Текст книги "Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно"

Вирусное распространение

Наверное, вы уже уяснили: чтобы заставить кого-то что-то сделать, нужно понять мотивы поведения этого конкретного человека (или группы) и потратить какое-то время на индивидуальную работу с ним.

Но как быть, если вам нужно заставить что-то сделать сразу многих людей, например сотни или тысячи? Есть ли научные рекомендации на этот счет?

Ответ: да!

Один из способов заставить многих людей делать то, что вам нужно, – «вирусное распространение» вашей идеи. Словарь Urban Dictionary определяет это понятие как «быстро распространяющееся изображение, видеоролик или ссылка, передаваемые от одного человека к другому». Идея, распространяемая таким способом, наполняется силой социального соответствия, о котором мы говорили ранее. Когда ваше сообщение распространяется в обществе подобно эпидемии, все больше людей испытывают желание присоединиться к этому процессу и делать то, что делают все остальные.

В книге «Эффект стрекозы»[1]1
  Аакер Дж., Смит Э. Эффект стрекозы. Все об улетных промокампаниях в социальных сетях. М.: Юнайтед Пресс, 2011. Прим. ред.


[Закрыть] Дженнифер Аакер и Энди Смит рассказывают о молодом жителе Индии по имени Самир, нуждавшемся в пересадке костного мозга. Подходящего донора никак не удавалось найти, и за поиски принялись его друзья и коллеги. Они задались целью в течение трех недель убедить 20 000 индийцев зарегистрироваться в реестре доноров костного мозга. Именно столько, по их расчетам, требовалось, чтобы найти подходящего донора. Для распространения своего сообщения они использовали все возможные современные технологии. И добились своего.

Почему некоторые идеи и призывы к действию приобретают вирусный характер, а другие нет?

Иона Бергер [8] проанализировал статьи из New York Times, чтобы понять, какие из них стали «вирусами», а какие нет. Для этого он исследовал более 7000 статей в течение трех месяцев.

Он пришел к выводу, что больше всего на возможность вирусного распространения влияет сильная эмоциональная реакция. В верхнюю часть составленного им списка попали такие положительные эмоции, как, например, благоговение, но сразу за ними шли сильные отрицательные эмоции, такие как гнев или страх.

Аакер и Смит расширили этот анализ. Помимо наличия сильных эмоций для вирусного распространения идеи и побуждения к действию важно, чтобы получатели чувствовали свою причастность к человеку или организации, которая стоит за идеей. Кроме того, сообщение должно содержать в себе историю.

Стратегии

Стратегия 10: чтобы распространение вашего сообщения приобрело вирусный характер, наполните его сильными эмоциями и чувствами и придумайте хорошую историю.

Наука объединения

Что общего у музыкантов оркестра, организованных футбольных фанатов и людей, собравшихся на церковную службу? Все они участвуют в «синхронной» деятельности.

Антропологи уже давно изучают ритуалы, присущие различным культурам: барабанный бой, танцы, пение. Скотт Вайлтермут и Чип Хит [78] выясняли, каким образом синхронные действия влияют на то, как люди взаимодействуют между собой. Они исследовали различные комбинации совместных действий, включая хождение в ногу и не в ногу, хоровое пение и другие групповые движения участников эксперимента.

Оказалось, что люди, делавшие что-то синхронно, впоследствии успешнее сотрудничают при решении задач и в большей степени готовы к самопожертвованию на благо своей группы.

Синхронная деятельность предполагает, что каждый отдельный участник группы совершает те же самые действия, что и остальные участники, находясь рядом с ними. Групповые танцы, тай-цзи, йога, хоровое пение, аплодисменты и молебны – все это примеры синхронной деятельности.

Волшебство связующей гармонии

Так что же именно обеспечивает связь людей, которые вместе смеются, хлопают или поют?

Эта связь образуется благодаря гормону окситоцину. У всех людей в определенных условиях выделяется окситоцин (более активно – у женщин). Окситоцин связан в том числе и с эмоциями. В частности, он выделяется сразу после родов, помогая сформироваться чувству материнской привязанности. Но окситоцин выделяется и в других ситуациях.

