Текст книги "Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?"

Алексей Ильин
Азартный интеллигент: штрихи к портрету успешного издателя

1998 год, кризис, потеря работы. Книжным бизнесом Алексей Ильин начал заниматься не благодаря, а вопреки, так сложились обстоятельства… В одночасье превратившись из высокооплачиваемого наемного сотрудника в низкооплачиваемого предпринимателя, он стал соучредителем издательского дома «Альпина».

После 1998 года случился еще не один кризис и в российской экономике, и в книгоиздании. Сложности и проблемы в бизнесе оказались хорошим испытанием на прочность. Пройдя «огонь, воду и медные трубы» «Альпина» стала еще сильнее и успешнее на книжном рынке. Если в конце 90-х годов команда Алексея Ильина, по сути, сформировала рынок деловой литературы в России, то с середины 2000-х годов «Альпина», пожалуй, самый сильный и заметный игрок в сегменте нон-фикшн. «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд, «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «Хочу и буду» Михаила Лабковского, «Тонкое искусство пофигизма» Марка Мэнсона, книги Михаила Зыгаря «Империя должна умереть», «Вся кремлевская рать», «Все свободны» – эти и другие бестселлеры на долгие годы определили лицо «Альпины».

Как создаются успешные проекты, какие качества нужны для того, чтобы стать эффективным бизнесменом и управленцем в современном российском книгоиздании? Алексей Ильин готов делиться успехами. По жизни он руководствуется тремя простыми принципами: 1) будь реалистом, 2) не ной и 3) к черту понты. В детстве (с 6 до 12 лет) Алексей серьезно занимался шахматами, и это отразилось на его стиле управления. Долгосрочное стратегическое планирование, многоходовки – это то, в чем Алексей чувствует себя как рыба в воде. Способность критически относиться к себе, стремление быть лучше и постоянно учиться – очень важные его качества, которые передались и сотрудникам: Алексею удалось сформировать команду талантливых, умных и увлеченных делом людей.

Спокойствие и интеллигентность в Алексее удивительным образом сочетаются с азартом и любовью к экстремальным путешествиям. Он предпочитает экзотические поездки, в которых ему интересен опыт общения с простыми людьми, максимальное погружение в среду.

Леша, насколько я знаю, ты планировал экономическую карьеру, пойти по стопам отца?

Да, я хотел стать экономистом. Мой отец был профессором экономики в МГУ, и я всегда увлекался экономикой, посещал экономические кружки. После школы поступил в Финансовую академию (сейчас Финансовый университет), окончил самый престижный факультет – международных экономических отношений.

Одновременно с учебой начал работать в небольшой фирме по торговле разными стройматериалами. В 1993–1994 годах вместе с друзьями открыл свой бизнес по оптовой торговле полиграфическими материалами. У нас было брокерское место на бирже «Российская бумага», мы его арендовали у РПЦ (на Сретенке есть небольшая церковь, которая владела этим брокерским местом). Я пришел в церковь и встретил своего бывшего тренера по шахматам, который к тому времени стал священником. Мы заключили договор на аренду брокерского места на бирже и занимались продажей бумаги.

Время было интересное: когда мы начали достигать первых результатов, к нам пришли бандиты, сказали: «Мы будем вас “охранять”» – и попросили 20 % от оборота. Потом стали своих сотрудников навязывать, и в какой-то момент мы испугались и решили свернуть этот бизнес, заплатили отступные. После этого я перешел работать по профилю – стал замначальника валютного отдела небольшого банка. В это время я учился на пятом курсе института.

То есть трудовая деятельность началась еще в университетские годы?

Да, я был студентом. На лекциях мало кого можно было тогда встретить. Приходили в основном на экзамены, но при этом в целом нормально учились. Несколько моих друзей-сокурсников стали по-настоящему успешными.

Потом я перешел в инвестиционную компанию, где проработал с 1995 по 1998 годы: занимался спекуляциями на фондовом рынке, на рынке ГКО. Тогда-то и зародилась идея будущего издательства. Специалисты фондового рынка должны постоянно повышать квалификацию – мы заказывали книги на английском языке. Читать их было сложно, они стоили около ста долларов за экземпляр, и в какой-то момент родилась идея: а почему бы эти книги не издавать на русском языке для специалистов фондового рынка? У нас был некий опыт, связанный с полиграфией, с полиграфматериалами, мы понимали потребности, что реально нужно профессиональным финансистам. Еще в 1997 году выпустили нашу первую книгу – «Энциклопедия технических индикаторов рынка». Для издания мы использовали компанию нашего приятеля, она называлась «Альпина».

