Текст книги "Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей"

Психологи говорят о том, что стресс снимает «маску» и обнажает реальное «лицо» человека. Не будем сейчас тратить время на объяснение причин этого явления (про это написано много прекрасных книг) – просто поверим науке на слово.

По сути это дает нам базовый принцип для тестирования наших выводов о поведении собеседника:

видишь, как человек ведет себя в стрессе, = = видишь его первичный тип поведения.

У «дишек» наименьшее количество «масок». Не любят и с трудом учатся подстраиваться под других – им проще сказать правду-матку в лицо. Пожалуй, самая частая «маска» – Провокатор. «Дишное» влияние на нас с вами начинается и заканчивается через провокацию: посмотреть, устоите вы под ударом или нет. В этом смысле удар может быть блефом, но ведь лучший способ защиты – это нападение, не правда ли?

D-человек в стрессе – самый понятный и открытый. Подбородок – вниз, лоб – вперед. Взгляд исподлобья, глаза смотрят точно вам в зрачки. Желваки играют. Кожа шеи или лица краснеет. Плечи и локти движутся вперед, на стол, сокращая дистанцию с «врагом», нависая над ним. Открывается рот, и оттуда несется все, что D-человек думает на эту тему, включая степлер и «кузькину мать». Могут появляться трехбуквенные емкие эпитеты из великого старорусского диалекта. И все это, как правило, на повышенных тонах.

Это агрессия. Визитная карточка «дишек». Даже если D-человек упорно работает над собой и своей вспыльчивостью, при серьезном давлении сдержать себя не может. Зато у такого стресса есть несколько плюсов.

• D-агрессия короткая. Как электрический чайник – закипает мгновенно, кипит, булькая и брызгая пузырями во все стороны, но затем сам выключается. «Дишка» также быстро закипает и быстро остывает. Как только выплеснул эмоцию, готов опять к конструктивному диалогу.

Кстати, в этот момент «дишке» непонятно: «А чего она рыдает?» И, удивившись, что кто-то на него обиделся, D-человек тут же говорит: «Ничего личного. Просто бизнес».

• D-агрессия прозрачная. Вы всегда знаете, чем он недоволен. Он не держат «фигу в кармане». У меня когда-то был начальник-«дишка». Залетал в офис и успевал только выкрикнуть: «Сейчас не обратная связь – просто орать буду!» И орал. После этого «тайфуна» все собирались вокруг него, чтобы решить обозначенную им проблему.

Мораль сей басни очень проста:

Не видите агрессии под стрессом – значит, у человека нет первичной D.

Прямо слышу, как многие сейчас озадаченно говорят: это что же, я должен собеседников в стресс вгонять, а кандидатам стресс-интервью устраивать?

Отвечаю: нет, не должны. Я лично – противник стресс-интервью, так как если вы не психотерапевт, то с полпинка нащупать порог стресса у незнакомого человека будет сложно. А вот плохое впечатление о себе лично или о себе-работодателе вам будет обеспечено.

Если мы говорим о кандидатах, то можно попросить привести примеры стрессовых ситуаций и узнать, что их запускало; пусть описывают свое поведение под стрессом и дают примеры решений, принятых в этих ситуациях в прошлом. Поведение кандидата в момент рассказа о реальных стрессах будет отчетливо меняться в сторону описанного выше: речь – быстрее, на тон выше, поза – вперед, кожа – чуть краснее, рублено-указующие жесты – чаще, складка между бровями и т. д.

Если мы говорим о взаимодействии с другими людьми в целом, а информации про поведение в стрессе у нас нет, то нам нужна другая отмычка под «маску». Она называется «Типичные вопросы» и базируется на старой русской мудрости: «У кого что болит – тот о том и говорит».

Приучите ваше ухо слушать, в каких терминах собеседник задает вопросы. «Дишки» ориентированы на результат, часто любой ценой. Они прагматики, люди быстрого действия. И их любимые вопросы вытекают из этой особенности:

• ЧТО?

• КОГДА?

• СКОЛЬКО?

D-собеседник выстреливает эти вопросы быстро, как из пулемета: «Что сделал / Чего не сделал? Когда сделаешь? Сколько стоит?» Значит, вывод такой:

Если собеседник в основном интересуется «ЧТО-КОГДА-СКОЛЬКО?» и требует конкретных ответов на эти вопросы – перед вами D-человек.

