну воронку не попадает. Это, кстати, заблуждение, еще как попадает. Так случилось и в этот раз, я снова потребовался Виктору Николаевичу ровно в девять. К сожалению, теперь мне у него уже не спросить, была ли это проверка или действительно так звезды расположились. На этот раз он оторвал тяжелый взгляд от лежащих на столе бумаг и спросил: «Станислав Игоревич, а вы у нас что, стали руководителем?» Дрожащим голосом я ответил: «Да нет, Виктор Николаевич, конечно, нет!» «Тогда, пожалуйста, приходите вовремя!» – закрыл тему Махарандин.

Я испытал тогда чувство страха, потому что ясно увидел, что следующее опоздание для меня может быть последним. И этот страх меня какое-то время мотивировал. Но потом его сменило уважение к своему руководителю. Я понял, насколько он занят и что тратить его время на мои опоздания непозволительно.

Это гораздо более ценно, потому что страх – животная реакция, а уважение – результат сознательного отношения к окружающим. И помимо всего прочего, уважая чужое время, вы вправе рассчитывать на взаимность собеседника.

А опаздывать я перестал. Потому что нашел тайный способ, как этого не делать: оказывается, надо просто раньше выходить из дома.

Моя работа в основном заключалась в сидении на стуле напротив главного специалиста, заполнении никому не нужных табличек и ведении какой-то переписки. Прошло не так уж много времени, как я от этих увлекательных занятий начал откровенно грустить.

Единственным доступным развлечением служили поездки на разные конференции и мероприятия. «Водоканал» уже в ту пору активно и успешно занимался обучением сотрудников и построением сильного бренда компании. Благодаря тому, что мои старшие коллеги предпочитали отсиживаться на рабочем месте и ни на минуту не хотели покидать наш волшебный кабинет, расположенный прямо над кабинетом генерального и пропитанный его целительной энергией, за первый год я только в Москву съездил не меньше пяти раз.

Мало того, даже успел ненадолго стать преподавателем в колледже, который поддерживала наша организация, что было особенно смешно, учитывая мои академические успехи в годы учебы. Но смех смехом, а это были мои первые шаги на пути, по которому я иду и сейчас.

Даже несмотря на эти забавы, мне было мучительно скучно. Я чувствовал, как медленно тупею. Молодой и активный организм, не готовый к судьбе диккенсовского клерка, мечтал куда-нибудь вырваться из этого райского места.

У невероятно авторитетного вождя «Водоканала» Феликса Владимировича Кармазинова, известного на предприятии как «Железный Феликс», было железное правило: раз в два-три года он проводил реорганизацию, сопровождаемую пересадкой ключевых игроков.

В шутку я называл это «Лотто Бинго». Действительно, казалось, что Феликс Владимирович играет в лото. Только вместо циферок на бочонки наклеиваются инициалы директоров и их первых замов, бочонки кладутся в мешочек и тщательно встряхиваются. А потом ФВ с кем-нибудь из ближайших помощников вытаскивает их в произвольном порядке и расставляет по новой структурной схеме предприятия.

Это хоть как-то объясняло логику перемещений, потому что сегодняшний директор одного подразделения мог завтра проснуться заместителем на другом подразделении, причем без видимой вины или заслуги.

Многие считали это в лучшем случае придурью, если не страховкой от конкурентов. Работая в «Водоканале», я тоже разделял это мнение. Только лет через пять после ухода оттуда до меня дошло, что все это делалось очень осмысленно и правильно. Постоянная ротация позволяла расширить компетенции лидеров, способствовала распространению лучших методов и идей, не позволяла подразделениям застаиваться. Ну и, конечно, мешала неконтролируемой коррупции, не давая людям слишком прирасти к своим креслам.

А кроме того, таким образом повышали командный дух и уважение к коллегам. Ведь если сегодня ты плющишь своего заместителя, то не удивляйся, если через пару лет он станет твоим начальником, а ты будешь получать ответные пистоны.

