Текст книги "Лидер на катке. Как быть настоящими руководителем"

9. Начальником проще стать, чем быть

Я уже упоминал, что после того, как станция стала обособленным подразделением, ей предстояло сформировать новую команду. И не только в моем отделе. Должны были появиться отделы главного технолога, главного механика, главного энергетика, охраны труда и контроля и целый ряд других.

Но так как укомплектование новых отделов требует значительно больше времени, чем рисование штатного расписания, жить мне стало очень непросто. Казалось бы, при чем тут мое ПТО? Очень даже при чем. Начинающий начальник подразделения, попав в окружение опытных руководителей, рискует оказаться в реке, кишащей пираньями. Ему можно спихнуть все то, чем не хочется заниматься самому. А умением говорить «нет» молодые еще не обладают. Стиль управления такого начальника правильнее всего было бы определить как «беспомощное лидерство».

Если корпоративная культура компании предполагает, что старшие товарищи поддерживают новичка и помогают ему, ничего подобного быть не должно. Но, к сожалению, это порой происходит даже в самых продвинутых организациях. Что уж говорить о государственном предприятии с еще сохранившейся советской ментальностью, каким был тогда «Водоканал».

На станции постепенно появлялись новые отделы, если их так можно было назвать, потому что у этих отделов были начальники, но не было сотрудников. И, в отличие от меня, более опытные коллеги по цеху не спешили набирать себе команды. Ведь это предполагало и получение обязанностей, а пока в отделах не было людей, всегда можно было сказать: «Вон, пэтэошники же укомплектованы, вот они пусть и делают, а я кем эту работу выполнять буду?» И пэтэошники, ввиду моей молодости и безотказности, действительно получали куски чужих обязанностей, а то и весь их бумажный функционал.

А когда после Нового года утвердили небывалый по объемам финансирования план по капремонту станции (в который входила и реконструкция), в тучах над моей головой начали проскакивать разряды молний. Заваленные работой, мы просто физически не успевали вовремя заключать договоры и готовить все сопутствующие документы. Не прошло и года с того счастливого момента, когда я получил предложение возглавить этот отдел, как уже проклинал день своего 25-летия.

Я очень ясно ощущал, что стул подо мной начинает пошатываться. И когда ко мне на перекуре подошел водитель нашего шефа и по дружбе (а он действительно хорошо ко мне относился) рассказал об услышанном в машине разговоре директора и главного инженера, моего непосредственного начальника, то я не особенно удивился. Они не только говорили о том, что, видимо, придется меня менять, но даже обсуждали моего возможного преемника.

Это была катастрофа. Следовало срочно что-то предпринять. Единственное, что пришло мне в голову, – пойти к директору и попросить не выгонять меня совсем, а дать возможность потом и кровью доказать свою дееспособность на более младшей должности. Это не была попытка разжалобить шефа, я искренне считал, что не справился с руководящими обязанностями, да и сейчас так думаю.

Но Александр Анатольевич решил дать мне еще один шанс. Он неожиданно произнес фразу, которая осталась у меня в памяти на всю жизнь: «Сам заварил кашу, сам и будешь расхлебывать». Не знаю и, видимо, никогда уже не узнаю, что им двигало в тот момент, но этот разговор стал еще одной поворотной точкой в моей истории. Я понял, что нахожусь не на своем месте и, раз так просто отделаться не получилось, надо изменить себя. Я еще ничего не знал о принципе непрерывного самосовершенствования, но его необходимость стала очевидной.

Осознав свою глубочайшую некомпетентность и не желая подводить руководителя, давшего мне второй шанс, я ринулся исправлять ситуацию. Читал все, что подворачивалось под руку и могло хоть как-то расширить мои знания, внимательно изучал строительные нормы и правила (СНиПы), своды правил (СП), прочитал несколько положений по бухгалтерскому учету (ПБУ) и даже наизусть выучил план счетов, чтобы быть на одной волне с бухгалтерией и финансово-экономическим отделом. Так же внимательно изучал предметы деятельности других подразделений, чтобы разговаривать с коллегами на одном языке.

Много разговаривал с Саркисом Арамовичем как с наставником, учился у него технической стороне работы. Он оказался замечательным учителем, великолепно знавшим не только теорию, но и ее практическое применение, так как реально проектировал объекты и участвовал в их строительстве. Он показал, для чего на самом деле нужен сопромат и многие другие предметы из тех, что я мимо проходил в институте. Такие понятия, как ветровая и снеговая нагрузки, приобрели наконец ясные очертания.

