Текст книги "Основы маркетинга"

4.3. Формирование рыночных стратегий

Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношений между рынком и товаром формируется главная задача предпринимательства, от решения которой зависит существование предприятия на данном рынке.

Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов в деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга – это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, направленных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Различают маркетинговые стратегии, принимаемые предприятием на трех уровнях: корпоративные, функциональные и инструментальные (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Маркетинговые стратегии

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способы взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Выделяют три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Портфельные стратегии — это решения о том, с какими товарами или услугами предприятие выйдет на рынок.

Стратегии роста — это решения о том, как будет развиваться предприятие, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.

Конкурентные стратегии — это решения о том, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке и какую политику выбрать предприятию по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые стратегии представляют собой способы отбора целевых рынков и деятельности предприятия на них. Используют следующие функциональные стратегии.

Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать определенные части рынка.

Стратегии позиционирования создают привлекательное положение продукции предприятия на рынке относительно продукции конкурентов в сознании потребителя.

Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс.

Инструментальные маркетинговые стратегии определяют способы наилучшего использования отдельных средств в комплексе маркетинга для повышения маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке. К инструментальным маркетинговым относятся стратегии товарные, ценовые, стратегии распределения и продвижения, которые подробно будут рассмотрены в следующих главах.

Наиболее важными для предприятия, определяющими его дальнейшее развитие, являются стратегии роста, которые можно подразделить на три группы (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Стратегии роста

Стратегии интенсивного (органического, концентрированного) роста предполагают развитие за счет своих собственных ресурсов, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегии интеграционного (интегрированного) роста применяют в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции, предполагается расширение организации при добавлении новых структур.

Стратегии диверсифицированного роста оправданы в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее.

При использовании стратегий интенсивного роста предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. К стратегиям интенсивного роста относятся: стратегия проникновения на рынок (глубокого внедрения на рынок, усиления позиции на рынке), стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок (глубокого внедрения на рынок, усиления позиции на рынке) предусматривает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать большую долю. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Стратегии интеграционного роста обычно осуществляют сильные предприятия путем как приобретения дополнительной собственности, так и внутреннего расширения. При этом фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Поэтому выделяют следующие типы стратегий интеграционного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад», регрессивная интеграция) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Она направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция «вперед», прогрессивная интеграция) состоит в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Она выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на посредников и конечных потребителей, в обеспечении гарантированной продажи продукции и лучшем изучении своих потенциальных потребителей.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Однако диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Стратегиями данного типа являются следующие.

Стратегия центрированной диверсификации – это решение о выпуске новой продукции, соответствующей технологическим ресурсам организации и ориентированной на новые группы потребителей. Базируется на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в используемой технологии.

Стратегия горизонтальной диверсификации – это решение о выпуске новой продукции, предназначенной своим клиентам, но не связанной с существующими производственными линиями. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своему качеству он должен соответствовать уже производимому продукту.

Стратегия конгломератной (конгломеративной) диверсификации – это стратегия, ориентированная на новую сферу деятельности, не зависящая ни от существующей технологии, ни от продукции, ни от рынка. Предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, никак не связанных с уже производимыми. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Разработка стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования. Эти инструменты чаще всего представляют собой модели. Рассмотрим модели, которые нашли наибольшее применение в маркетинге: модель анализа бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) и модель возможностей развития товара/рынка Ансоффа.

Матрица БКГ. Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг. Объем производства и продажи разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться и рентабельность производства и продаж. Поэтому для получения максимальной прибыли необходимо составить сбалансированный бизнес-портфель, который представляет собой совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для стратегического планирования и управления. Одной из самых распространенных моделей, которая используется для разработки портфельных стратегий, является матрица БКГ (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матрица БКГ

Эта модель основана на том, что темпы роста объемов продаж предприятия и его соответствующая доля на рынке являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Можно изучить не только положение продукта (бизнес-области) относительно его конкурентов, но и возможности для увеличения доли этого продукта в общем объеме продаж.

В соответствии с выбранными критериями (доля рынка и темпы роста) образуются четыре группы продуктов, или бизнес-областей, которые имеют следующие характеристики.

«Звезды» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они являются лидерами растущего рынка, характеризуются высокими темпами роста продаж, приносят значительную прибыль фирме. Основная стратегия – оборонительная. Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка, прибыльный продукт для фирмы. Нужно поддерживать свое лидирующее положение на рынке, для чего необходимо проводить инвестирование в модернизацию изделия. Однако для этого требуются незначительные инвестиции. Высокий доход, который приносят «дойные коровы», компания использует для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования. Основная стратегия – стратегия удержания.

«Трудные дети» – начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров. Имеют небольшую долю на быстрорастущих рынках и низкую прибыльность. Характеризуются высокими темпами роста продаж. Требуют значительных инвестиций для увеличения своей доли на рынке. Основная стратегия – стратегия наращивания.

