Текст книги "Что делать? Когда вас уволили или хотят уволить"

Мой опыт, как и многих коллег, подсказывает: в большинстве случаев неприятные последствия менеджерских ошибок можно существенно уменьшить, а часто вообще полностью исключить.

Часто ошибка приводит к сужению сознания и своего рода зацикливанию на негативе: я виноват, исправить тяжело, гнев начальства будет масштабен, а кормить семью нужно… Для нормального выхода из ситуации необходимо первым делом перейти от эмоций к аналитике. В этом могут помочь физические или дыхательные упражнения. Многим помогает юмор. Представьте обличающего вас руководителя без верхней одежды… и, думаю, это снимет остроту момента.

Когда вы справились с эмоциями, задумайтесь о том, как эту ситуацию преодолеть. Скорее всего, вы сможете найти какие-то варианты. И вот можно идти к начальнику: вот проблема, я причастен, но имею рабочие варианты разрешения ситуации. Это приемлемо.

Пример из моей практики (довольно неприятный для меня). Я консультировал клиентов по сложному юридическому вопросу. Был подготовлен меморандум из юридического обоснования и ряда документов. Все шло хорошо, и вдруг выяснилось, что я ошибся. По банальной причине: из-за кризиса вовремя не оплатили обновление справочной правовой системы (ранее она всегда успешно обновлялась и была актуальной на протяжении многих лет). А я основывался на устаревшей версии нормативных актов. Это был кошмар! Пришлось заново все переделывать. Юридическая конструкция была изменена, но задачу заказчика решили.

Еще об одной важной зависимости нужно знать молодым карьеристам. Идеология бизнес-образования и построения «правильной» корпоративной культуры прозападного образца в России может применяться в основном только крупными компаниями. Критерий крупности – годовая выручка свыше 400–500 млн долл. в год. Компании меньшего размера часто не нуждаются в сложной системе управления с наличием Совета директоров с внешними директорами, его комитетами, правлением и т. д. Компания с годовым оборотом 70–80 млн долл. может иметь крайне простую систему управления в виде регулярных совещаний у генерального директора.

Российская модель трудовых отношений во многом проистекает из национальной специфики. По мнению А.П. Прохорова, автора известной книги «Русская модель управления»:

«В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний – или в состоянии стабильном, покойном, или же переходит в нестабильный, аварийный, кризисный режим работы.

То, какие формы принимала централизация (управления) в России, способствовало сохранению стереотипов самостоятельного, автономного поведения людей. Просто на разных фазах управления эта автономность проявляется по-разному.

На фазе стабильной, застойной, самостоятельность проявляется в том, как люди уклоняются от выполнения законов, приказов и распоряжений, как они избегают наказаний и строят свою независимую жизнь под гнетом государства и системы управления. В этом их автономия, их творчество и инициатива. А в нестабильной, аварийной фазе самостоятельность проявляется в том, как инициативно и нешаблонно низовые кластерные единицы решают те проблемы, которые ставит перед ними нелегкое кризисное время»[4]4
  Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2006. – С. 83, 84.


[Закрыть].

Эту цитату можно понимать и как подтверждение известного факта, что россияне не могут постоянно, с высоким качеством и в течение продолжительного времени трудиться. Скорее, им свойственно легкое повседневное разгильдяйство с одновременной готовностью в нужное время аврально поработать.

В одной из статей, опубликованных на сайте делового издания «Ведомости», приведены следующие данные:

«Более 50 % рабочего времени персонал российских компаний расходует неэффективно, подсчитали эксперты группы компаний “Институт тренинга – АРБ Про”, которые в декабре 2008 г., проводя исследование “Управление персоналом в условиях кризиса”, наблюдали, а затем опрашивали 2788 служащих 12 российских компаний, работающих в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и городах Северо-Западного и Центрального административных округов.

По данным исследования, офисный персонал российских компаний в среднем неэффективно использует 4 часа 25 минут рабочего времени. Из них примерно 80 минут рабочие тратят на перекур, 60 минут на чаепития, еще около часа уходит на неформальное общение с коллегами; еще 45 минут занимает период, когда до и после обеда снижается интенсивность работы служащих. Кроме того, в среднем по 15 минут приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого: полдня – простой.

