Текст книги "Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей"

В 1938 году доктор Сильван Каплан завершил изучение обоснованности «Профильного анализа личности» по системе Томаса. В ходе этого исследования «Профильный анализ личности» по системе Томаса сравнивался со следующими психологическими инструментами.

1. Индикатор типов Майерс-Бриггс (MBTI).

2. Опросник 16 личностных факторов Кеттелла.

3. Многофазный личностный опросник университета Миннесоты.

4. Опросник сильного интереса.

Можно также обратиться к исследованию поведения и ценностей доктора Рассела Уотсона, в котором анализируются вопросы взаимосвязи поведенческих характеристик личности.

Помимо этого, доктор Рассел Уотсон из колледжа Уитон в исследовании «Статистическое сравнение профильного анализа личности и системы персонального профиля Перфомакс» также анализировал этот инструмент.

В исследование Уотсона входит проверка надежности внутренней последовательности стилистического анализа с использованием шкалы Спирмена-Брауна и 21 коэффициента надежности из формулы Кьюдера – Ричардсона. Коэффициенты по каждому измерению составили: доминирование = 91, влияние = 90, стабильность = 92, приспосабливаемость = 89.

Для получения своего профиля по DISC нужно заполнить опросник PPA. В ходе тестирования необходимо выбрать, какое из перечисленных качеств «более свойственное», а какое «менее свойственное» в каждой из 24 строк. Затем ответы разделяются на две графы: «более» и «менее». На основании индивидуального выбора «более свойственных» слов можно построить 19 630 различных графиков и 19 680 различных графиков может быть построено на основании «менее свойственных» ответов. Это число делает невозможным написание заключения по каждому возможному графику, поэтому в целях обработки они собраны в 336 групп.

Отчеты строятся на заключениях по этим 336 графикам как для «более свойственных», так и для «менее свойственных» ответов. Современные исследования показывают, что 54 % населения можно охарактеризовать 16 основными графиками. Остальные 46 % населения распределены между оставшимися 320 графиками. Многие методы просто измеряют соотношение одного фактора с другим в каждом вопросе. Детализированность системы Томаса делает ее сравнение с другими психологическими методиками затруднительным. Это приводит к обсуждению внешней валидности.

Исследование внешней валидности «Профильного анализа личности» было проведено доктором Расселом Уотсоном. В ходе исследования участники оценивали внешнюю валидность своих собственных отчетов системы Томаса. Внешняя валидность отчетов составила 88.

Профильный анализ личности по системе Томаса широко используется людьми, бизнес-структурами и органами управления, включая несколько комиссий по обеспечению равных возможностей для трудоустройства в США. С 1960-х годов, когда система Томаса начала бурно развиваться, результаты отчетов не оспаривались в суде. Подобные системе Томаса методики, основанные на теории доктора Марстона, применялись к 30 миллионам людей по всему миру и приобрели уважение профессионалов как основанные на точности и достоверности.

Глава 2
D-поведение. Общие признаки поведения

Расскажу о своем лучшем друге, с которым мы дружим семьями уже почти 20 лет. Михаил – человек с первичным D-поведением. Он – основной акционер логистической компании, которая входит в тройку самых быстро развивающихся в России. Как-то обедаем, обсуждаем текущие дела, и тут, прямо во время десерта, он говорит:

– Давай стратсессию сделаем для моей команды.

– Давай, – говорю я. – Какой горизонт планирования будем делать? И цели какие ставим топ-команде?

– Три года. Цель – EBITDA в 6 раз больше, чем на 2017 год.

И звучит конкретная цифра в рублях. Все мои дальнейшие провокации и перепроверки про реалистичность такого замаха разбились в пух и прах следующим Мишиным заявлением:

– Тань, у нас все для этого есть! Людей, правда, в топ-команде, готовых для такого рывка, практически нет. Но в остальном все есть. Цифра абсолютно достижима!

И крыть это нечем, так как в прошлом он уже показывал такие кульбиты роста.

D-человек, или, как часто дальше будет мелькать в тексте, «дишка», верит в себя, не видит препятствий, лишнего не говорит, умеет быстро принимать решения и делать деньги.

Посмотрите на рисунок 5. «Дишка» исходит из того, что кругом враги (на его языке не враги, а идиоты) и расслабляться нельзя. Зато он верит в то, что он сильнее окружающей среды, и уж тем более людей в этой среде.

Такой человек еще с колыбели знает, что он – Царь, просто Царь, а остальные нужны для блага Отечества. Кроме Мамы. Мама важна, так как без нее не было бы Царя. Папа тоже полезный девайс, кроме того, с ним время от времени приятно помериться силами.