Малоприбыльные товары («собаки») – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. Обычно это неудачный новый товар, или социально значимый товар, или товар, перешедший из «дойных коров». Характеризуется низким коэффициентом прибыльности, ограниченными возможностями роста рынка. Для этих товаров используют стратегии снятия урожая или сворачивания.

Матрица Ансоффа. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно использовать одновременно несколько стратегий. Модель Ансоффа основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для развития предприятия может быть определена решением продавать существующие или новые товары на существующем или новом рынке (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матрица Ансоффа развития товара / рынка

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью оптимизации каналов сбыта, совершенствования ценовой политики, политики продвижения.

Стратегия создания рынка – это ситуация, когда уже существующий товар предприятие выводит на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся: новые географические рынки, рынки других государств, рынки различных потребителей, рынки нового применения существующих товаров.

Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны.

Стратегия диверсификации – это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках, происходят смена сферы деятельности предприятия, выход на новые виды бизнеса.

Использование матрицы Ансоффа происходит в определенном порядке. Сначала рассматривают вопрос о том, может ли быть завоевана большая доля рынка с существующими товарами предприятия. Затем изучают возможности поиска или создания новых рынков для существующих товаров предприятия. Далее анализируют возможности создания новых товаров, представляющих потенциальный интерес для существующих рынков. Последовательность действий определяется уровнем риска и объемом затрат.

На практике активно используются и другие матричные модели: модель оценки привлекательности и силы бизнеса «Матрица Дженерал Электрик», разработанная компанией Мак-Кинзи, модель GAP-анализа и т. п.

4.4. Конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные силы

Успех фирмы на рынке зависит от того, насколько ее товары будут пользоваться спросом среди товаров конкурентов. В маркетинге под конкуренцией понимают соперничество, борьбу за лидирующее положение товара или фирмы на рынке.

Участников рыночных отношений конкуренция заставляет систематически применять новые технологии, повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на производимые товары, систематически снижать издержки производства, экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания факторов производства.

Являясь условием существования и развития рынка, конкуренция в свою очередь обусловлена степенью его развития и цивилизованности. В зависимости от характера конкуренции различают следующие типы рынков: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция и чистая конкуренция.

Монополия имеет место тогда, когда на рынке присутствует один продавец товара или услуги. Из-за того что у предприятия нет конкурентов, оно полностью контролирует рынок и в качестве единственного продавца может создавать барьеры для потенциальных конкурентов. Главная цель маркетинга в условиях монополии – контролировать рынок и поддерживать уникальность товара.

Олигополия имеет место, когда на рынке господствуют несколько крупных компаний. Продукция может быть как высокодифференцированной, так и однородной. Выход на эти рынки требует огромных финансовых затрат, определенного уровня технической и маркетинговой квалификации. Все это представляет непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов.

Монополистическая конкуренция имеет место, когда на рынке присутствует большое число конкурентов, предлагающих схожие, но дифференцированные товары. Отличительной особенностью этого рынка является четкая дифференциация товаров и маркетинговых программ предприятий-производителей. Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений потребителей, снижает их способность торговаться, укрепляет позицию компании относительно поставщиков и товаров-заменителей, защищает ее от атак конкурентов. Создание таких ситуаций является целью стратегического маркетинга.

Чистая конкуренция имеет место тогда, когда на рынке действует большое количество продавцов, предлагающих однотипные (недифференцированные, полностью заменяемые) товары. При этом ни один из продавцов не может оказать существенного влияния на цену товара. В таких условиях работа маркетолога сводится к минимуму.

В маркетинге различают также следующие типы конкуренции: функциональную, видовую и предметную (межфирменную).

Функциональная конкуренция возникает на рынках различных товаров, которые могут удовлетворять одну и ту же потребность. Эта конкуренция возможна потому, что любую потребность можно удовлетворить самыми различными способами. Поэтому товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами.

Видовая конкуренция является следствием того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром. Потребитель удовлетворяет свою потребность, покупая товар с более высокими потребительскими свойствами.

Предметная (межфирменная) конкуренция – результат того, что фирмы выпускают идентичные товары, различающиеся только качеством изготовления. Преимущество на рынке будет иметь тот продавец, который сумел лучше овладеть вниманием потенциальных потребителей.

С конкуренцией неразрывно связано понятие «конкурентоспособность». Под конкурентоспособностью понимают наличие определенных конкурентных преимуществ и способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество обусловливают те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Таким образом, конкурентное преимущество – это превосходство над конкурентами, позволяющее получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкурентоспособность товара – это способность товара быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса). Конкурентоспособен тот товар, комплекс потребительских и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке. Однако конкурентоспособность товара на рынке – это не только его высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование товаром в рыночном пространстве и во времени, и главное – максимальный учет требований рынка, конкретных групп покупателей. Конкурентоспособность товара предполагает очень быструю реакцию поставщика на требования рынка и поведение покупателей. Необходимо не только произвести товар требуемой потребительской ценности в необходимых количествах и вовремя доставить его потребителям, но и обеспечить его сервис на должном уровне.