Самооценка загруженности персонала показывает иные результаты: рабочие полагают, что они тратят эффективно 87 % рабочего времени, специалисты – 93 %, руководители среднего и высшего звена уверены, что эффективны на 95 и 97 % соответственно.

<…>

Средняя выручка на одного сотрудника в России ниже, чем в Европе или Японии, и это очевидный факт. На это влияют как макроэкономические показатели, так и неотстроенность систем управления: некачественный отбор сотрудников на входе в компанию, отсутствие системы постановки целей и оценки достижений, отсутствие связи между результатами работы и вознаграждением, слабые управленческие навыки руководителей. “В отстраивании этих процессов и лежит основной ресурс для повышения эффективности работы людей в российских компаниях и, как следствие, конкурентоспособности российского бизнеса…”»[5]5
  Малыхин М. Россияне тратят зря половину рабочего времени // Ведомости, 04.02.2009/ http://www.vedomosti.ru/newsline/index.shtml?2009/02/04/723052.


[Закрыть].

Таланты и умники. Многие молодые люди, приходя на работу по окончании вуза, искренне считают себя талантливыми и ввиду этого ожидают быстрой карьеры. Обычно эти ожидания не сбываются.

Талантов, впрочем, как и умников, в российских компаниях не особенно любят. Здесь есть серьезное противоречие – в эпоху информационной экономики и экономики услуг многое зависит от работы каждого сотрудника и от наличия новых и интересных идей. И одной жесткой дисциплиной высоких коммерческих результатов не обеспечить. Иными словами, таланты нужны для продвижения новых продуктов и идей. Но, с другой стороны, работать с талантами тяжело, а большинство российских руководителей этого не любит.

Активность часто приводит к тому, что появляются новые идеи, порой не имеющие отношения к работе. Зуд изобретательства – вещь сильная. Иногда он мешает сосредоточиться на текущих задачах. Со временем у меня сложился алгоритм, как работать с идеями. Нужно последовательно выполнить следующие этапы.

1. Изложить идею письменно (коротко – главные мысли). Прочитать на следующий день. Если идея продолжает оставаться привлекательной, нужно эту бумагу отложить на месяц.

2. Через месяц прочитать заново. Если идея остается привлекательной – изложить ее подробно. В чем новизна? Где может быть реализована?

3. Отложить написанное на неделю. Если после недели идея кажется хорошей – обсудить ее с приятелем, у которого нет заинтересованности в данной идее.

4. Если приятель говорит, что разумное зерно присутствует, то идею нужно передать руководителю, в сфере интересов или компетенции которого эта идея находится.

Подобный алгоритм позволяет структурировать и систематизировать идею и передать ответственность за ее воплощение другому человеку. Совершенно понятно, что даже разумные, доработанные до деталей и просчитанные идеи могут остаться нереализованными. Возможно, их отклонят из-за несвоевременности или по политическим мотивам. Мой опыт показывает, что после передачи интересной идеи по указанному выше алгоритму отклики – в виде ее обсуждения или переработки, а иногда и реализации – приходят на 60–70 % идей.

Конечно, необходимы примеры. Скажем, управленческая идея с юридическим обоснованием. В свое время мне приходилось много заниматься некоммерческими организациями. Встал вопрос: как сохранить контроль за некоммерческой организацией, которая занимается прибыльной деятельностью. Родилась идея, что учредители некоммерческой организации всегда должны иметь 76 % голосов на заседаниях высшего органа управления, даже при существенном росте количества членов этой организации. Это не противоречит корпоративному и гражданскому законодательству и может применяться, потому что регулирование некоммерческих организаций в смысле объема текста одноименного закона очень невелико и практически не содержит запретов. Идея сработала и потом применялась более чем 100 раз.

Проблемы. Встречаются в работе менеджеров некоторые моменты, о которых не принято говорить: есть работники, управлять которыми можно только с применением крепких слов или кулака. Это их привычный язык общения. Причем, когда действительно понимают, что надо было работать, то сами говорят: «Ну, Петрович, ты бы четко сказал, что надо (т. е. с применением мата или силы), мы бы и сделали, а так мы тебя не поняли, извини».