В своей работе The Moral Molecule («Молекула морали» [81]) Пол Зак обсуждает результаты исследования, показавшего, что во время групповой деятельности уровень окситоцина у участников группы повышается. Это объясняет, почему совместная деятельность сближает членов группы.

Когда окситоцин поступает в наш мозг, мы испытываем любовь, нежность, сочувствие и доверие. Мы ощущаем свою принадлежность к группе и связь с другими ее членами. Согласно некоторым исследованиям, окситоцин вызывает чувство привязанности к своей группе или племени и подозрительность по отношению к чужакам. Люди, испытывающие дефицит этого гормона, предрасположены к социопатии, психопатии или нарциссизму.

Когда вы обнимаете кого-то, гладите кошку или собаку, ваш организм вырабатывает окситоцин. Более того, исследования показывают, что уровень окситоцина поднимается не только у вас, но и у питомца, которого вы ласкаете.

Исследования Вайлтермута и Хита также доказали, что вам вовсе не обязательно симпатизировать своей группе или групповой деятельности, чтобы эффективно работать в ней. Похоже, что выполнение синхронных действий само по себе способствует укреплению социальной привязанности между членами группы.

Сколько раз на дню вы слышите чей-либо смех? Смех – дело обычное, и мы даже не задумываемся о том, что́ он собой представляет и почему люди смеются.

Исследований смеха на удивление немного, но все же они есть. Роберт Провайн [59] – один из немногих неврологов, изучавших это явление. Он пришел к выводу, что смех является инстинктивным (а не приобретенным) поведением, создающим социальные связи.

Вся правда о смехе

Роберт Провайн и его команда провели много часов за наблюдениями, когда и почему люди смеются.

Они исследовали 1200 человек, описывая ситуации, говорящего, слушателя и контекст. Вот что им удалось выяснить:

– Смех универсален: люди всех культур смеются.

– Смех спонтанен. Вы не можете смеяться по команде – иначе это будет не настоящий смех.

– Смех имеет отношение к социальной коммуникации: человек редко смеется в одиночестве. Мы смеемся в 30 раз чаще, когда находимся в окружении других людей.

– Смех заразен: мы улыбаемся, а затем и начинаем смеяться, когда слышим смех других.

– Способность смеяться проявляется у детей очень рано, примерно в возрасте четырех месяцев.

– Смех не обязательно должен быть связан с юмором. В большинстве из изученных 2000 случаев естественного смеха он не был реакцией, например, на рассказанный анекдот. Во многих случаях хохот вызывали фразы вроде: «Эй, Джон, где ты был?», или «А вот и Мэри», или «Как прошло тестирование?» Смех после подобных фраз способствует социальному объединению людей. Только 20 % смеха – следствие шутки.

– Как правило, мы смеемся в конце предложения и очень редко – в середине.

– Вдвое чаще смеется тот, кто говорит, чем тот, кто слушает. Женщины смеются в два раза чаще мужчин.

– Смех выдает социальный статус. Чем выше вы находитесь в иерархии группы, тем меньше вы смеетесь.

Стратегии

Стратегия 11: чтобы заставить людей сделать то, что вам нужно, сначала объедините их в группу с помощью смеха или синхронного поведения.

Нужна ли людям для счастья синхронная деятельность?

В статье Hive Psychology, Happiness, and Public Policy Джонатан Хайдт [33] выступил с далеко идущим выводом: поскольку синхронная деятельность способствует образованию социальных связей, она необходима для сохранения группы. Он считает, что существует определенная разновидность счастья, которое люди могут ощутить, только участвуя в синхронной деятельности. Например, многие счастливы благодаря совместному музицированию в группе или оркестре, хоровому пению или посещению церкви.

Как заставить людей доверять вам

Те, кто доверяет вам, с большей вероятностью сделают то, чего вы от них хотите. Существует очень простой способ вызвать доверие – нужно всего лишь инициировать у людей выработку окситоцина. Как? Показать, что вы доверяете им. Когда вы делом демонстрируете доверие к человеку, он будет гораздо более склонен доверять вам.