А как родилось название издательства?

Его придумал наш приятель Даниил. Как-то он сидел у себя в квартире, думал, как назвать свою фирму, и увидел пылесос фирмы «Alpine». «А почему бы не назвать фирму “Альпина”?» – подумал он. Вот, собственно говоря, так и появилось название «Альпина».

И вы стартовали в кризисный 1998 год?

Да. Кризис на фондовом рынке начал нарастать в 1997-м, а к лету 1998 года уже был обвал, клиенты практически все исчезли. Российская биржа обанкротилась, мы понимали, что ситуация непростая, и решили уйти. Из высокооплачиваемых менеджеров превратились в низкооплачиваемых предпринимателей. Мы заняли двадцать тысяч долларов и запустили первые книжные проекты. Выпустили несколько книг, отгрузили. Смотрим: отгрузили на пятьдесят тысяч долларов, нам не платят, а курс постоянно растет… В какой-то момент размер долга превысил размеры наших потенциальных активов, потому что, если ты помнишь, за достаточно короткий период времени курс рубля обвалился в 5 раз, с 6 до 30 рублей за доллар. Было трудно, но в итоге кто-то там заплатил, выпустили еще несколько книг, они стали продаваться успешно. Начиная с 1999 года пошел достаточно активный рост рынка, и мы росли вместе с ним и опережая его.

По сути, вы стали первыми издателями на рынке деловой литературы?

Да, мы сформировали этот рынок. На тот момент на рынке доминировали издательства, выпускавшие дешевые книги на газетной бумаге. Мы же, напротив, всегда стремились выпускать качественно изданные книги, похожие на европейские. Мы покупали хорошую бумагу, привлекали профессиональных дизайнеров. Первые обложки нам делал Петр Банков из «Дизайн-депо». Сейчас он звезда российского дизайна. Мы продавали книги дороже, чем большинство на рынке, и, когда приходили в магазины, нам говорили: «Вы с ума сошли, кто за такие деньги будет покупать книги?» Но, к удивлению книготорговцев, книги эти продавались с большой маржой.

Сначала мы выпускали только профессиональные издания по финансовой тематике, потом увидели, что тематику можно расширять, и стали выпускать книги по бизнесу в широком смысле слова. Был спрос: люди начали понимать, что бизнесом нужно уметь управлять профессионально, и мы оказались в тренде.

Сложности и проблемы в бизнесе всегда запоминаются лучше, ведь это испытание на прочность. Как вы преодолели кризис 2008–2009 годов?

Да, это было серьезное испытание на прочность. В 2008–2009 годах среди наших акционеров была компания Independent Media. Мы не выполнили бизнес-план, случился конфликт, у акционеров возникло желание меня заменить. В итоге это закончилось разделом компании, образовались две «Альпины». И это был очень болезненный момент. По итогам 2009 года у нас оборот упал на 30 % с лишним, мы потеряли существенную часть издательского портфеля, товарных остатков, интернет-магазин, 25 % персонала. И сам бренд «Альпина Бизнес Букс» перешел к Independent Media, а мы вывели на рынок новый бренд «Альпина Паблишер».

За какой период удалось восстановиться?

Нам удалось привлечь достаточно крупный банковский займ, что позволило быстро восстановить объем производства. Это был хороший урок на будущее: в кризис выживают те, у кого нет больших долгов и есть возможность занять. В 2009 году у нас произошел серьезный кризис на фоне глобального мирового финансового кризиса. В результате мы потеряли почти половину бизнеса, но стали независимыми. Нас вдохновляло то, что мы наконец свободны, у нас нет внешнего акционера, который учит жить. В итоге для того, чтобы восстановиться, нам потребовалось два года.

Фантастически быстро!

Да.

А следующий кризис 2014 года – резкое падение рубля. Как вы его пережили?

Годы 2013–2014-е прошли относительно безболезненно, больших проблем не возникло. Конечно, были некоторые опасения, внутреннее ощущение риска, но по факту в 2014 году мы показали рост по отношению к 2013 году. Валютные риски мы стараемся снижать за счет создания резервов валюты под оплаты правообладателям.

В путешествии важно погружение в среду

«Альпина» – не совсем издательство, это группа компаний. Каковы основные направления деятельности и их доходность?