Соответственно, если вы руководите производственными, строительными или сельскими коллективами, иногда необходимо крепко и очень доходчиво объяснять сотрудникам, как нужно работать. Хороший менеджер не должен бояться людей и обязан уметь объяснить поставленную задачу.

Специфика решения менеджерских задач в различных по числу сотрудников подразделениях весьма велика. В большинстве случаев есть четкая зависимость количества плохих сотрудников от размера коллектива. Только небольшой коллектив – не более 7–8 человек – может быть целиком и полностью хорошим. В подразделениях с числом работников больше 10 почти обязательно есть проблемные сотрудники, в очень больших коллективах (свыше 30 человек) – непременно будут проблемные сотрудники. В частности, потому, что в большом коллективе у каждого человека обычно есть недоброжелатели (противники).

Алгоритм решения многих проблем должен включать в себя снятие эмоционального напряжения (через смену занятия, физическую нагрузку или расслабление); получение сочувствия (совета) от друзей; спокойное обдумывание ситуации; некое затягивание времени (когда это возможно) и выбор вариантов решения. Совет немного потянуть время должен восприниматься (и воплощаться) с учетом здравого смысла. Иногда ситуация требует срочного решения. Напомню то, что всем хорошо известно: большинство правильных коммерческих решений принимается в условии некоего дефицита информации. Иными словами, мысль о том, что правильные решения требуют времени, так как должны быть безукоризненно и системно подготовлены, разбивается о проблемы реального бизнеса с его спешкой, запутанностью и противоречивостью.

Жесткость в управлении подчиненными. Это очень важный вопрос, особенно для начинающих руководителей. Порой такие начальники стремятся действовать слишком жестко: они излишне требовательны, беспощадны к ошибкам подчиненных и предпочитают накладывать как можно больше взысканий. Хотя баланс жесткости и мягкости руководителя – вопрос тонкий и деликатный. Эффективный баланс вырабатывается только практикой.

Достаточно часто в российской практике используется патерналистская модель руководства. Когда руководитель пристрастен, но справедлив, сам накажет, но на расправу другим не отдаст. Нельзя быть слишком мягким, но нельзя быть и слишком жестким. Начинающему руководителю следует помнить о двух столпах: объективность и следование корпоративным правилам. Что это значит? Если произошло какое-либо нарушение, всегда выслушайте подчиненного и уточните информацию у 1–2 его коллег. Не выносите решения сразу, но и не затягивайте с выводами. Негативная реакция на проступок должна быть соразмерной. На общих собраниях коллектива будьте корректны. Если проступок явно случаен, взыскание должно быть минимальным. Если вы всегда более или менее объективны и в общем соблюдаете корпоративные правила, вас будет сложно упрекнуть как подчиненным, так и руководителям.

Кривая самоощущения. Как правило, первые несколько месяцев на новом месте, особенно если этой должности вы долго добивались и это шаг вверх в вашей карьере, вы излучаете оптимизм, иногда даже впадая в эйфорию. А затем вы начинаете видеть и негативные черты вашей новой должности (жесткая бюрократизация, стычки с коллегами, непонимание начальства и т. д.), после чего на несколько месяцев можете впасть в пессимизм. Это все совершенно естественно. Этот период нужно пережить, по возможности не делая резких движений. Кстати, при переезде на работу за границу картина схожая: у большинства людей через 4–6 месяцев наступает сложный психологический период, который усугубляется культурной адаптацией, а часто и одиночеством. Обычно потом наступает третий этап – комплексного понимания вашей ситуации с учетом всех плюсов и минусов и нормализации самоощущения.

Компании, где практикуют излишне большие нагрузки. Часто их называют «кузницей кадров». И они оправдывают это название, поскольку на рынке всегда много менеджеров таких компаний.

Мне доводилось дважды работать в подобных фирмах. Основные черты «кузницы кадров» – напряженная (даже слишком) работа и утилитарное отношение к кадрам. Характерные черты: постоянная переработка, работа до 9–10 вечера, в выходные дни и хроническая усталость.

Такие компании коммерчески часто успешнее, чем другие. Но отличаются большой текучестью кадров. Многие менеджеры не могут выдержать на такой работе более 2–2,5 лет.