Многие задачи, стоявшие перед нами в процессе капитального ремонта станции, были весьма масштабными и нетривиальными. Даже ремонт кровли подразумевал не перестилание рубероида, а именно полную замену конструкции. И Саркис Арамович стал нашим маленьким проектным бюро. Мы с Мариной постоянно чему-то учились у него.

Некоторые решения, которые он предлагал, были достаточно смелыми. К примеру, корпус контактных осветлителей от промерзания защищала обваловка, которая, вместе с тем, скрывала места утечек. Он придумал вместо обваловки устроить обходные галереи, которые одновременно решали проблему промерзания и позволяли следить за состоянием осветлителей.

Благодаря Саркису Арамовичу я пришел к убеждению, которого придерживаюсь и по сей день:

прежде чем строить что-либо, сначала надо тщательно это спроектировать.

Вдохновленный поддержкой директора, я подготовил план развития отдела, в котором предложил добавить в штат еще трех-четырех инженеров, юриста и экономиста. Когда пришел защищать свой план к Александру Анатольевичу, он смеялся почти в голос. «А я-то зачем нужен на станции при таком отделе ПТО?» – спросил он, подавляя смех. Я, признаться, сильно расстроился. Мне ведь даже удалось подвести экономическое обоснование под такое увеличение. Просил-то всего 0,3 процента от стоимости строительно-монтажных работ, а на содержание Службы Заказчика по нормативам должно было выделяться от 1,2 процента.

Отсмеявшись, директор распорядился, чтобы в мой отдел дали одну ставку инженера первой категории. Эту вакансию мне заполнили очень исполнительной девушкой, которая только-только окончила институт, что было ненамного лучше, чем ничего.

Поначалу письма, которые она выдавала, были настолько бессвязными, что приходилось заставлять ее читать их вслух. Потребовался не один десяток этих сеансов декламации, сопровождаемых хлюпаньем носом, но в результате проблема была решена.

С этой же сотрудницей связан и первый большой скандал, который мне пришлось устроить на работе. Мы разработали шаблон для передачи сведений в бухгалтерию, и мой инженер первой категории относил этот документ к заместительнице главбуха, получая в ответ груду хамски сформулированных претензий.

Хотя я лично знаю множество замечательных бухгалтеров, про ряд представителей этой профессии можно сказать, что «страшнее бухгалтера зверя нет». Они убеждены в том, что предприятие служит исключительно для заполнения их отчетов, и если позволить, то они моментально превратятся в местечковых тиранов. В один прекрасный день «замша» в очередной раз довела моего инженера до слез, и я решил, что с этим пора заканчивать. Взбешенный, ворвался в кабинет бухгалтерии и так подробно и звучно объяснил «замше», как она не права, что главный бухгалтер прибежала из соседнего кабинета спасать свою заместительницу. С тех пор уровень коммуникаций взлетел на невиданные высоты.

Так я на практике учился защищать интересы своего отдела. Этим инструментом не стоит пользоваться часто, а лучше и вовсе к нему не прибегать, но иногда он оказывается эффективен. Мне не свойственно грубить людям вообще, а женщинам в особенности, но пришлось развить в себе это умение. Не все, что приходится делать на работе, должно нравиться.

На этом производственный ад не закончился, но можно сказать, что я оттолкнулся от дна и начался незаметный, постепенный подъем. Были еще десятки оперативок, на которых большая часть протокола была посвящена моим задачам, а 80 процентов из этих задач не были выполнены. Были выволочки в присутствии начальников цехов и других коллег, обидные почти до слез. На своем опыте я понял максиму: ругай один на один, хвали при всех. Не всегда получается ее соблюсти, но надо к этому стремиться.

Были и скандалы при подписании выполнений подрядчиками, пару раз почти доходило до драк. Я научился говорить «нет», что особенно хорошо работало, когда в качестве аргумента приводили пример Южной станции, где «такое принимают без вопросов». «Там принимают – так иди туда и там сдавай».

Но спорить можно с теми, кто тебе подчиняется или находится на равных. Иногда руководители принимали решения и давали прямые команды, которые приходилось выполнять, пусть даже «через не хочу» и со стиснутыми зубами от гнева на несправедливость. Идеализм и повышенное чувство справедливости – не лучшие качества для начальника ПТО.