Перед нами – самый конкурирующий, быстрый, волевой, решительный и результативный человек. Помните «вижу цель – не вижу препятствий»? Но еще более четко таких людей характеризует фраза «ПРИШЕЛ. УВИДЕЛ. ПОБЕДИЛ». Кто сказал? Правильно, Цезарь. Кстати, помимо Цезаря с подобной философией могут ассоциироваться и другие великие полководцы. Это очень «дишная» мысль, что если хочешь стоять на месте, то нужно бежать со всех ног.

D-люди очень заметны на совещаниях, особенно если совещание посвящено внутренним вопросам, например, оптимизации бизнес-процессов или повышению уровня вовлеченности персонала в текущую деятельность организации. Лицо напряженное, кулаки сжаты, нога отбивает чечетку, спина прямая, глаза, как прожекторы, высвечивают то одного, то другого, «выплевывая» четкие, быстрые реплики и провокативные вопросы. Вся его поза по сути кричит: «Чего думать – трясти надо!» Перед нами человек дела, действия, а не процесса или деталей.

Почему его раздражают подобные темы и подобные дискуссии? Потому что в такие моменты его внутренняя тревожность зашкаливает – ведь все эти обсуждения не ведут к результату. Он физически чувствует, как время уходит, как конкуренты прямо в этот конкретный момент отжирают у нас долю рынка. У него внутри – будильник, который постоянно заведен и тикает, напоминая об упускаемых возможностях. И вот уже перед нами ракета – того и гляди сорвется с места и помчится решать, добывать, зарабатывать, ликвидировать.

Правда, может быть и обратное поведение: развалился и полулежит на стуле, всем видом – недвусмысленно и прямолинейно – показывая свое отношение к предмету обсуждения и, попутно, к собравшимся.

Главный мотиватор – ПОБЕДА. Все нацелено на результат любой ценой, первенство, победу в неравной схватке. Это бесстрашное, прямолинейное поведение. Называет вещи своими именами. Наименее подстраивается под других. Кстати, это означает, что и врет D-человек меньше остальных. Быстро думает, быстро делает, быстро принимает решение, быстро берет ответственность за него. Великолепно работает в условиях изменений. Кстати, это единственный человек, который хорошо понимает фразу «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Более того, ему в кайф туда сходить. Правда, приготовьтесь – до этого он с вами поторгуется: а что ему будет с этого?

Часто может торговаться в стиле Остапа Бендера: «Утром – стулья, вечером – деньги». Делает это быстро и уверенно. Он – прагматик. «Не учите меня жить – лучше помогите материально» – это тоже «дишная» фраза. В этом смысле D-человек не очень понимает всякие словеса на тему корпоративной культуры и разглагольствования про лучшие миры. Он живет здесь и сейчас.

Это честолюбивый человек. Принцип «пацан сказал – пацан сделал» часто будет лежать в основе его действий. Если D-человек «поручкался» с вами в коридоре и пообещал что-то, то он сделает то, что пообещал. Дело в том, что для него запятнать честь мундира, собственное имя или слово – неприемлемо.

Это надежный, заточенный на результат человек. Другой вопрос, что результат здесь может достигаться любой ценой. Например, 300 спартанцев улягутся уютным брикетиком у вас под дверью… Но «кто не рискует, тот не пьет шампанского», ведь так?! Кстати, готовьтесь и к тому, что «тормоза придумали трусы». Это все философия D-человека.

Главный демотиватор – ПОРАЖЕНИЕ. К чести «дишек», крупных проигрышей тут будет немного. Дело в том, что, чтобы их обыграть, их нужно сначала догнать. А это сделать сложно, если вы также не обладаете высоким врожденным D-поведением.

У каждого типа поведения есть свои врожденные таланты. Вот «дишные».

1. Природное Лидерство. Только не менеджмент, а именно Лидерство. Это где белый конь между ног, где шашка наголо, где все на абордаж, за Родину… И за ним идут. Почему? Потому что он уверен в успехе и уже не раз приводил к таковому свою команду. Потому что бесстрашен. Потому что пацан сказал – пацан сделал. Другой вопрос – оборачивается ли он (идут ли за ним?), пока скачет на своем лихом белом скакуне? Нечасто. Он знает, что за ним идут – не эти, так другие. Отношение к людям похоже на отношение к ресурсам. D-человек иногда будет путать эти понятия.