Состояние «кузницы кадров» невозможно без наличия нескольких агрессивных руководителей, которые готовы за достижение коммерческих целей компании заплатить любую цену ресурсами своих сотрудников. И главным, как всегда, является вопрос цены.

Достаточно интересен, на мой взгляд, вопрос о мировоззрении и коммерческой логике таких руководителей. Думаю, в целом их знания, компетенции и навыки весьма высоки. Но в их системе взглядов часто присутствует одно-два не вполне адекватных действительности допущения, что иногда может привести и приводит к большим проблемам. Одно из таких допущений: люди – это только рабочая сила и могут иметь взгляды, ценности и проблемы только трудового характера. Но на деле это не так.

Жесткие требования приводят к напряженной работе и частой смене персонала. А смена персонала – это затраты для компании, причем немалые. Начиная с банальной оплаты услуг рекрутеров и заканчивая неизбежным 3–5-месячным периодом встраивания в должность.

Правда, высшее руководство таких компаний уверено, что за высокую зарплату менеджеры способны решить любую задачу, в том числе и преодолевая массу трудностей. К числу последних относится и слишком малое время на проект, и экономия на ресурсах, чаще всего на трудовых. Менеджеры действительно многое могут, но не все. Работая в одной из таких компаний, я столкнулся со следующей проблемой. Мне объявили, что персонал моего управления через полтора года должен быть уменьшен в два раза, а объем работы с ориентиром на динамичные планы развития компании должен был увеличиться в три раза.

Иными словами, через полтора года мне предстояло с вполовину меньшим числом людей выполнять утроенный объем работы. Как большинство российских менеджеров, я готов решать сложные задачи, но при наличии адекватных поставленным задачам ресурсов. И я просто не понимал, как можно в шесть раз повысить производительность труда. Когда с этим расчетом я напросился на встречу с директором, являющимся одним из собственников компании, и представил ему мои подсчеты, он меня или не понял, или не пожелал понимать. По его словам, такой сильный менеджер, как я, способен решить подобную задачу. Ситуация интересная – субъективная вера руководства и объективное отсутствие ресурсов. Я выбрал иной вариант: ушел из этой компании.

Для таких руководителей привычный и понимаемый стиль управления – через кризисы, через обострение проблем, через контролируемые конфликты менеджеров.

Работники HR-направления, как правило, в этих компаниях весьма компетентны и вполне успешно привлекают все новых и новых сотрудников простой и внешне привлекательной моделью работы – хорошо оплачиваемая работа в динамичной компании и в сильной команде. Такое рекламное построение не содержит ничего ложного – все названные факторы присутствуют, но работа оказывается не вполне той, которой хотелось заниматься. Прозрение наступает, как правило, через несколько месяцев после окончания испытательного срока, когда оказывается, что много работы – это не временный фактор, связанный с обучением и встраиванием в рабочую колею, а постоянный.

Причем тотальная переработка касается не всех работников таких компаний. Технические работники и линейные менеджеры часто имеют просто напряженный график работы. А вот все ключевые менеджеры попадают в ситуацию постоянного цейтнота. В одной из таких компаний на совещании топ-менеджеров с отеческой улыбкой один из директоров отметил, что самое позднее время отправки электронного письма от сотрудника в его адрес было датировано 3.30 ночи. А другой рассказал, что утром обычно видит 120–150 новых писем в корпоративной почте. Это слишком много. Успешно работать с почтой можно лишь в том случае, пока утром приходит до 50–60 служебных писем. Когда количество писем переваливает за сотню, приходится придумывать специальные методы работы, поскольку не у всех топ-менеджеров есть помощники и секретари. Указанный выше руководитель применял следующий метод: читал письма только от сотрудников своего уровня и выше. Соответственно, проблема, если она действительно важна, рано или поздно будет поставлена в письме от топ-менеджера, вот тогда с ней придется разбираться.

В такой компании, выходя из здания вечером, видишь на своих местах 15–20 машин тех топ-менеджеров, которые реально обеспечивают результаты компании. И эти ключевые менеджеры бодро выглядят только в первые полдня после отпуска.

Обычно в таких компаниях оклады менеджеров выше среднерыночных. Но высокие оклады руководителей сопровождаются жесткой экономией по привлечению новых сотрудников.