Но самое главное – были колоссальные объемы работ, которые мы вели нашей боевой командой.

Надо сказать, что проблемы возникали не только с коллегами. Не меньше сложностей было и с подрядчиками, выполняющими работы на станции. Поначалу меня воспринимали как мальчишку в костюме, который пытается учить жизни опытных мужиков. А поскольку о том, как правильно вести общестроительные работы и ремонт помещений, я знал лучше этих «специалистов», то смотреть на то безобразие, которое они творили, было тяжело.

В один прекрасный день мое терпение закончилось. Я забрался на козлы, взял в руки инструменты и с помощью личного примера и такой-то матери объяснил рабочим, как надо шпатлевать потолки. Больше вопросов о том, надо ли слушать этого типа или можно его посылать, ни у кого не возникало. А я лишний раз убедился в том, что самый простой способ завоевать авторитет у рабочих – доказать, что знаешь и делаешь что-то лучше, чем они.

Если рабочие подрядчиков периодически нуждались в уроках, то персонал станции, напротив, отличался удивительным мастерством и преданностью делу. Например, у нас не было фирменного сварочного агрегата для полиэтиленовых труб. И слесари Слава и Петр варили трубы буквально на коленке с помощью кустарного приспособления, которое было сделано чуть ли не из пары тефлоновых сковородок и трансформатора. И у них получались швы, от взгляда на которые немцы, производители дорогущих агрегатов, обрыдались бы от зависти.

Поэтому, когда мне говорят, что у нас в России не может прижиться Производственная система Toyota и бережливое мышление, потому что наши рабочие – безрукие бездельники, отвечаю: «Не смешите мои шнурки. То, что вы пока не нашли мастеров высокого уровня, вовсе не означает, что их нет как класса. Я знаю, я их видел». И вот с такими рабочими можно не только строить светлое будущее, но и тратить меньше времени на управление ими. Главное с такими людьми – не мешать им, а помогать.

Примерно через год я наконец понял, что соответствую занимаемой должности, нахожусь на своем месте. К этому моменту и место приобрело более пристойный вид – из комнатенки площадью 20 квадратных метров, в которой сидели вчетвером, мы переехали в приличные помещения.

Более того, мне даже удалось переименовать отдел в Отдел капитального ремонта и строительства, что больше подходило по смыслу и помогло избавиться от бесившего меня прозвища «ПТУ», которое приклеилось к ПТО после глупой шутки проработавшего пару месяцев и оставшегося в истории станции только этой «остротой» зама по финансам.

Примерно тогда же произошло мое глубочайшее на тот момент разочарование. Директор ушел на повышение, а меня с собой не взял. Я чувствовал себя преданным. Наверное, подобные эмоции испытывает брошенная собака. Я ведь был таким хорошим, так боялся его подвести! Лишь много позже понял, что так просто было надо и случившееся пошло мне только на пользу.

Мне кажется, что древняя традиция отрубать головы гонцам, приносящим дурные вести, происходит оттого, что некоторым людям так нравится их приносить, что они даже не могут скрыть своей радости. А вот разделить с ними радость получившему плохие новости получается не всегда. Я был на больничном и не успевал повесить трубку, как звонил следующий подрядчик с информацией, что меня точно первым поменяют, потому что я не из команды Безденежных – нашего нового директора.

Как говорит один мой знакомый, если пять человек сказали, что ты пьян, пойди и проспись, даже если не пил. Мне снова предстоял разговор с директором (на тот момент – исполняющим обязанности) о том, не стоит ли мне уйти.

И опять разговор оказался весьма поучительным. Безденежных ответил: «Сиди на попе ровно. Надо бы было поменять – уже поменял бы». Вспомнилась фраза из классического фильма: «Главное правило делового человека – не суетись, когда тебя не просят». Забавно, что через несколько лет и реорганизаций, когда мы оба занимали совсем другие должности, заявление на увольнение из «Водоканала» я подписывал именно у него. Но еще забавнее, что в этот момент на пороге уже стояли следующие изменения.