Расскажу историю про Алика.

Дело было на рубеже нулевых. Государство объявило тендер на строительство сотовых сетей с федеральным покрытием. Три ключевых оператора сотовой связи вступили в схватку «не на жизнь, а на смерть». Один из них объявил тендер на строительство сотовой сети на Москву «под ключ». Компания – производитель телеком-оборудования, где я в то время работала, выигрывает этот тендер. Топ-команда клиента состоит в основном из D-мужчин, поэтому сроки строительства жесткие – 12 месяцев, давление на переговорах – адское, равно как и финансовые условия проекта. Но для моей компании было делом чести и престижа реализовать проект именно «под ключ», т. е. не только связную, но и строительную часть.

Алик – уроженец славного города Баку. В его профиле, крови и нервах течет чистый, неразбавленный D-адреналин. Он воодушевлен этим проектом, сконцентрирован и напряжен. Ежедневно «кидает в меня запросы» на подбор и наем людей под этот проект с грифом «НЕМЕДЛЕННО» и частоколом из восклицательных знаков. Его команда переходит из 18-часового режима работы на 24-часовой.

И тут – форс-мажор № 1. ШТАБ-КВАРТИРА. Первый месяц из 12 отведенных наша российская топ-команда пребывает в сплошных презентациях для наших коллег из Европы. Делегации из штаб-квартиры сменяют друг друга. Европейские коллеги в стиле «старших товарищей» по-отечески выслушивают наш проектный план, восхищаются молодостью и борзостью нашей команды и запрашивают такие, сякие и еще вот эдакие цифры.

Алик вдохновенно орет от возмущения у меня в кабинете каждый вечер в стиле «Понаехали!», «Им там делать нечего!», «У меня нет времени на эту политику!». На встречах с «Европой» Алик хоть и делал титаническое усилие в сторону самоконтроля, но все же недвусмысленно демонстрировал иностранцам свое к ним отношение. Дело кончилось тем, что «Европа» решила забрать у российского офиса этот проект и прислала в Москву свою проектную организацию, мило разрешив нам заниматься другим текущим бизнесом.

Алик рвал и метал, а я рвала и отзывала его письма акционерам, в которых он разоблачал всякие высокие имена из штаб-квартиры, называл вещи своими именами и призывал акционеров «разогнать зажравшихся котов из штаба».

Успокоился он быстро, как и должно быть в D-исполнении, фразой «Они – обломаются. А мы – сделаем!». Через полгода мы заплатили разъяренному клиенту колоссальные неустойки за срыв сроков проекта.

Форс-мажор № 2. «НЕ ШМОГЛА Я…» На дворе середина января. За первые две недели января проектная организация, состоящая из связистов и айтишников со всех континентов и не говорящая по-русски, эффективно и быстро упаковалась и разъехалась по домам. Нам же, как в сказках про младшего нелюбимого сына, прислали письмо из штаб-квартиры. Оно сакраментально гласило: «Мы слегка недооценили российскую специфику и предлагаем российскому офису завершить проект самостоятельно».

«ЧТО?! – услышала я в трубку от Алика, спускающегося на лыжах где-то в Альпах. – Когда пришло? Сколько времени у нас осталось? Шесть месяцев? Круто! Вылетаю!»

Утро следующего дня – экстренный совет директоров. Алик – у экрана с презентацией из целых двух слайдов, которую он явно стряпал в ночном самолете. На первом слайде – фотография сотовой вышки и «ВЫЗОВ ПРИНЯТ!». На втором – несколько опорных цифр. Я бы хотела сказать, что Алик делает презентацию, но это не так. Он стоит у экрана, как Ленин на броневике, и громко, четко, разрубая воздух ребром ладони, вещает:

– Команды будут в четыре смены работать, по ночам, если надо! Но мы сделаем это за шесть месяцев!

– Алик, – вмешиваюсь я, – в четыре смены по закону нельзя. Минусовые температуры, работа на высоте. Подсудное дело.

– Сядем, если нужно! – мгновенно реагирует он.

– Алик, – вселился в меня маньяк-самоубийца, – это колоссальное перенапряжение и переработки для людей. Они начнут болеть, падать с вышек. Травмоопасно это. Командный дух в бригадах сломаем совсем. Народ побежит от нас. Нельзя так!