И вот не прошло и двух лет с моего прихода в «Водоканал», как забрезжила новая трансформация. Северная водопроводная станция выделялась из группы станций как самостоятельное предприятие.

Забавно, что значимые события в моей жизни трижды происходили в мой день рождения. Помимо собственно появления на свет, в значении которого трудно усомниться, на эту дату пришлось первое (и фактически единственное) собеседование при приеме на работу в «Водоканал» и, спустя два года, первое назначение на руководящую должность.

В то время для очистки воды еще активно применялся хлор, который требует особых мер безопасности при использовании и транспортировке. Поскольку я занимался этой самой хлорбезопасностью, то часто общался с отделом материально-технического снабжения, заместителем начальника которого была Валентина Николаевна Чернова. Мне каким-то образом часто удавалось вызывать у дам-руководителей материнские чувства, и через какое-то время Валентина Николаевна стала воспринимать меня как своего воспитанника, часто давала полезные советы. А еще, учитывая, что я был неуверенным в себе интровертом, могла дать и полезный пинок.

В день своего 25-летия не без «волшебного пенделя» Валентины Николаевны я решился подойти к ее супругу, главному инженеру Северной водопроводной станции Владимиру Борисовичу Чернову, которой формировал свой штат. И предложить свою кандидатуру на пост хоть кого-нибудь, лишь бы закончить свою карьеру клерка в управлении.

Он тут же, прямо в коридоре, поймал за фалду пиджака директора станции Александра Анатольевича Мурлина, и через минуту я уже радостно соглашался на должность начальника производственно-технического отдела (ПТО), о которой даже не мечтал.

Наконец передо мной открывалась возможность проявить себя в настоящем деле! Я чувствовал себя королем мира. И не мог даже предположить, что спустя год буду просить освободить меня от руководящей должности. Но это было впереди.

Не все, что общественное мнение считает манной небесной, является пределом мечтаний лично для вас. А жить ведь предстоит именно вам, а не абстрактному «обществу».

Способность остановиться и изменить направление, которое принимает ваша жизнь, может стать вашим главным навыком. Люди могут десятилетиями страдать из-за того, что родители отправили их в технический вуз, лишив человечество гениального художника. Но если при этом они продолжают работать инженерами, можете не сомневаться, человечество ничего не потеряло.

А вот если у вас склонность к работе в поле, а вы продолжаете сидеть в офисе, миру это, в общем-то, безразлично, но себя вы лишаете счастливой полноценной жизни. И неважно, насколько престижен офис, в котором теряются лучшие годы вашей жизни. Не жалейте потратить время и подумать о своем будущем. Поговорите об этом с теми, к чьему мнению вы прислушиваетесь. Чем раньше вы остановите движение по неправильному пути, тем меньше времени потеряете.

Дополнительный совет: по возможности объективно оценивайте свои силы. Взявшись за невыполнимую задачу, вы подведете не только себя, но и вашего босса, клиента и партнеров. А можно и просто физически или психологически надорваться, что тоже очень неприятно.

И да, не забывайте: чтобы не опаздывать, надо просто раньше выходить, а чтобы заключить договор на миллиард с тем, кто вас еще не знает и не оценивает по достоинству, надо и выглядеть на миллиард!

Иногда нам кажется, что мы точно знаем, чего хотим. Мы прилагаем огромные усилия, чтобы добиться желаемого, и только достигнув цели, понимаем, что получили совсем не то, что нам нужно. Очень важно вовремя заметить ошибку и сменить вектор.

Часть II. Авторитетность

Он, может быть, создаст авторитет

Среди детей и дурней недалеких,

Но без души и помыслов высоких

Живых путей от сердца к сердцу нет.

И. В. Гёте «Фауст» Пер. Б. Л. Пастернака

Для многих россиян авторитетный и авторитарный руководители примерно одно и то же. Недаром такой популярностью в народе пользуются наиболее кровожадные лидеры, а их жестокостям постоянно пытаются найти рациональное обоснование и оправдание. Это явление объясняют по-разному, и я не хочу сейчас вдаваться в обсуждение, поэтому просто примем как данность: оно существует. Но хотя в этом определенно что-то есть, авторитарно-авторитетный лидер не позволит компании (если это не структура армейского типа) полностью реализовать имеющийся потенциал.