Можно посоветовать поработать в такой компании в молодости, когда здоровье позволяет переносить большие нагрузки, с целью получить существенный и системный опыт и соответствующую запись в трудовой книжке. Кроме того, вы получите массу знакомств на вашем рынке.

В зрелые годы работа на ответственных должностях в таких компаниях – серьезное испытание. Работая столь интенсивно, следует особое внимание уделять отдыху и научиться отключаться от рабочих проблем. По выходным имеет смысл спать после обеда. Кстати, говорят, что привычка спать после обеда исчезает через несколько месяцев после перехода из «кузницы кадров» в компании с менее напряженным графиком.

Длинную карьеру строить в таких компаниях трудно. Один из важных карьерных вопросов для менеджера в подобных компаниях – когда выходить из этих проектов. Если вас не слишком тяготит напряженный режим работы, то покидайте эту компанию, как только прошло минимальное время пребывания на текущей должности, которое нормально воспринимается рынком, – обычно это 2,5 года. Если же режим тяготит, то следует уходить, как только появятся проблемы со здоровьем.

В такой «кузнице кадров», где я мог бы еще работать и работать, желание покинуть ее существенно усилилось, когда один из моих коллег, причем однофамилец, всего несколькими годами старше, попал в больницу с инфарктом. А ему еще не было и пятидесяти. Тогда и пришло понимание, что относительно высокая заработная плата совершенно не компенсирует вреда здоровью, который наносит такая напряженная работа.

Ненапряженная работа. Видимо, в противовес «кузницам кадров» на рынке существуют фирмы с совершенно расслабленным режимом работы. Такое встречается не так редко, как кажется. Подобная ситуация характерна для работы в спокойной рыночной среде на должностях, не связанных напрямую с основным бизнес-процессом.

Это характерно для филиалов и дочерних компаний западных фирм, где штатное расписание приходит из центра и часть бизнес-решений централизована и уже сформулирована. И если вы как менеджер реализовали эти указания, бизнес-процесс отлажен, у вас появляется много свободного времени. Возникает вопрос: что делать?

В этой ситуации очень важна позиция главного руководителя (директора) по отношению к этой ситуации. Вполне возможно, что сам директор не совсем понимает вашей загрузки. Некий результат есть, в совместных действиях менеджмента вы участвуете. Если это так, то такое положение дел сохранится надолго. Если руководитель знает, что ваша загрузка не слишком велика, но терпимо к этому относится, это тоже хорошо. А если знает, но ситуация ему не нравится, то вам как менеджеру придется предпринимать какие-то шаги.

Могу дать следующий совет. Попав на такую должность и разобравшись в ситуации, дайте себе некоторое время для отдыха от прошлой напряженной работы – не более 2–3 месяцев. После этого нужно найти для себя на этой работе новое занятие с целью приобретения актуальных знаний и навыков. Длительное ничегонеделание может сыграть злую шутку с менеджером – он может разучиться работать.

Непрерывное образование. Порой молодые менеджеры не могут определить, какое образование им необходимо для карьеры. С учетом невысокого качества первого высшего образования в РФ не имеет смысла жестко ориентироваться на специальность, указанную в дипломе. Все равно это мало соответствует действительности. Считайте первое высшее образование базовым. Хотя, конечно, ситуация в РФ по сравнению с 1990-ми сильно изменилась: тогда учителя становились торговцами, а историки – банкирами. Нынешний работодатель предпочитает видеть у молодого специалиста профильный диплом. Скорее всего, вам придется получить и второе образование – соответствующее вашей карьерной направленности, наиболее вероятно, нужно будет пройти курс МВА в приличном вузе. Если говорить грубо и цинично, то большинство вузов имеет учебную программу, овладение которой не особенно помогает выпускникам хорошо продавать свой труд. MBA с точки зрения учебной программы гораздо ближе к бизнесу, однако реализуются часто не вполне хорошо. А потом следует помнить, что при каждой существенной смене своей должности (профессии) необходимо учиться чему-то новому. Кто не учится, тот теряет возможности в современном динамичном мире. Иностранный язык является необходимым элементом построения карьеры и получения несколько большей зарплаты.

Не отказывайтесь от профессионального роста, участвуйте в общественной профессиональной деятельности, во встречах и обсуждениях. Руководство обычно этого не любит, считая отвлечением от работы. Но для личного роста это необходимо.