– Ерунда все это! Думай о главном! У нас шесть месяцев, а мы в точке «ноль». За нами Москва! Взять ее надо любой ценой!

Тот спор в тот день я так и не выиграла. А почему? Потому что D-люди ни под стрессом, ни без него не воспримут подобных аргументов про законодательство, людей, командный дух и переработки. Тратить время на слово НЕВОЗМОЖНО и на объяснения ПОЧЕМУ НЕВОЗМОЖНО во влиянии на D-людей бессмысленно.

«ЧТО, КОГДА и СКОЛЬКО!» – осенило меня. В бюджете у него уже дырка от бублика – почти все поглотила выплата неустойки. Я поняла, что надо аргументировать в деньгах и показать, что четыре смены дороже, чем две. Мы с моей командой к полуночи того же дня посчитали стоимость человеко-часов, стоимость больничных, простоев, замены ушедших штатных людей. А на контрасте – стоимость аутсорса и субподряда. Ночью я отослала ему эти показатели. На следующее утро приходит ко мне с двумя чашками кофе. Усаживаясь напротив меня, гордо говорит:

– Я все посчитал! – и, пока я изумленно таращусь на его самодовольную физиономию, думая, что мне от недосыпа послышалось, «контрольный выстрел» летит в голову: – Всю работу в этом доме приходится делать самому! Ну короче, наши люди пойдут в две смены, как ты хочешь. А параллельно наймем субподряд, «нагнем» их на скидку, и пусть хоть в семь смен шарашат. Нормально! Успеваем!

Тот проект мы выполнили вовремя. Да, с небольшой потерей по качеству, но факт остается фактом: то, что даже за год сделать сложно, мы сделали за полгода. На руководство такими проектами пригодны только D-люди. Именно Алик держал давление от девяти D-топ-руководителей нашего клиента. Именно Алик не дал расслабиться своим людям, но справедливо и щедро вознаградил их потом по результатам этого подвига. И да, именно с Аликом и его экстремальной «дишностью» мне как HRу приходилось выдерживать наиболее яркие битвы, чтобы не дать раздуть штат, не дать скосить углы, связанные с законодательством, и т. д. И все это стоит того, ведь ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕ СУДЯТ!

Эта история полностью иллюстрирует то, как надо и как не надо влиять на D-людей.

Об этом – чуть позже, а пока – общий вид основных параметров D-поведения:

Таланты этого поведения наиболее применимы на переднем крае любого бизнеса, где есть вызов, борьба, неизвестность, огромное количество изменений, скорость, развитие, возможности.

Возглавит список любых стартапов – будь то корпоративные или предпринимательские. D-человек может возглавлять стартап-проекты, может их инициировать, может их раскручивать и двигать вперед. Самые идеальные стартапы для них те, где можно заработать. То есть «дишка» будет более продуктивен и успешен в стартап-проекте по выводу вашего продукта в новый регион, нежели в стартапе по понижению количества ошибок в договорах с контрагентами.

Далее – пожаротушение. Как в «Крестном отце», помните? «Я решаю проблемы!» D-человек отлично справится с ситуацией, когда все уже полыхает, падает и рушится. Только не путайте – не предвосхищение кризисов и аналитика, а разруливание и управление кризисом уже в моменте.

Отличное применение – руководство коммерческими функциями. Почему «руководство», а не «продажи»? Дело в том, что D-человек отлично продает в условиях жестких переговоров (например, если с той стороны кто-либо из жестких закупщиков давит по ценам, шантажирует объемами и т. д.). А вот если переговоры требуют высокой гибкости, дипломатичности и клиентоориентированности, то D-продавец может достаточно ощутимо терять свой КПД. Зато как руководитель любой коммерческой функции (продажи, маркетинг, бизнес-развитие) D-человек за счет своей предпринимательской и лидерской жилы будет всегда силен.

Теперь наоборот – куда брать не стоит совсем или с осторожностью.

Если функция содержит большое количество деталей, рутины и формальностей, то она требует от исполнителя аккуратности, усидчивости, скрупулезности, способности следовать чужим правилам, последовательности и дотошности. Очевидно, что D-человек не обладает этими качествами в нужном объеме. Более того, подобная работа его бесит, поэтому он будет склонен сбагривать ее другим людям. В том случае, когда D-человек вынужден делать такую работу сам, вы получите весьма поверхностный результат.