Основных направлений три – издательское, сервисное и цифровое. В 2017 году компания начала выпускать детскую литературу (импринт «Альпина. Дети»), а в 2020-м вышла и на рынок художественной литературы (импринт «Альпина. Проза»), став таким образом универсальным издательством. С 2019 года в Киеве начало работать дочернее издательство – «Альпiна Паблiшер» (Украина). На сегодняшний день группа «Альпина» – это не только издательства «Альпина Паблишер», «Альпина нон-фикшн» и «Альпiна Паблiшер» (Украина), но и направление по изданию книг на заказ «Альпина В2В», образовательный продукт «Электронная деловая библиотека» («Альпина Диджитал»), интернет-магазин www.alpina.ru, а также образовательный портал «Теории и практики» (Tandp.ru). В 2020 году суммарный оборот группы составил чуть менее 1,5 миллиардов рублей.

Во многом успех вашей компании определяется сильной командой управленцев?

Это так. Ни я, ни мои коллеги не являемся идеальными руководителями. Но в целом мы получились очень сильным коллективным руководителем. У нас три партнера: я, Александр Лиманский и Илья Долгопольский. Редкий случай, когда друзья основали бизнес, но не переругались за эти годы, и по-прежнему являются взаимодополняющими игроками.

Вы как-то разделили сферы влияния?

Да. Я курирую издательское направление, Александр Лиманский – цифровое, а Илья Долгопольский– сервисное. Однако это не значит, что каждый варится только в своей теме. Стратегию и сложные вопросы мы обсуждаем совместно.

Как создаются успешные проекты? Как изменилось твое видение успешных проектов? Как бы ты охарактеризовал, что такое успешный издательский проект для «Альпины»?

Классическое понимание успешного проекта – это высокий тираж. Хотя есть и другие критерии. Например, это книги, которыми можно гордиться, которые нравятся. Одна из моих самых любимых книг – «Групповой портрет на фоне мира» Юрия Роста, но это далеко не бестселлер. Это такая книжка-альбом, арт-проект для нас. С точки зрения творчества, для меня это одна из лучших книг «Альпины».

А с точки зрения коммерчески успешных проектов – какие это книги?

Самые успешные книги за все годы – «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови и «Хочу и буду» Михаила Лабковского. Суммарный тираж каждой из этих книг превышает миллион экземпляров. Если вспоминать наиболее успешные проекты, то это «После трех уже поздно» Масару Ибука, книги Митио Каку, Стивена Пинкера, естественно, «Атлант расправил плечи» и «Источник» Айн Рэнд. Коммерчески успешными стали все книги Михаила Зыгаря, которые мы издали, – «Вся кремлевская рать», «Империя должна умереть» и «Все свободны». Из текущих еще можно отметить «Тонкое искусство пофигизма» и «Все хреново» Марка Мэнсона. Очень успешны также книги Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки». Сегодня у нас в портфеле 16 наименований с суммарным тиражом более 100 000 экземпляров. Ожидаю, что еще 10 наименований войдут в эту элитную группу в скором времени.

Что в твоем понимании успешный проект? От какого тиража он начинается?

Это больше 5000 экземпляров в год. На мой взгляд, профессионализм издательства определяется прежде всего успешностью средних проектов, насколько стабильно получается выводить на такие тиражи бо́льшую часть портфеля. Ведь бестселлеры – это в некотором смысле случайности, джекпоты.

Как создаются успешные проекты, в чем секрет издательского мастерства?

Успех книги на рынке определяется четырьмя факторами. Первое – тема, насколько она востребована аудиторией. Темы все время меняются. Сегодня на пике интереса одна тема, завтра другая. Второе – это автор, насколько он известен, насколько он может помочь с продвижением книги. Третье – качество раскрытия темы, стиль, подача. И четвертое – насколько качественно сработало издательство – подготовило книгу к изданию и обеспечило продвижение. Если все эти составляющие есть, то книга имеет шанс стать бестселлером.

Естественно, нельзя сказать, что это готовый рецепт … Бестселлер – это движущаяся мишень. У нас нет фабрики по созданию бестселлеров: в подвале не сидят авторы, прикованные к столам, и не пишут по каким-то рецептам. (Улыбается).

Мы, конечно, зависим от авторов. Но если автор выпускает книгу у нас, то в большинстве случаев ему у нас нравится, ведь мы очень внимательно работаем с текстом, с дизайном книги, уделяем внимание всем важнейшим деталям. Для нас очень важно взаимодействие с автором, мы информируем его о том, как книжка продается, какие выходят рецензии, то есть автор чувствует все время обратную связь.