Как можно показать людям, что вы им доверяете? Например, так:

– Попросите их выполнить какую-то важную работу, которую обычно выполняете сами. И не контролируйте их при этом.

– Дайте ключи от своей квартиры и попросите присмотреть за вашими домашними животными или растениями, пока вы в отъезде.

– Одолжите свою машину.

– Попросите их выступить с докладом на важной встрече.

Стратегии

Стратегия 12: чтобы заставить людей доверять вам, вначале покажите, что сами доверяете им. Доверяя вам, они с большей готовностью выполнят вашу просьбу.

Синхронизация мозга говорящего с мозгом слушателей

Вы хотели бы, чтобы ваш коллега работал вместе с вами над проектом, но для этого он должен принять на себя дополнительную нагрузку. Как подойти к нему с этой просьбой, чтобы с наибольшей вероятностью получить согласие? Следует ли поговорить лично или лучше написать?

Большинство экспертов в сфере коммуникаций скажет, что предпочтительнее личная встреча. При живом общении вы можете начать разговор с шутки, которая поможет наладить контакт. Собеседник будет воспринимать язык вашего тела (что может быть как полезно, так и вредно, в зависимости от того, насколько хорошо вы владеете этим языком). Кроме того, для налаживания связи важно, как будет звучать ваш голос.

Когда вы кого-то слушаете, ваш мозг начинает синхронизироваться с мозгом говорящего. Грег Стефенс [67] с помощью аппарата МРТ проанализировал деятельность мозга в тот момент, когда испытуемые слушали записи речи других людей. Он обнаружил, что в это время мозговые паттерны двух людей начинают образовывать пары или зеркально отображать друг друга. При этом наблюдалась небольшая задержка, соответствующая времени, которое требуется для установления связей. Синхронизировались сразу несколько областей мозга. Если люди прослушивали речь на неизвестном им языке, синхронизации мозга не наблюдалось.

Степень синхронизации была тем выше, чем лучше слушатель понимал идеи говорящего. Стефенс заметил, что активировались области мозга, связанные с прогнозированием и ожиданиями. Чем активнее они задействовались, тем успешнее оказывалась коммуникация.

Области мозга, ответственные за социальное взаимодействие, были синхронизированы. Активировались участки, задействованные в обработке социальной информации. Это имеет решающее значение для успешной коммуникации, в том числе влияет на способность человека распознавать убеждения, желания и цели других.

Живой голос гораздо эффективнее письменного сообщения. Если вы хотите заставить людей делать то, что вам нужно, они должны слышать ваш голос, даже если не видят вас.

Стратегии

Стратегия 13: чтобы заставить людей что-то сделать, синхронизируйте свою речь с их мозгом. Для этого они должны слышать ваш голос.

Когда конкуренция бессильна

Мы считаем само собой разумеющимся, что конкуренция мотивирует людей на совершение определенных поступков. Однако исследования показывают, что в некоторых случаях конкуренция не работает.

Некоторые исследования [29] указывают на существование гендерных различий в том, как конкурируют мальчики и девочки, мужчины и женщины. Конкуренция часто приводит к увеличению производительности мальчиков и мужчин (пока число конкурентов не слишком велико), но не всегда действует так же на девочек и женщин. Когда женщины конкурируют с другими женщинами, иногда наблюдается улучшение производительности, но, как правило, не слишком заметное. Если же женщины конкурируют с мужчинами или девочки с мальчиками, то женщины и девочки зачастую вовсе не демонстрируют рост эффективности.

Приходилось ли вам сдавать тесты SAT или ACT для поступления в колледж?[2]2
  SAT и ACT – конкурирующие на территории США стандартизированные тесты, используемые для оценки знаний абитуриентов при приеме в американские высшие учебные заведения. В отличие от ЕГЭ, в рамках одного теста оцениваются знания сразу по нескольким предметам. Прим. пер.


[Закрыть] Сколько человек находилось в комнате, когда вы проходили тестирование? Исследования Стефена Гарсиа и Авишалома Тора [26] показывают, что это может быть весьма важно.