Работа, требующая заботливости, чуткости, внимания к людям, высокой командности, – также не для D-людей. Во-первых, как однажды метко выразился уже знакомый нам Алик, это «розовые сопли». Во-вторых, «дишек» это все замедляет, и они начинают «подбешиваться», потому что вместо достижения результата вынуждены «выбирать выражения» и «искать компромиссы».

Клиентоориентированность, если ее понимать как сервисность, стремление выслушать, понять, обслужить, сделать как удобно другому человеку, – от природы низкая. D-человек осваивает и применяет эти навыки, только если понимает, что без этого не заработать денег. Стало быть, если функция требует ежедневной клиентоориентированности и гибкости, то D-человек для этого не подходит.

Управляемость – низкая, а свободолюбие – высокое. Как уже было сказано раньше – это природный лидер. Авторитетов – мало. У D-человека всегда есть свое мнение, позиция, воля. Если функция требует ежедневного подчинения не только чужим решениям, но и чужим процессам и инструкциям, то D-человек выдержит ее недолго. Будет конфликт с руководителем.

Если смотреть не на функции, а на индустрии в целом, то мои многолетние наблюдения в ходе работы с большинством индустрий на российском рынке можно суммировать в следующую зависимость – к каким индустриям тяготеет и не тяготеет то или иное поведение. Смотрите таблицу на с. 46. В ней приведены основные индустрии и функции, но не 100 % функций, существующих на рынке. Задача таблицы – дать направление для принятия решения при выборе той или иной функции для D-сотрудника.

Применение D-поведения по индустриям и функциям

Теперь, когда мы заложили структуру описания каждого типа поведения, а также обосновали логику того, зачем нам обращать внимание именно на эти признаки, изучаем остальные три типа поведения, уже не проговаривая эти взаимосвязи.

Глава 3
I-поведение. Общие признаки поведения

Помните фразу Миронова в фильме «Обыкновенное чудо»: «Вы – привлекательны. Я – чертовски привлекателен. Чего время терять!»?

I-человек («аюшка») еще с колыбели знает, что он – Звезда. Это именно он, трехлетний, на новогоднем утреннике в детском саду в костюме зайчика карабкается на табуретку около новогодней елки, чтобы прочесть стишок всем собравшимся. Правда, его выступление не было запланировано, но «аюшку» это вовсе не смущает. Стишок он вчера с мамой учил, но пока шел в детский сад – забыл. Это также его нисколько не смутило, и он сбацал дедушкину матерную частушку. От неожиданности зал сначала онемел, но потом взорвался овациями. SHOW MUST GO ON, как пел великий Фредди Меркьюри. И это лозунг всей I-деятельности: ШОУ ДОЛЖНО ПРОДОЛЖАТЬСЯ!

Перед нами – естественные шоумены! Из этого исходит и главный мотиватор – ПРИЗНАНИЕ. I-человек считает, что мир вокруг прекрасен. Люди вокруг – замечательные, а он – «аюшка» – еще лучше, красивее, заметнее, обаятельнее и т. д. по списку (см. рис. 3). Чего же тогда еще остается хотеть?! Только одного – чтобы как можно больше людей радовались ему и восхищались им.

И есть чем восхищаться! Ведь I-человек – самый притягательный и незабываемый собеседник, великолепный рассказчик, непоседа и выдумщик. Именно из-за этого «аюшек» назвали Influential People, то есть влияющими людьми. Они влияют на нас легко и естественно, через обаяние, эмоцию, неподражаемость, жизнелюбие и легкость. «Аюшка» появляется в коллективе, и все начинают улыбаться, верить в то, что все будет хорошо и что все всем по плечу! Не ищите логики в этом – ее там нет. Это магическое воздействие I-химии на окружающих – влияние их непобедимого обаяния.

I-мозг часто показывает своему владельцу картинки. Эту способность называют образным мышлением. «Точно, это про меня! Все равно как мультики смотреть!» – хохоча, как ребенок, как-то отозвался на эту мысль один из ребят в строительной команде моего мужа. Мы его зовем «Савелий» (уж больно похож на великого советского актера Савелия Крамарова): искрометно шутит, может переговорить телевизор и способен мгновенно «схватить и докрутить» дизайнерскую идею любого заказчика ремонта. И сделать это так элегантно, что любая хозяйка дальше считает себя великим дизайнером, а все гости восхищаются вкусом и стилем «авторского интерьера», который «Савелий» великодушно дарует каждому клиенту.