Давай поговорим о проектной работе по книгам. Как выстроена эта система, как принимается решение об издании той или иной книги?

Формированием издательского портфеля занимается редакционный совет. Редакционный совет «Альпины Паблишер» состоит из семи человек. В него входят люди, имеющие самые разные интересы, люди разных возрастов, все они дополняют друг друга. Члены редакционного совета выносят проекты на рассмотрение, и, если голосов «за» от четырех и больше, тогда проект принимается. Если голоса распределяются поровну (кто-то отсутствует или «воздержался»), то считается, что проект не прошел.

После того как проект прошел редакционный совет, с автором согласовывают условия договора. Если же это иностранный правообладатель, мы делаем заявку на покупку прав. Если контракт с автором подписан, то дальше главный редактор назначает менеджера проекта, который ведет книгу до момента ее сдачи в типографию. То есть он подбирает переводчика, если это переводная книга, либо же находится в общении с автором, помогает ему сделать книгу такой, чтобы она была востребована на рынке, консультирует автора.

Сколько времени проходит от защиты до выхода книги в свет?

Очень по-разному. Если это книга российского автора, и рукопись уже готова, то книгу можно сделать очень быстро. Если книга переводная, среднего объема (около 300 страниц), это занимает порядка 7–8 месяцев, иногда больше.

Какую вы используете CRM-систему для управления проектами?

У нас собственная издательская система, и все ведут проекты в ней. В системе заложено все: аналитика, темпы продаж, база внештатных сотрудников (чтобы менеджеры могли выбрать переводчика, редактора книги).

У нас разработаны ключевые KPI для редакции и отдела маркетинга: в течение первого года 20 % новинок должны быть проданы тиражом более 5 тысяч. Это та цель, к которой мы стремимся.

В этой издательской системе у нас есть все расчеты по рентабельности. Сейчас мы не ставим жестких норм по рентабельности на первые тиражи и стараемся сделать так, чтобы склад был мобильный, не делать слишком больших тиражей. Лучше мы напечатаем меньше, и пусть себестоимость экземпляра выше, но зато у нас будет меньше неликвидов.

Какова в среднем рентабельность по проектам?

При первом тираже мы не ставим каких-то жестких задач, главное достичь положительной рентабельности. Ключевой вопрос заключается в том, что при допечатке книга должна приносить прибыль не меньше 100 % (без учета косвенных затрат).

А в среднем, какова рентабельность издательской деятельности «Альпины»?

Я думаю, что маржинальность издательских направлений порядка 15 %. Поясню. Что такое рентабельность проекта 100 %? Это значит, если мы вложили, грубо говоря, 100 000 рублей, то получили выручку 200 000 рублей. Это рентабельность на вложенные средства. И в принципе рентабельность портфеля у нас такая. Но когда вы определяете маржинальность направления бизнеса, то там считаются все сопутствующие затраты: на офис, склад, управленческий персонал и т. д. И получается цифра 15 %: на 100 000 выручки 15 000 рублей прибыли.

А по остальным направлениям бизнеса какова рентабельность?

Везде очень по-разному. Пока цифровой бизнес у нас в районе нуля, потому что там очень много инвестиций. Пока мы делаем ставку на рост, а не на получение прибыли.

Сегодня «Альпина» – это уже около 230 человек. Как строится система управления и взаимодействия внутри коллектива?

Все наши пять направлений – это независимые бизнес-единицы. Мы называем их «бизнес-юниты». У каждого из них свой руководитель и в некотором смысле даже своя корпоративная культура. Это пять независимых компаний, каждая из которых ведет независимую деятельность, и везде выстраивается своя система. То есть, скажем, «Альпина Диджитал» – по факту IT-компания. Разработчики работают по методу SCRUM.

У нашей компании, которая занимается творческим бизнесом – «плоские управляющие структуры». У нас нет барьеров между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. Идея в том, чтобы вовлекать всех в текущую деятельность, чтобы каждый мог внести свой вклад в самого разного рода работу. Широкий круг людей участвует в обсуждении творческих вопросов самого разного рода. Например, дизайн обложки принимается не кулуарно – все менеджеры проектов задействованы в этом, весь редакционный совет, отдел маркетинга. Совместно обсуждаются на редакционных совещаниях названия книг, это очень важный фактор успеха.

Какие качества ценишь в сотрудниках?