Для начала Гарсиа и Тор сравнили оценки тех, кто сдавал тест SAT в составе большой группы учащихся, с оценками, полученными при сдаче того же теста в меньшей аудитории. Последние получили в итоге более высокие оценки.

Исследователи предположили, что ограниченное количество конкурентов заставляет нас полагать (возможно, бессознательно), что мы можем занять первое место, и поэтому мы прилагаем больше усилий. А если конкурентов много, нам труднее оценить свои перспективы и поэтому мы менее мотивированы к тому, чтобы попытаться опередить всех. Исследователи назвали это N-эффектом, где N эквивалентно некоему числу, как обычно обозначается в формулах.

Затем Гарсиа и Тор решили проверить свою теорию в лабораторных условиях. Они попросили студентов ответить на вопросы небольшой викторины, попросив сделать это максимально быстро и точно. 20 % лучших было обещано по пять долларов. При этом в группе А было объявлено, что общее число претендентов составляет десять человек. Студентам, попавшим в группу Б, было сказано, что они состязаются с сотней конкурентов. Участники из группы А справились значительно быстрее.

Примечательно, что при выполнении задания каждый студент находился в комнате один. Ему просто говорили, что в этом соревновании участвуют и другие. Если вы хотите заставить мужчину что-то сделать, создайте для него конкурентную среду с небольшим количеством соперников. Если вы хотите мотивировать женщину, не заставляйте ее конкурировать, особенно с мужчинами.

Стратегии

Стратегия 14: используйте конкуренцию лишь для небольшого количества участников (менее десяти).

Стратегия 15: не смешивайте в конкурентной борьбе мужчин и женщин.

Люди следуют за лидерами

Исследования последних 15 лет показали, что люди обрабатывают информацию бессознательно и очень быстро (менее чем за секунду) делают выводы о других.

Если вы хотите заставить людей делать то, что вам нужно, добейтесь, чтобы они признали вас лидером. Есть много способов убедиться в этом.

В начале 60-х годов Стэнли Милгрэм [56] проводил эксперименты, изучая психологию повиновения. Испытуемые полагали, что они участвуют в эксперименте по применению наказаний при обучении. Им нужно было управлять разрядами тока, которые получал находящийся в другой комнате человек, если неправильно отвечал на вопросы. На самом деле «обучаемый» был профессиональным актером и током его, разумеется, не били.

Каждый раз, когда «обучаемый» ошибался, испытуемым предлагали увеличить силу разряда. Испытуемые не могли видеть «обучаемого», но они слышали, как он кричит каждый раз, получая «удар током». Чем сильнее был разряд, тем громче становились крики. Спустя некоторое время несчастный уже умолял: «Хватит! Пожалуйста, прекратите!» В конце концов «обучаемый» замолкал, заставляя участников эксперимента полагать, что он потерял сознание.

Этические последствия опытов Милгрэма

Эксперименты Стэнли Милгрэма вызвали взрыв общественного негодования из-за этической подоплеки его работы. Несколько лет спустя некоторые из участников проекта сообщили Милгрэму, что получили глубокую психологическую травму («Что я за человек, если согласился бить людей током?»). С тех пор эксперименты в области психологии в большинстве стран должны проводиться в соответствии с рекомендациями, призванными предотвратить вред для их участников.

Милгрэм пытался понять, как далеко готовы зайти люди, нарушая собственный моральный кодекс и причиняя боль другому, если этого требует авторитетное для них лицо. До начала эксперимента он попросил коллег, аспирантов факультета психологии Йельского университета (где и проводилось исследование), оценить, какая часть испытуемых будет повышать силу электрического разряда максимальное количество раз (из тридцати возможных), если им велит это делать важная персона в белом халате. Аспиранты предположили, что до конца пойдут процента два. Однако на деле до максимальной отметки дошли две трети испытуемых, несмотря на отчаянные мольбы «жертвы».

Начиная с 1960-х годов большинство психологов ссылались на данное исследование как на пример силы послушания. Но в 2012 году Александр Хэслэм и Стивен Рейчер заново проанализировали данные эксперимента. Они пришли к выводу, что в данном случае речь должна идти об отождествлении с группой, нежели о повиновении власти. Люди, которые чувствовали себя ближе к «обучаемому», отказывались бить его током. Те же, кто отождествлял себя с экспериментатором, с большей готовностью увеличивали силу электрического разряда [35].