Западные профессионалы, как правило, являются более узкими специалистами, чем российские. Во многом это вызвано большей дифференциацией должностей, сложившейся за долгие годы развития экономик этих стран.

И еще несколько советов. Ваша записная книжка должна быть пухлой, а визитница – переполненной. Наращивайте контакты с людьми, закрепляйте отношения с ними таким образом, чтобы ваш звонок через 2–3 года после знакомства и довольно длительного перерыва в отношениях воспринимался нормально. Участвуйте в выставках, семинарах, конференциях, различных видах обучения; кроме знаний это даст вам возможность расширить круг знакомых. Помните, что вы должны быть как минимум внимательны к людям, а как максимум и полезны для них. Не бойтесь выступать и писать статьи. Если вы никак не выделяетесь в информационном поле, как потенциальному работодателю найти вас?

Как ни странно, многие молодые менеджеры, вволю настрадавшиеся от недостатка информации и нечеткой формулировки заданий в начале карьеры, сев в кресло руководителя начинают весьма скупо выдавать информацию подчиненным. Это может быть еще как-то оправданно в отношении устоявшихся бизнес-процессов, но точно неправильно при решении новых и сложных задач. Если руководитель крайне лаконично ставит задачу подчиненному и не сообщает важных деталей задания, тот поневоле попадает в глупую ситуацию – переспрашивать не хочется, а придется, если есть желание выполнить задание хорошо. И на ровном месте возникает проблема. Приведу смешной пример из моего военного прошлого. Один офицер, мой хороший знакомый, решил сделать мне подарок и дал команду подчиненному изготовить веник для бани. Простая вроде бы задача – сделать веник для бани. Только солдат в бане не бывал и не знал всех деталей этого дела. Однако отнесся к этому заданию серьезно и вырезал фантастически красивый веник – веточка к веточке, листочек к листочку. Красотища. Не угадал он только с размером – веник с большим трудом разместился в багажнике «жигулей». Фараон позавидовал бы такому опахалу. Когда я его принес в баню, смеялись все.

Юридические аспекты карьеры и трудовых отношений. Перед тем как обратиться к деталям трудовых отношений, для понимания общей картины необходимо разобраться с темой законности в России вообще – в смысле исполнения законов работниками и работодателями. Надо сказать, что в нашей стране содержание трудовых отношений не всегда основывается на трудовом законодательстве. Объяснением этому служит как общая ситуация с невысоким уровнем законности, так и сложность судебного разрешения трудовых конфликтов.

Благодаря публикациям в СМИ широко распространено мнение, что в основном трудовое законодательство в России нарушают руководители компаний, а работники придерживаются требований закона. Это не так. Трудовой кодекс нарушают и работники, и руководители, причем работники, конечно же, существенно чаще – их много и нарушения происходят каждый день. На наш взгляд, в большинстве российских компаний действует негласная система договоренностей, в соответствии с которой многие положения трудового законодательства до поры до времени считаются недействующими (спящими). Просыпаются же эти спящие нормы, как правило, во время кризисов и конфликтов.

Так, например, газета «Труд» приводит следующий пример:

«Уволить людей обычными способами не всегда удается. Заявление по собственному желанию готов подписать не каждый, опозданиями и прогулами тоже грешат не все. В этой ситуации руководители идут на хитрости, а часто и на подлость, подталкивая подчиненных к поступкам, за которые их легко можно выгнать с работы.

В офисе одной из подмосковных девелоперских компаний перед Новым годом появился ящик хорошего французского коньяка. Он стоял в коридоре открытый и бесхозный. Через пару дней сотрудники начали потихоньку вынимать из него по бутылке, никто за это не бил их по рукам.

29 декабря работники решили не мелочиться и опустошили ящик целиком, а его содержимое принялись распивать по кабинетам. Ровно в этот момент руководитель компании вдруг пришел в ярость и потребовал от персонала объяснений, какого дьявола они пьют на рабочем месте, да еще и коньяк, специально приобретенный для подарков клиентам.

Веских аргументов в свою защиту не нашел никто. Проштрафившиеся сотрудники засели за написание объяснительных записок, а шеф бушевал по всему офису.