Я не утверждаю, что такой лидер не будет эффективен. Просто при прочих равных, но при ином стиле руководства, компания могла бы дать еще лучшие результаты. Диктатор может заставить исполнять свою волю и даже делать это достаточно усердно и долго, но какая-либо инициатива снизу в такой схеме исключена. Иначе говоря, потолок компании оказывается потолком ее начальника. Нужно ли к такому стремиться? Думаю, нет.

В то же время лидер ни при каких обстоятельствах не должен казаться слабым. Слабых жалеют, но не уважают. Поэтому на прямой вызов руководитель должен отвечать жестко и четко. Можно оспаривать решения лидера, но не его право эти решения принимать. На практике это означает, что сотрудники не только имеют право, но и обязаны высказывать обоснованные сомнения в принятом решении, не боясь наказания. Но если после этого руководитель остается при своем мнении, они также обязаны добросовестно исполнять это решение, вне зависимости от своего отношения к нему. Любые попытки саботажа требуется жестко пресекать.

Чтобы такая система работала, люди должны быть уверены в праве руководителя принимать решения. И вопрос оплаты труда здесь недостаточный аргумент. Платить работникам – долг работодателя, а не благодеяние. Если, конечно, работники действительно заслуживают свои деньги, в противном случае это даже не благотворительность, а просто дурь и развращение людей. Права на принятие решений и требований их исполнения обеспечиваются уважением. Причем как снизу, так и сверху. И вопрос заключается в том, как это уважение заслужить.

Исходя из своего опыта, могу утверждать, что это достаточно просто. Главное – всегда помнить, что уважение должно быть взаимным. Человек может бояться того, кто его не уважает, может презирать, но он точно не будет его уважать.

Хороший начальник обязан знать по именам всех своих сотрудников, с которыми может столкнуться. Запоминать имена сложно, но без этого не обойтись. Причем чем больше разрыв между вами и исполнителем, тем больший эффект оказывает на него обращение по имени. В идеале хорошо знать какие-то детали личной жизни нескольких отдельных сотрудников, чтобы при случае поинтересоваться здоровьем их приболевших детей или успехами в разведении кошек. Внимательность руководителя уже через полчаса будет главной темой обсуждений у кулера.

Способность признавать свои ошибки – еще один краеугольный камень уважения. Но при этом руководитель не должен выглядеть жалко или виновато. Никто не ожидает, что вы будете посыпать голову пеплом, и не надо этого делать. А вот сказать «Да, похоже, ты был прав, Иван Петрович» нужно. В том числе и потому, что этого от вас тоже не ждут и приятно удивятся.

Готовность выслушать сотрудника также играет очень важную роль. Это бывает скучно и неинтересно, но для вас, а не для него. Можно проигнорировать чужое мнение, но услышать его надо непременно.

Для многих руководителей, особенно начинающих, гораздо сложнее завоевать авторитет у начальства, хотя на самом деле это намного проще. Руководители ценят тех, кто решает проблемы, а не создает их. Поэтому не надо бегать по начальству без особой нужды (это специально для любителей лизинга и прогибизма).

Даже если кажется, что шефа бесит любое несогласие с его мнением, не предостеречь его от ошибки будет неправильно. Услышать вас или нет – его дело. Даже если он не услышит сейчас, то вспомнит потом.

Главное – ни в коем случае не напоминать ему об этом. «Я же говорил» – запрещенная фраза. Если ваш начальник не идиот, он прекрасно поймет, что был не прав, и в будущем станет прислушиваться к вам внимательнее. А от напоминаний об ошибке он просто начнет вас ненавидеть и вскоре избавится от вас, как от живого укора. И очевидно, что от вас не должна исходить угроза. Как я уже не раз писал, страх – враг авторитета. Если руководитель почувствует в вас конкурента, он может начать действовать иррационально.