Отождествляя себя с группой, мы гораздо охотнее следуем ее убеждениям и повторяем ее действия. Соответственно, мы с гораздо большей вероятностью последуем за ее лидером. Если объединить доминанту лидера со стремлением человека принадлежать к группе, получится мощная сила, побуждающая людей делать то, что от них требуется.

Вовлеките людей в деятельность, которая заставит их чувствовать свою принадлежность к вашей группе. Для этого можно использовать, например, один из методов установления связи, рассмотренный ранее. Как только люди будут объединены в группу и начнут чувствовать свою к ней принадлежность, займите место лидера, воспользовавшись для этого приведенными ниже советами.

Ханна собирается поговорить со своей командой об изменении существующего рабочего процесса. Она собирает всех членов группы на совещание. Для нее важно, чтобы команда восприняла новые идеи, и Ханна переживает по поводу того, как ее коллеги отреагируют на ее слова.

В начале совещания она стоит за столом, ее плечи опущены, она избегает зрительного контакта с аудиторией. Во время выступления она лишь на короткое время поднимает взгляд, чтобы тут же вновь уткнуться в свой ноутбук. При этом она еще и скрещивает руки. Тем самым она (возможно, не осознавая этого) сообщает слушателям, что сильно нервничает. Она не вселяет в коллег уверенность.

Люди подмечают все: вашу походку, позу, мимику или ее отсутствие, ваш взгляд, манеру общения. Они видят, нервничаете ли вы или держитесь уверенно, насколько вы возбуждены и многое другое. Будучи лидером, вы должны решить, какое впечатление хотите произвести, а затем перевести это послание группе на язык тела. Люди хотят иметь сильного лидера. Если на языке тела вы излучаете уверенность, это побудит аудиторию последовать за вами.

Потратьте время на «установку» тела

Прежде чем просить кого-то что-то сделать, проведите «установку». Расположитесь перед аудиторией, стойте ровно и твердо, равномерно распределив вес тела на обе ноги, посмотрите слушателям в глаза, сделайте вдох и только после этого начинайте. Вам может показаться, что это займет слишком много времени и чересчур затянет паузу. На самом деле со стороны это вовсе не будет выглядеть промедлением.

Получив сильное впечатление в самом начале, люди на протяжении всего разговора бессознательно будут под его действием.

Чтобы транслировать авторитет и доверие, стойте лицом к аудитории. Чтобы сигнализировать о сотрудничестве, стойте под углом к собеседнику. Не допускайте появления препятствий между вами и собеседниками. Люди должны видеть вас целиком, чтобы доверять вам.

Демонстрируя тело, вы внушаете доверие, подтверждаете свою уверенность и авторитет.

Когда вы говорите с кем-то один на один, наклоном головы вы указываете на наличие у вас интереса к словам собеседника. Но это может быть воспринято и как знак подчинения. Если вы хотите продемонстрировать собеседнику авторитет и доверие, старайтесь не наклонять голову.

Такая поза говорит об уверенности и надежности. Переминаясь с ноги на ногу или прислоняясь к какой-либо опоре вроде стола или стула, вы подрываете свой авторитет и снижаете степень доверия аудитории.

На одной из конференций, куда я была приглашена, выступал также некий известный эксперт. Я никогда раньше не присутствовала на его презентациях и очень хотела послушать его выступление.

Его доклад был хорош, но я никак не могла на нем сконцентрироваться, потому что меня постоянно отвлекало одно и то же движение оратора. Он делал шаг вперед одной ногой, а потом шаг назад другой, как будто снова и снова исполнял незамысловатый танец. Это выглядело на редкость суетливо.

Суетливость может проявляться по-разному. Одни гремят ключами в кармане, другие постукивают ногой или пальцами рук. Суетливость выдает вашу нервозность, скуку или нетерпение. Суетливый человек не воспринимается как лидер.