Мы стараемся очень внимательно заниматься подбором персонала, у нас практически нет случайных людей. Есть такое понятие – интеллигентность, акцент на разум в своих действиях, рационализм. Это и является базовым принципом при приеме на работу. И, конечно, позитив по отношению к окружающему миру.

У нас достаточно стабильный коллектив.

Как бы ты сформулировал миссию компании «Альпина» сегодня?

Наша миссия: помочь людям понять себя, мир вокруг и добиться успеха. Думаю, что ценность образования и обновления знаний в течение жизни постоянно растет, ведь знания – это лучший социальный лифт.

Леша, в 2018 году ты стал победителем конкурса профессионального мастерства «Ревизор» в номинации «Профессионал года». Что значит для тебя быть профессионалом, какими навыками и компетенциями необходимо обладать?

Мне кажется, любой профессионал в любой индустрии должен любить свое дело. И мне очень нравится делать то, чем я занимаюсь. И при этом я стараюсь быть реалистом и смотреть, как все развивается, какие есть новые идеи. Я отношусь к себе критически, все время думаю, как можно стать лучше, чему еще нужно научиться. Так что премия – это, конечно, очень приятно, но это не значит, что как-то изменилась моя самооценка после ее получения.

А какими качествами, на твой взгляд, должен обладать успешный руководитель?

Мне кажется, нет идеального руководителя. Существует гармоничная команда менеджеров. Руководитель должен вокруг себя собирать таких людей, которые бы помогали компенсировать слабые стороны друг друга и давали возможность раскрыть сильные. И если команда гармоничная, то она может достичь хороших результатов. И то, что я как руководитель получил премию, – на самом деле это награда команде умных, увлеченных своим делом людей.

Леша, что для тебя значит компания «Альпина Паблишер»? Это смысл жизни, коммерция?

Это способ реализации индивидуального смысла жизни, вне всякого сомнения. И мне очень близок Виктор Франкл с его концепцией индивидуального смысла жизни. Это творческая самореализация, возможность быть свободным, то есть делать то, что хочется, и с теми людьми, которые нравятся.

И при этом еще достигать коммерческого успеха?

Да, это все очень важно, конечно.

Конечно, работа – это основное, но наверняка остается время и на отдых, семью и увлечения? Расскажи, пожалуйста, об этой части своей жизни.

У меня довольно большая семья, четверо детей. Старшей дочери 25 лет, а сыновьям –21, 8 и 1 год. Вообще, чем больше детей, тем менее радикальным изменением в жизни становится появление каждого следующего ребенка. Старшие дети уже давно живут самостоятельно, но мы часто общаемся и раз в две недели проводим время вместе. Достаточно регулярно занимаюсь спортом. Два раза в неделю занимаюсь с тренером фитнесом, периодически играю в бадминтон и хожу на скалодром.

Дети кем хотят стать?

Дочь закончила художественное училище и Британскую школу дизайна. Планирует работать. Старший сын учится на философском факультете МГУ, интересуется маркетингом. Ну а младшие дети пока что об этом не думают.

Из-за пандемии COVID-19 границы большинства стран пока остаются закрытыми. Но я знаю, что ты всегда много путешествовал.

Да, путешествия – это серьезное увлечение. До пандемии каждый год я совершал одно большое путешествие. У нас есть компания, которая незначительно меняется в составе. Есть лидер группы, который организовывает наши нестандартные путешествия, – Сергей Вертелов. Он возит нас во всякие экзотические места. Особенность этих путешествий в том, что это не туризм, а максимальное погружение в среду. Это возможность пообщаться с людьми, понять, чем они живут, какие у них проблемы. Например, несколько лет назад мы были в Кении и Эфиопии. Для меня самой интересной частью стало не изучение животных и природы, а общение с людьми из разных племен. Как ни странно, многие местные говорят по-английски. Даже если женщины и мужчины ходят только в набедренных повязках, тем не менее их дети по утрам бегают в соседний поселок: два часа бегут в один конец, два часа в другой, – где изучают среди прочего и иностранные языки.

Где еще удалось побывать, кроме Африки? Из ярких, запоминающихся путешествий – королевство Мустанг в Тибете. Был в Эквадоре, Перу, включая джунгли. Ну и много путешествий более простых. Вот, например, проехали Австралию с севера на юг, плавали на яхте вокруг Карибских островов…

Что для тебя путешествия?

Для меня это способ перезагрузки и расширения кругозора. Обычно сначала мы осуществляем «сложное путешествие», а потом отдыхаем на море. Почитать книгу с видом на море – один из моих самых любимых способов отдыхать.