Анна, руководитель крупного финансового подразделения в одном из российских холдингов (D-человек), когда получила свой профиль по DISC, посетовала: «Как же так? Я всегда забочусь о своих людях! Если кто-то отпрашивается домой пораньше, то я всегда выясню, что там у него. Если не отпущу, так заплачу потом, к премии немножко прибавлю, лекарства для мамы куплю. Другой бы выгнал давно, а я, видишь, заставляю работать, чтобы он мог зарабатывать и поддерживать свою семью». Это забота в стиле D: «Надень кофту – маме холодно!»

2. Второй талант – Предпринимательство. «Дишки» великолепно чуют деньги, где и как их заработать. Хорошо считают порядками, а не 9 цифр после запятой. Хорошо и быстро видят выгоду. Четко и быстро прикидывают, куда инвестировать, а где – просто красивый занавес. Могут мыслить схемами. Хорошо слышат бизнес-подтекст. Держат нос по ветру в плане того, где какие активы продаются, что там с нефтью и курсом доллара, а также какие схемы рентабельны. При этом они об этом не разглагольствуют – они так живут (быстро схватывая основные показатели и быстро делая выводы).

3. Будучи предприимчивыми от природы, D-люди великолепны в Изменениях. Они – авторы изменений. Мир прогресса, гаджетов, роботов, беспроводных техно и искусственного интеллекта – это их мир. Это все освобождает их от рутины, позволяет им сделать больше. Поэтому они даже в очень преклонном возрасте интересуются новыми технологиями, учатся управлять незнакомыми механизмами (самолеты, поезда, мотоциклы…), изучают новые для себя области знаний. Именно эти люди способны на кардинальное изменение траектории своей жизни и своего дела. Они не просто не боятся изменений – напротив, будут чувствовать себя дискомфортно в консервативной стабильной среде.

Раз есть таланты, то есть и ограничения.

1. Рутина и детали. D-человеку сложно работать с задачами, которые требуют усидчивости, кропотливости, вылавливания ошибок или просто постоянного повтора одного и того же действия. Представьте себе такого человека у монитора компьютера, забивающего данные в электронную таблицу или базу данных или последовательно проверяющего на соответствие данных договор, допсоглашение к нему, акт и счет. Это не значит, что D-человек не выполнит эту задачу. Он просто поймает кого-то, кто пробегал мимо, и настойчиво попросит беднягу сделать это вместо него. Это приводит к ощущению поверхностности. Одна моя коллега звонит мне как-то раз и говорит: «Я написала тренинг по мотивации!» Я осторожно спрашиваю, есть ли скрипт нового тренинга. Скрипт – это Excel-документ с поминутным течением тренинга. Обычно требуется несколько дней на создание вдумчивого, подробного скрипта. А если нужно еще и игры создавать, то речь пойдет о неделях. «Да! – слышу я уверенный ответ. – Сейчас пришлю!» Открываю присланный файл, состоящий из одной странички в Word. Там 4 темы с 4 подпунктами в каждом. Ни тебе разбивки по времени, ни игр, ни выводов в результате игр, подводок и связок, целей и результатов – ничего нет. Однако, зная, что писал «дишка», я понимаю: в ее голове это и есть скрипт. Работая с «дишками», адаптируйте свои ожидания с их погружением в детали, содержанием, глубиной проработки в сторону понижения.

2. Человеческий фактор. Не самый командный и не самый чувствительный человек. Если работа требует внимательного слушания, восприимчивости, заботливости и тепла к другим людям, то ему практически нечего будет дать здесь. Слушать других D-люди могут, но недолго и только по делу. Сочувствовать могут, но только тем, кого уважают. Подумайте, кстати, что нужно сделать, чтобы заслужить уважение такого человека. В любом случае их сочувствие – это сочувствие делом (найти связи, дать денег, подсказать решение, дать людей в помощь). Обнимашек и мимишек не ждите.

Это дает самое весомое ограничение в этом разделе – интуицию на людей. Людей чувствуют плохо и поэтому достаточно часто ошибаются в своих ожиданиях. Поскольку ожидания D-человек строит на основе своих возможностей, то они практически всегда завышены. Поэтому именно от D-человека чаще всего можно услышать: «Никому нельзя верить, надо все проверять».

Командность низкая. Во-первых, в силу низкого доверия. А во-вторых, команда их замедляет. Я помню своего коллегу. Он работал в продажах образовательных услуг. Будучи высоким D, он не стесняясь говорил о том, что ему проще на переговоры сгонять одному, нежели на переговорах оглядываться и на интересы продуктовиков, и на интересы преподавателей.