В последний рабочий день прошлого года треть коллектива этой компании написала заявления об уходе по собственному желанию. В противном случае их грозили уволить по статье за пьянство в офисе. Тем, кто пытался отказаться писать заявление, пригрозили обвинениями в воровстве и обращением в милицию.

По словам одного из уволенных Алексея М., таким способом его бывший шеф решил проблему сокращения штата – о необходимости этой меры говорилось с начала экономического кризиса»[6]6
  Труд, 14.01.2009, № 003.


[Закрыть].

Комментировать этот случай не очень приятно, поскольку обе стороны повели себя совсем не по-христиански. Но при этом никто не обратил внимания, что работники-то фактически воровали имущество компании!

Попробуем же оценить реальную степень законности, т. е. процент соблюдения законности в РФ.

С общеправовых позиций понятие «законность» является достаточно ясным и устоявшимся. В соответствии с Юридической энциклопедией «законность в широком смысле – принцип точного и повсеместного исполнения всеми органами государства, должностными лицами и гражданами требований закона»[7]7
  Юридическая энциклопедия / Под ред. М.Ю. Тихомирова. – М.: Изд-во М.Ю. Тихомирова, 1997.


[Закрыть]. Такого же мнения придерживается и учебник для вузов «Общая теория государства и права» юридического факультета МГУ[8]8
  Общая теория государства и права: Учеб. Т. 2. – М.: Зерцало-М, 2001.


[Закрыть]. Об этом же сказано и в Конституции РФ.

Но российское применение права вообще, в том числе и работодателями, позволяет говорить о специфическом соблюдении принципа законности в стране.

Утверждать, что в России законности вообще нет, нельзя. Она есть, но фрагментарно. Системный анализ количественного состояния законности при применении права компаниями в ходе их хозяйственной деятельности в РФ приводит к простому утверждению: нет серьезных факторов правового, социального и экономического характера, которые бы обеспечивали реализацию законности в не то чтобы полном, а хотя бы в значительном объеме.

Начнем с прошлого. С учетом значительного объема письменного законодательства крупных стран, к которым относится и Россия, можно предположить, что законность может соблюдаться только в стране, перешедшей на уровень всеобщей грамотности. Это достижение социального прогресса было освоено Россией менее 100 лет назад.

Немногим ранее этого рубежа и вскоре после него сменилось несколько парадигм законности: самодержавная, революционная, НЭП, репрессионная, военная, развитого социализма, перехода к капитализму, капиталистическая. Кроме этого в России одних только Конституций (основных законов) после революции 1917 г. было пять: 1918, 1924, 1936, 1977 и 1993 гг. Такая изменчивость общего правового поля не могла не сказаться отрицательно на отношении населения и должностных лиц к законам. И каждая смена либо уменьшала, либо обнуляла знания и навыки юристов. При смене политического режима, которая по общему правилу сопровождается и существенной сменой законодательства и законности, многие явные нарушители предыдущей законности получают от сменившейся власти существенные преференции. Так, нельзя не вспомнить, что определенное количество известных ныне влиятельных предпринимателей в годы советской власти были цеховиками и спекулянтами, что законами того времени преследовалось и признавалось за явное нарушение Уголовного кодекса. Переход бывших нарушителей закона в пример для подражания снижает уважение к законности.

На соблюдение законности в любой стране не может не влиять ситуация с реальным разделением и взаимодействием основных ветвей власти. За 70 с лишним лет советской власти произошел существенный перекос в сторону власти исполнительной. Право и законность в основном воспринимались как некое обрамление целесообразности. Самостоятельная ценность законности в хозяйственных отношениях проигрывала самостоятельной ценности близости к власти.

Законность, выражающаяся в определенных типах социально-психологического поведения, часто встречается в известных примерах из истории, книгах, кинофильмах. Возможно, один из самых ярких примеров проявления советской законности – сцена с участием Глеба Жеглова, Шарапова и уголовника Кирпича в фильме «Место встречи изменить нельзя», когда руководящий работник милиции подбрасывает жулику кошелек. Целью этого поступка является получение важной информации. Этот пример, который хорошо помнят десятки миллионов российских граждан, точно показывает, что в практической работе правоохранительных органов принцип законности может (или должен?) легко заменяться принципом целесообразности.