Авторитет создается ежедневными усилиями, но без него руководитель-лидер немыслим. Так что приготовьтесь трудиться. Это, наверное, самое важное: авторитет зарабатывается тяжелым трудом. Водить руками может любой идиот, ваша задача – чтобы по движению вашей руки люди были готовы делать то, что вы от них хотите.

8. Без подчиненных начальников не бывает

Когда мой первый тесть, главный инженер большого проектного института и чрезвычайно интеллигентный человек, узнал о назначении меня на должность начальника ПТО, он нецензурно выругался и весьма резко отозвался об умственных способностях моих будущих руководителей. «Это у какого же чудака хватило ума на должность для сорокалетнего мужика назначать двадцатипятилетнего пацана?» – риторически спросил он. Я жестоко обиделся за такую оценку своих управленческих талантов и прозорливости своих начальников. И только через десять лет сумел признаться самому себе, насколько мой мудрый тесть был прав.

Как выяснилось, я и понятия не имел, что такое настоящий ужас. В ближайший год мне предстояло это узнать гораздо ближе, чем хотелось бы.

Штат Северной водопроводной станции (СВС) формировался на ходу, инженерно-технических работников катастрофически не хватало. Первым официальным подчиненным в моей жизни стал мой тезка. Легкий и подвижный, он сразу же получил прозвище Стасик-маленький, а я, естественно, через непродолжительное время стал Стасом-большим.

Тезка обладал неукротимым нравом, ехиднейшим чувством юмора и самым ядовитым языком на всей станции. К тому времени он еще не окончил мой родной ЛИСИ-ГАСУ, но поскольку не окончил он его по специальности «промышленное и гражданское строительство» (ПГС), то считал себя великим строителем. К сантехникам он, хоть и работал на водопроводной станции, относился, мягко говоря, пренебрежительно. А мой факультет, когда я поступал, назывался санитарно-техническим, это потом его стыдливо переименовали в Институт инженерно-экологических систем. Так что по вечерам я частенько выслушивал, как Стасик проходится по этой теме, и наполнялся «той нежною любовью» к своему единственному сотруднику. Мог бы сравнить его с товарищем, который когда-то назвал меня «пролетарием». С той разницей, что Стасик доставал меня на ежедневной основе, а ждать от него помощи было излишне оптимистично.

Мое положение в отношениях со Стасиком осложняло еще и то, что у свеженазначенного начальника отдела не было никаких инструментов воздействия на своего подчиненного, который к тому же был сыном покойного близкого друга нашего великого руководителя Феликса Владимировича. Испытывать на прочность отеческие чувства Железного Феликса никому из его подчиненных не пришло бы в голову.

Каким бы неопытным руководителем я ни являлся, мне было абсолютно очевидно, что вдвоем с таким специалистом мы далеко не уедем. Надо было брать в отдел дополнительного сотрудника, причем, для разнообразия, квалифицированного. Так как HeadHunter тогда еще не придумали, я обратился за помощью к знакомым и родственникам. И моя тогдашняя теща, которая работала в серьезном проектном институте «Гипробум», предложила посмотреть на свою сотрудницу. Мне предстояло первое собеседование в моей жизни, в котором я выступал в роли интервьюера. Хотя, конечно, как посмотреть.

Чтобы стало понятно, что я имею в виду, надо сказать несколько слов о Северной водопроводной станции.

СВС – это огромное предприятие по производству и подаче «чистой» воды. Ее в ту пору в город уходило 800 тысяч кубометров в сутки. Чтобы лучше представлять себе этот объем, это примерно 13,5 тысяч железнодорожных цистерн. А процессы подготовки этой воды по сложности вполне сопоставимы с производством газировок.

Периметр станции превышал два километра, на этой гигантской территории располагалось около 50 зданий и сооружений. От станции первого подъема, где вода забиралась из Невы, на СВС тянулись нитки водоводов «сырой» (необработанной) воды, длиной более десяти километров и диаметром 1200–1400 мм.