Меня очень веселит (но иногда и раздражает), когда современная молодежь начинает жаловаться на неудобные рабочие места и «зверства» руководителей. Они просто не видели настоящих неудобных рабочих мест и нормального зверства. Это, наверное, возрастное, нам бабушки тоже рассказывали, что мы, заевшаяся молодежь, не знаем настоящих лишений. Остается только порадоваться, как со временем снижается планка ужасного. От голода – к плохо работающему кондиционеру.

Надо учиться говорить «нет!», потому что едва ли вас успокоит, если коллеги принесут к вашей могиле венок с надписью на ленте: «Безотказному!»

Не надо обесценивать наших рабочих – среди них есть замечательные мастера! И да, не надо суетиться, когда тебя не просят!

Личный пример – лучший способ заработать (и подтвердить) свой авторитет. И не надо бояться испачкаться в процессе. Это окупится.

10. Не бойтесь конфликтов

Как я уже писал, раз в два-три года по «Водоканалу» прокатывалась очередная реорганизация. Обычно о ней информировали не ранее, чем за два-три месяца, как положено по закону. Но в этот раз по непонятной причине о предстоящих изменениях стало известно заранее, примерно за полгода.

Наши руководители, блестяще выиграв предыдущий забег, в этот раз сменили стадион, и очень скоро стало известно, что в результате укрупнения многие будут вынуждены соглашаться на понижение или покинуть компанию. Если воспользоваться бизнес-терминологией, по сути, имело место «недружественное поглощение».

Боевой дух Северной водопроводной мгновенно упал и по мере приближения даты реорганизации исчез фактически полностью. Сомнительные карьерные перспективы как-то не стимулировали ударный труд.

В том году погода была прекрасной, свежесть весны сменило теплое лето. На станции успели провести работы по капитальному ремонту и реконструкции большого количества зданий и сооружений, так что на территории можно было гулять с удовольствием и осознанием выполненного долга. И понимая, что эта лафа скоро закончится, мы с утра до вечера наслаждались видами и обменом мнениями о решении руководства. Это не было итальянской забастовкой, ни в коем случае. Но и назвать это работой я тоже не могу.

Именно в этот период у нас с Сашей, главным инженером станции, появилась поговорка: «Сколько бы мы ни работали в «Водоканале», рано или поздно окажемся в подрядных организациях». Мне не раз поступали предложения перейти на работу к подрядчикам. Одно из них было действительно заманчивым, я обдумывал его чуть ли не полгода, но в то время еще не был готов бросить родное предприятие и отказался. Все вокруг говорили, что я делаю глупость, руководитель этой компании, Роман Евгеньевич Филимонов, также известный как РЕ, два раза работу не предлагал. Но даже этот аргумент не сработал. Тем более что они оказались не правы – через несколько лет он взял меня на работу, причем совсем в другое место. Но об этом позже. А пока я оставался под влиянием удивительной способности «Водоканала» удерживать сотрудников даже при угрозе понижения.

И вот наступил день, когда на станцию приехал будущий директор объединенного предприятия Михаил Никодимович Ипатко (которого за глаза называли Никодимычем) со своим помощником и тайным советником для проведения собеседований и определения персональной судьбы каждого из нас. В такие моменты начинаешь ждать самого худшего. Мне уже казалось, что зря я не ушел из «Водоканала», когда предлагали.

И тут случилось чудо! На собеседовании Никодимыч сообщил, что о моей скромной персоне у него очень приличные отзывы и он предлагает мне занять должность заместителя главного инженера будущего предприятия. Из кабинета я вылетел как на крыльях. Особенно льстило то, что из всей администрации станции повышение получал только я один. Да еще и сразу на две ступени!

Праздничная музыка играла недолго. Уже через несколько дней Саша, который, в отличие от меня, не только должен был стать, но и стал еще одним замом главного инженера, подошел ко мне и сказал, что его попросили сообщить мне о том, что обещанную должность отдадут другому. Несмотря на то что причины такого решения были совершенно понятны (у конкурента папа возглавлял другое подразделение «Водоканала»), было ужасно обидно. Я уже мысленно устроился в новом кресле. Но мыслей бросить все и уйти мне в голову не приходило. Тем более что должность начальника службы капитального ремонта и строительства тоже была для меня повышением.

А спустя месяц я даже был благодарен судьбе за произошедшее. Новое предприятие, «Правобережный Петербургский водопровод» (ППВ), объединило нашу станцию и сети для транспортировки воды к потребителю по всей правой стороне города, включая Петроградский район. Территория простиралась от деревни Новосаратовка до Ольгино, это порядка 35 километров.