Так мы незаметно перешли к талантам типажа.

Королева этого бала – Харизма. I-люди обладают неподражаемым обаянием. Они энергичны, позитивны, легки на подъем. Верят в хорошее, в людей, в идеи, в то, что из любой ситуации можно найти выход. Это улыбчивые люди, с «чертовщинкой» в глазах, в образе и поступках. Я начинаю с харизмы как с их главного качества, так как ее невозможно ни придумать, ни сыграть, если вы не имеете высоких I-черт в своем характере. Это дает каждому «аюшке» самобытность – познакомившись, вы уже никогда его не забудете.

Так же великолепна и I-общительность. Никто так не рассказывает анекдотов, никто так неподражаемо не пересказывает кино или книги, как «аюшки». Это они солируют в любой беседе. Это они – в центре любой вечеринки. Это они всегда знают, что сейчас в моде, что сейчас смотрят и о чем говорят. Это они легко знакомятся с новыми людьми и заводят с незнакомцами легкую светскую беседу. Интересные и легкие собеседники, они постоянно пополняют записную книжку контактами и связями, а их телефон звонит без умолку. «Аюшки» – естественные нетворкеры.

Природная способность к образному мышлению дает им еще один талант – Творчество. Живой ум и воображение, любопытство, непоседливость и склонность к авантюризму питают их фантазии. Именно I-люди способны выдумывать истории, приключения, сюжеты, держать интригу и внимание. Именно они могут превратить любое сырье в «конфетку», услышать, «родить» или развить идею. Чужие идеи постоянно настигают их, ибо «аюшки» все время общаются с другими людьми, которые, в свою очередь, делятся с I-людьми кучей разных мнений, связей и желаний.

«Савелий» нам тут рассказывал кино. Мы всей семьей слушали, открыв рты. Отложив все домашние дела воскресного вечера, мы помчались в кинотеатр. И вот мы в зале. Магия предвкушения достаточно быстро оборачивается разочарованием. Где-то в середине фильма отчаянно хочется высказать «Савелию» все! А как дело было? Он, «Савелий», фильм не смотрел – ему тоже о нем рассказали. Его воображение оказалось круче воображения режиссера, и он достроил сюжетную линию, докрутил и усилил в нужных местах. Как и любой I-человек, «Савелий» – прекрасный оратор. Соединяем эти ингредиенты вместе, мешаем, взбалтываем – и вуаля! Вся семья с легкой I-руки мчится смотреть несуществующий фильм!

Гремучая смесь из I-творчества + I-общительности + I-самоуверенности = Продающая способность (их самый сильный талант).

Для этого нужны определенные условия, значит, пора говорить о демотиваторах. Их можно назвать одним словом – равнодушие. I-человек сталкивается с равнодушием очень редко, что немудрено с их-то уровнем обаяния. Будучи человеком весьма уверенным в себе, «аюшка» не очень верит в то, что кто-то может его не принимать, и духом не падает. Представьте себе: I-человек рассказывает вам анекдот, который вы слышали буквально полчасика назад, поэтому не засмеялись. «Аюшка» не сомневается в себе и в своих способностях рассказчика. Напротив, он думает, что это вы не до конца «вкурили» тему. Ничего страшного – «аюшка» расскажет вам этот анекдот еще раз, только теперь медленнее, в лицах и с кучей подробностей. Он будет говорить еще более красочно, еще более образно, с большей страстью – прямо-таки театр одного актера. Словом, он сделает все, чтобы вы рассмеялись, восхищаясь его самобытностью. Вот тут уже смейтесь и восхищайтесь, иначе не за горами стресс, но об этом расскажу далее (см. «Отмычка № 1: поведение в стрессе», с. 59).

Поговорим про их ограничения в работе и начнем с их знаменитой невнимательности. «Аюшка» – товарищ импульсивный, энергичный, увлекающийся и эмоциональный. Где же здесь поместиться внимательности к деталям? Словом, все, что связано с монотонностью, аккуратностью, детальностью, является откровенно слабой стороной I-поведения.