Несмотря на тесную взаимосвязь между понятиями «конкурентоспособность» и «качество», они неравнозначны. Понятие «конкурентоспособность» существенно шире понятий «качество» и «технический уровень» товара. Конкурентоспособность товара может значительно меняться при его неизменных характеристиках в зависимости от изменения таких важнейших факторов, как условия реализации, спроса и предложения, поведение конкурентов.

Конкурентоспособность фирмы – это уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями: продуктовым лидерством, ценовым лидерством и лидерством в нише.

Продуктовое лидерство направлено на создание ценности для покупателя, выпуск дифференцированных товаров. Главный акцент делают на совершенствование товара, создание большей потребительской полезности, разработку марочной продукции, дизайна, сервисное и гарантированное обслуживание, формирование привлекательного имиджа и др. За товар более высокого качества покупатель готов платить большую цену. Сочетание высокой цены и высокой полезности формирует конкурентные преимущества товара, обеспечивая стабильное положение на рынке.

Ценовое лидерство достигается путем снижения затрат на производство продукции, внедрением новых рациональных технологий. Снижение себестоимости достигается за счет увеличения объемов производства и производительности труда, что позволяет снизить цену.

Лидерство в нише – это закрепление лидерства в небольшом сегменте без привлечения внимания сильных конкурентов. Эту стратегию эффективно используют небольшие предприятия.

Выбор путей достижения предприятием конкурентных преимуществ основан на анализе конкурентных сил. Для этого используется модель пяти конкурентных сил Портера, согласно которой конкурентная ситуация на рынке складывается под влиянием прямых конкурентов, поставщиков и потребителей, а также из возможности появления новых товаров-заменителей и новых конкурентов.

Воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на рынке. Анализ конкурентных сил позволяет предприятию разработать базовые конкурентные стратегии относительно каждой из них, что дает возможность успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию.

Прямые конкуренты. Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Относительно прямых конкурентов предприятие может использовать стратегию перехода от бизнес-ориентации product out к бизнес-ориентации market in, стратегию сотрудничества против остальных конкурентных сил (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Модель конкурентных сил по М. Портеру

Потенциальные конкуренты. Большую опасность для предприятия представляет появление новых конкурентов, которые могут создать серьезные конкурентные преимущества, обеспечить высокий потенциал развития. Наиболее эффективной стратегией относительно потенциальных конкурентов является постоянный мониторинг внешней среды для обеспечения готовности к их появлению. Предотвратить угрозу появления новых конкурентов позволяет создание для них различного рода препятствий и барьеров, таких как лицензирование деятельности, сертификация продукции.

Производители товаров-заменителей могут существенно повлиять на работу предприятия и даже лишить его традиционного рынка сбыта. Достижения научно-технического прогресса неизбежно приводят к появлению товаров-заменителей, поэтому предприятию необходимо осуществлять постоянный поиск и реализацию новых идей. Для предотвращения угрозы со стороны производителей товаров-субститутов необходимо развивать существующий товар в направлении преимуществ товара-заменителя, включать товар-заменитель в бизнес-портфель, постоянно быть готовым к технологическому скачку и полной замене товара.

Потребители могут повлиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию, по этому необходимо постоянно изучать спрос и уметь активно его формировать. Угрозы со стороны потребителей могут быть нейтрализованы путем разработки маркетинговых программ в рамках бизнес-ориентации market in, перехода на партнерские отношения с потребителями, выпуска высокодифференцированного товара.

Поставщики могут повлиять на уровень конкуренции поднятием цен или снижением качества поставляемых сырья и материалов, поэтому необходимо постоянно наблюдать за поставщиками, искать новых партнеров. Для предотвращения угрозы со стороны поставщиков предприятия стремятся к интеграции назад путем участия в капитале, разрабатывают маркетинговые программы, ориентированные на поставщиков, заключают долговременные договоры сотрудничества.

Выбор конкурентной стратегии определяется положением, которое занимает предприятие на рынке. По классификации Ф. Котлера различают четыре типа предприятий в конкурентной борьбе, определяемые долей фирмы на рынке: лидер (40 %-ная доля на рынке), претендент на лидерство (30 %), последователи (до 20 %) и «окопавшиеся в рыночных нишах» (до 10 %).

Лидер – это предприятие с наибольшей рыночной долей в определенной сфере бизнеса. Данные предприятия являются лидерами в областях ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем. В целях сохранения лидерства фирма может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используют оборонительные стратегии.

Претендент на лидерство – это предприятие, которое борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т. д.). В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своей цели, используя различные атаковые стратегии.

Последователь – это предприятие, которое проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающие активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Предприятия рыночной ниши обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие фирмы-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов. Фирма может реализовать стратегию узкой товарной специализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта стратегия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и тогда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, используя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спросу. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной меры, поскольку фирма не располагает средствами для производства широкого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка постоянно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы конкурентоспособности товаров и фирмы.