Чтобы масштаб был понятен для непосвященных, приведу только несколько цифр: мы обслуживали более трех тысяч километров сетей и более ста двадцати повысительных насосных станций. От Кушелевской станции третьего подъема, занимавшей вместе с резервуарами чистой воды площадь в полквартала (если не в квартал), до станций, находившихся в подвале жилого дома и работающих только на него.

И мне, возглавившему службу капитального ремонта и строительства, требовалось время, чтобы разобраться с новой спецификой. Казалось бы, на станции и в городе трубы одни и те же, но на самом деле особенностей очень много. Так что возможность подняться только на одну ступеньку позволила погрузиться с головой в совершенно новую для меня работу.

Здесь-то и начались первые настоящие проблемы с сотрудниками, на фоне которых сложности со Стасиком-маленьким оказались мелочью. За три года, прошедшие со времени моего несостоявшегося добровольного отказа от начальнической должности, я слегка заматерел и считал себя опытным руководителем. Будущее представлялось в радужном свете.

Но на новом месте авторитет надо было завоевывать заново. Много лет спустя, уже уйдя из «Водоканала», я узнал, что за глаза меня называли «насосником», и это было не совсем комплиментом. Мы же, на СВС, в свою очередь, тоже не очень любили «сетевиков». Во многом это было связано со взаимным непониманием работы друг друга, но от этого было не легче.

Я был чужаком, варягом, вот и смотрели на меня с подозрением. А учитывая, что все сотрудники замыкались напрямую на главного инженера, им было очень просто меня игнорировать, что они, собственно говоря, и собирались делать. При этом, несмотря на то что главный инженер нормально ко мне относился, в выстраивании отношений с сотрудниками он мне помогать не собирался.

И если с большинством работников мне довольно быстро удалось найти общий язык, хотя и через достаточно жесткий разговор и некоторое количество слез (пролитых не мной), то с одной дамой мне предстояло что-то делать.

Некоторое время я занимал выжидательную позицию, не вмешиваясь в дела ее сектора, но руководство хотело получать информацию из одного окна, да и мои визы на документах тоже требовались, а я никогда не подписывал ничего не глядя.

Стоит отметить, что это не самый распространенный подход среди руководителей. И не потому, что они не хотят читать документы, они просто не успевают это делать. Количество бумаг, поступающих на стол управленцу, по мере его продвижения по карьерной лестнице растет в геометрической прогрессии. И в какой-то момент ты просто рискуешь захлебнуться. У меня был период, когда я приезжал на работу по выходным, чтобы разобрать накопившееся.

Если у тебя есть сотрудники, которым можно полностью доверять, часть работы с документами можно передать им. Поднявшись на определенный уровень, руководитель получает возможность требовать, чтобы ему готовили реестр поступающих бумаг, включающий их краткое содержание. Но подписывая документы вслепую, рискуешь попасть впросак, когда вышестоящее начальство будет задавать тебе вопросы по ним. Кроме того, появление моей подписи на неправильных документах могло повлечь очень неприятные последствия как для предприятия, так и для меня лично.

Вернемся к конфликтной сотруднице. В один прекрасный день она пришла ко мне за визой, а я начал задавать ей вопросы. На которые, как оказалось, она не была готова ответить. И чтобы это скрыть, она просто бросила документы мне на стол, угрожающе пробурчала: «Сами будете с директором разбираться» – и выбежала из кабинета.

На долю секунды от такого сочетания наглости и глупости я потерял дар речи. И хотя он моментально ко мне вернулся – я вообще редко когда расстаюсь с ним надолго, – дама успела убежать довольно далеко. Поднявшись на второй этаж, я увидел ее в дальнем конце холла, она вот-вот была готова скрыться в своем кабинете.

Я вспомнил свои разборки с заместителем главбуха на СВС, вошел в состояние полной невменяемости и заорал во всю глотку, так что она вынуждена была остановиться. Последовавший разговор, а точнее сказать, мой монолог продолжался недолго и был крайне резким. После этого я развернулся, ушел и стал ждать, чем все это закончится.