Располагалась Северная водопроводная станция в одном из самых живописных мест Всеволожского района Ленобласти – в деревне Заневка. Правда, слово «живописный» не должно вводить в заблуждение. Живопись бывает очень разной, и в данном случае я имею в виду не шишкинские пейзажи. И наш «черный квадрат» находился от любых культурных центров на максимальном удалении.

Чтобы попасть к нам, сначала нужно было доехать до одной из последних станций Правобережной линии метро, пересесть на автобус и ехать в нем до кольца. А оттуда начиналось не самое приятное путешествие «на 11-м номере», то есть пешком.

По пути нужно было очень аккуратно обойти территорию, на которой располагались гаражи. Причем это были совсем не такие гаражи, в которых Билл Гейтс и Джобс с Возняком собирали первые компьютеры. Скорее, в них разбирали краденые машины и распивали сомнительного происхождения алкоголь. Поэтому встретить там юных гениев было маловероятно, а вот нарваться на прогуливающихся алкашей и других сомнительных личностей – очень даже. Далее следовало пересечь полузаброшенную железнодорожную ветку и прогуляться вдоль украшенного колючей проволокой железобетонного забора нашей горячо любимой станции.

Кстати, транспортная недоступность станции положила конец моему участию в халтурах по ремонту квартир. Разумеется, к метро утром и вечером ходила «подвозка», но на нее еще надо было успеть, а мне, с постоянно расширяющимся спектром обязанностей, по вечерам это удавалось далеко не всегда.

Теперь, когда вы более-менее представляете себе место работы, на которое мне надо было уговорить согласиться незнакомую девушку Марину, можно вернуться ко дню интервью.

День был омерзительным. Шел противный октябрьский дождь. Мобильной связи не было, поэтому я даже не мог встретить Марину и проводить до входа. Короче говоря, хуже условий для продажи рабочего места трудно придумать. Вы спросите, а при чем тут продажи? Но по-другому происходившее было и не назвать.

Мне был жизненно необходим нормальный сотрудник. А Марина к тому времени отработала 9 лет в добротном проектном институте советской школы. «Гипробум», в отличие от института моей мамы, вполне успешно перешел на новые, постперестроечные рельсы, активно и успешно работал – целлюлозно-бумажная промышленность находилась на подъеме. У Марины были вполне понятные перспективы карьерного роста. А мне надо было уговорить ее бросить чистенький кабинет на Рижском проспекте и перейти на работу в самую жопу мира.

Так что кто кого тогда интервьюировал, это еще надо посмотреть. Но в экстремальных обстоятельствах во мне проснулись скрытые резервы. Понимая, что отступать некуда, припертый к стенке, я нашел именно те слова, которые убедили Марину согласиться на весьма сомнительное предложение стать вторым сотрудником в моем отделе. Хотя не исключаю, что она согласилась из жалости ко мне. Так или иначе, в дальнейшем она стала моим ближайшим помощником и одним из самых ценных сотрудников.

От широты душевной директор выдал нам на усиление Саркиса Арамовича, человека с потрясающими знаниями и опытом в области строительства. Ему было за семьдесят, он заикался и больше всего любил «камерально» поработать, то есть уединиться в каморке, примыкавшей к архиву, и там подремать с потухшей беломориной прямо за рабочим столом.

Что ж, боевая команда была собрана и готова к действиям.

Многим руководителям кажется, что все зависит только от них и их мудрых решений, а сотрудники – в лучшем случае инструменты реализации этих решений, а то и просто неизбежное зло. Но именно от команды зависит то, как все будет выполнено. И что еще важнее, она может подсказать правильное решение и предостеречь от ошибок.

Ключевых сотрудников лучше выбирать самому, ни один эйчар не знает ваших требований и ценностей лучше, чем вы. А у остальных членов команды надо выявить их самые сильные стороны и использовать именно эти их навыки и знания.

Разумеется, также необходимо как можно быстрее локализовать противников и избавляться от них, если это возможно.

Если вы пользуетесь авторитетом, а ваши сотрудники разделяют ваши цели и ценности, то включается синергия и общая эффективность увеличивается в разы. Но чтобы этого добиться, требуется приложить усилия.