То же самое относится и к таким качествам, как анализ и последовательность. Долго сидеть на месте, концентрировать внимание на одном предмете, сопоставляя разные данные и синтезируя из них выводы, да еще делать это молча или в одиночестве, «аюшке» очень трудно. И скучно! Наблюдая за «аюшками», убеждаешься в том, что они и день свой так организуют: 15 минут позанимался одним, потом переключился на полчасика на что-то еще, дальше на часочек сбегал на встречу и «позвездил» там, потом сгонял с кем-то попить кофейку, вернулся и еще раз покрутил тему, которой занимался утром, и т. д. Это их способ самоорганизации – если заставить их выполнять все действия последовательно (не можешь начать новое, пока не завершишь начатое), то вы не получите ни одного результата.

Дело в том, как I-человек понимает термин «результат». Моя неповторимая Наденька – абсолютно самобытная, незабываемая, артистичная и талантливая. Мы работаем вместе уже 9 лет. Дело было в бизнес-школе, где я возглавляла одно из подразделений. Надежда в моей команде отвечала за индивидуальное развитие наших студентов. Сама по себе данная работа абсолютно соответствовала и ее яркой индивидуальности, и ее навыкам. Студенты от нее были в полном восторге, как и Наденька – от студентов. И все было бы идеально, если бы не отчетность. Я хотела видеть ежеквартальный сводный отчет по прогрессу выполнения индивидуальных планов развития студентов в связке с их карьерными амбициями и возможностями для их последующего карьерного продвижения. Два первых отчета вовремя предоставлены не были. Я решила усилить контроль и начала напоминать о приближении срока сильно заранее. Ближе к финальной дате получаю ответ:

– Танюш, не волнуйся! Все под контролем! Все хорошо! Я еще веду сессии, у меня все есть в заметках… Так горжусь Женечкой (это она про успешного коммерсанта, на шесть лет старше ее, выпускника программы Executive MBA)! Он невероятно хорош, и та-а-ак прогрессирует, ты не поверишь! Кстати, великолепная идея пришла мне – потусоваться с хантерами, чтобы пощупать рынок (опустим тот факт, что эта задача была поставлена мной две недели назад). Словом, вчера встречалась с агентствами, в «Кофемании» около консерватории. Чудесные люди! Ну и «Кофемания», конечно же, как всегда чудесна! Заказала там свой любимый эспрессо… Кстати, ты знаешь, что у эспрессо есть несколько типов послевкусия (далее идет экскурс в правильный кофе и способы его приготовления, так как Наденька в студенчестве подрабатывала в качестве бариста)…

– Надюш, а чего там хантеры? – перебиваю я. – Ой, чудесные люди! Мы обо всем договорились! Им идея сотрудничества очень понравилась! Они нам по секрету обзор рынка пришлют. Визитками обменялись. Все путем!

– Надь, а отчет-то когда будет? – чувствуя себя последней занудой, продолжаю бороться за конкретику. – Отчет? – красивые миндалевидные глаза распахиваются, длиннющие ресницы обаятельно трепещут, тонкий изящный пальчик с лиловым ноготком игриво наматывает на себя прядь роскошных каштановых волос. – Отчет – это детали!

И это правда, I-правда. Для I-людей результат заключается в общении, в том, что они познакомились, произвели неизгладимое впечатление, рассказали, убедили, продали. Их результат в бизнесе – это налаженные отношения с другими ЛЮДЬМИ. А будет там отчет вовремя и/или без ошибок – это детали. Это дает нам, пожалуй, самое главное ограничение – непунктуальность. Это слово в данном случае будем трактовать шире, чем приход вовремя куда-то. Здесь речь идет в целом о выдерживании любых сроков.

Еще одно ограничение связано с их яркой харизмой и непоколебимой уверенностью в себе. Оборотная сторона – эгоцентричность. Могут плохо слышать других, так как слышат в основном только себя. Могут не понимать, когда свое влияние и обаяние надо приглушить, так как другие уже устали. В этом смысле они могут немного подавлять собой других людей. Мне иногда приходится слышать от руководителей претензии в стиле «он отвлекает других от работы», а от сотрудников – «где кнопка у этого радио?» и «хочется поработать в тишине».