У меня не было сомнений в том, что она побежит жаловаться к моему непосредственному начальнику или к директору. Это был решающий момент: если бы в нашем конфликте руководство поддержало не меня, об уважении подчиненных можно было бы забыть. То ли руководители это понимали, то ли им просто не хотелось погружаться в суть конфликта, но ей пришлось поменять отношение.

Многочисленные книги неизменно рекомендуют искать с подчиненными общий язык, и в большинстве случаев это так и есть. Но, к сожалению, встречаются люди, искаженное представление о собственной значимости которых не позволяет находить с ними другого общего языка, кроме языка доминирования и подчинения. Впоследствии я еще не раз убеждался в том, что аргументы для каждого надо подбирать индивидуально.

Оставалось еще одно небольшое направление, в дела которого я без необходимости не лез. Им управлял Артем, который вполне справлялся со своей работой и не создавал мне особых проблем, хотя и держался подчеркнуто холодно. Учитывая, что он собирался уезжать на ПМЖ в Канаду, тратить время на установление с ним нормальных рабочих отношений мне не хотелось. Интересно, что нам еще предстояло встретиться в других обстоятельствах и из нас получилась превосходная команда.

Менее чем за полгода мне удалось занять и удерживать под контролем «телефон, телеграф и железнодорожные станции». Именно тогда, в старинном здании на Пеньковой улице, я впервые встретился с интригами, политическими играми и прочими не самыми приятными и полезными сторонами жизни больших предприятий, да и не только больших. Между прочим, это говорит о том, как мне везло до того момента и какая хорошая атмосфера была на СВС. Там могли подставить или подкинуть тебе чужую работу, но делали это без подлости, откровенно и в лицо.

Если реорганизация или сокращение неизбежны, не надо оповещать о них сотрудников раньше времени. Ощущение нестабильности и неуверенности в завтрашнем дне, неизбежное при этом, приведет к резкому снижению эффективности работы.

Люди, даже лучшие, встают на паузу, и чем дольше будет тянуться период ожидания, тем больше будут ваши потери. Примите решение и действуйте так быстро, как это будет возможно, не рубите хвост по частям.

Это для руководителей, а сотрудникам надо помнить, что начальники вовсе не их враги и, скорее всего, не собираются портить им жизнь. Нормальный руководитель при любых изменениях в первую очередь заинтересован в сохранении своих лучших кадров. Конечно, он может и не знать, что вы относитесь к лучшим, и это отличный повод работать эффективнее и демонстрировать свою полезность, а не опускать руки и обреченно брести к выходу, к которому вас, возможно, никто и не собирался приглашать.

И, конечно, не обижайте подрядчиков без оснований, вам у них потом работать.

При любом конфликте между вашим сотрудником (младшим руководителем) и его подчиненными, если вы не собираетесь менять его, публично можно вставать только на его сторону. Единственная альтернатива – полностью устраниться.

В случае, если младший руководитель не прав, его ошибку можно будет исправить позже, тихо и незаметно. А вот если вы поддержите исполнителя в споре с начальником, вы нанесете авторитету руководителя жестокий удар. После этого начальник утратит смелость при принятии решений, а его подчиненные начнут бегать к вам при каждом удобном случае. Если именно это ваша цель – тогда вперед, а если нет, всегда можно сказать: «Это решение в полномочиях Ивана Петровича, ему и решать».

И последнее, но не по значению. Попадая на руководящую должность в новую организацию, особенно крупную, будьте готовы к подковерной борьбе. Скорее всего, она уже идет. Это не значит, что нужно самому затевать войны или активно принимать в них участие, но необходимо быть внимательным, чтобы не оказаться пешкой в чужой игре или случайно не присоединиться к неправильной стороне.

Политические игры иногда принимают совершенно омерзительные формы, так что я дам неполиткорректный совет: на новом месте лучше поначалу не доверять коллегам и подождать, пока у вас появятся основания для обратного.

Широкая улыбка соседа по кабинету может оказаться улыбкой людоеда, который уже решил, на какое блюдо он вас употребит.

Если у вас возникли сложности в общении с подчиненными, ищите общий язык, как и советуют многочисленные книги. Но при этом отдавайте себе отчет в том, что не со всеми можно договориться мирными средствами. Сомневаетесь – спросите у Чемберлена, что пошло не так в Мюнхене при переговорах с этим смешным немцем в 1938 году. Есть люди, которые понимают только язык силы. Пусть это и будет ваш общий язык.