3. Еще одно ограничение – гибкость. Если перевести это в плоскость бизнеса, то часто мы увидим проблемы с клиентоориентированностью. Высокий D часто путает гибкость и слабость. Ему кажется, что подстройка под клиента – это «прогиб». А тогда – «я лох и слабак». В этом смысле если работа требует большой подстройки под клиента: где-то промолчать, где-то согласиться, где-то посочувствовать и сделать исключение, то D-человеку, равно как и клиенту, будет сложно. «Кофеварка за углом!» – как-то услышала я от личного помощника одного большого руководителя, к которому приехала по его же просьбе вести индивидуальный тренинг. Девушку надо было видеть: красный брючный костюм, высокие каблуки, короткая стрижка, красная помада, точеные длинные красные ногти и камень-солитер на одном из холеных пальчиков.

4. Завершает список управляемость. Перед нами врожденный лидер. Даже на первой работе, в его нежные 18–20 лет, такому человеку сложно подчиняться чужой воле. У D-человека всегда есть позиция, и он не стесняется ее озвучить. Будучи уверенным и непугливым, D-человек сначала тестирует окружающих на прочность. Их любимый метод влияния на нас – провокация. Сначала надо ударить и посмотреть: прогнулся или нет собеседник? И в зависимости от этого уже строить дальнейшее общение. Если D-человек у вас в подчинении, приготовьтесь к определенному противостоянию. Плюс этой ситуации в том, что противостояние будет открытым. Оно перейдет в беззлобное подтрунивание, если вы оказались прочным, сильным, быстрым и успешным человеком.

Заполните таблицу ответами на вопросы:

• На какие функции вы бы взяли D-людей именно в вашем бизнесе/проекте/подразделении?

• На какие функции в вашем бизнесе их брать не стоит?

А мы пока будем двигаться дальше. Вот общий вид того, что мы знаем про «дишек» на данный момент.

Раз заговорили, куда нам их брать или не брать, значит, пора выяснить «айсберг» D-поведения, а вернее, надводную часть «айсберга» в исполнении высоких D. Это даст нам подсказку, как выглядит этот тип поведения по первым внешним признакам, и поможет при первом контакте с незнакомцами, да и в диагностике уже известных вам людей на первых порах также. Поэтому в каждом типе будем уделять этому внимание. Описывая внешние признаки поведения, я буду обобщать, так как мы сейчас говорим не о конкретном человеке, а о типичном поведении, то есть о тенденциях, которые проявляет большинство людей этого типа.

1. Внешний вид

Дело происходит в кабинете Ивана Николаевича, D-руководителя небольшого банка. Мы обсуждаем слабость его команды и ее отдельных членов. Фоном ритмично и ненавязчиво настенный телевизор вещает новости 1-го канала. Увлекшись обсуждением неспособности его топ-руководителей принимать решения, мы не заметили, как новости сменились «Модным приговором». В какую-то из пауз нашего диалога в тишине кабинета звучит фраза «Сейчас в моде пыльно-розовый». Обычно не самая богатая мимика моего собеседника тут же расцвечивается всеми тонами от раздражения до почти агрессии:

– Ппф! Пыльно-розовый! Что за цвет такой?! Где вы такое берете?! Понаберут по объявлению! Нормальные цвета надо носить! Нор-маль-ны-е!

Перевожу: термин «нормальные цвета» на «дишном» языке относится к чистым черному, белому, синему, красному, серому, коричневому.

D-люди – приверженцы простых классических решений в одежде, говорим мы о деловых костюмах, о casual, о спортивной одежде или вечерней. Например:

Будучи прагматиками, «дишки» не очень любят тратить много времени на шопинг. Как правило, идут в магазины весьма целенаправленно – за чем-то, а не побродить по торговому центру. Поэтому, придя в магазин, могут делать выбор в сторону уже готового решения, выставленного на витрине/манекене. Либо просят продавца подобрать решение под их конкретный готовый запрос. Это значит, что самостоятельной гонки за модой в этом поведении немного (если, конечно, мода не является профессией D-человека).

D-образ может меняться в зависимости от периода в карьере. Пока D-человек строит карьеру, он будет уделять сознательное внимание своему имиджу. Это чистая прагматика – первое впечатление нельзя произвести дважды. Часто в начале карьеры многие D-люди живут не по средствам. Поэтому чаще выбирают одежду качественную, если есть возможность, то брендовую. В большинстве случаев предпочитают классические – «понятные» – дизайны и покрои, где нет чего-то лишнего, вычурного и нефункционального. Не любители подделок. Так, например, D-мужчины могут совсем не носить часов до тех пор, пока не смогут позволить себе часы нужного уровня.

Если D-человек достиг желаемого уровня и положения, то его образ может кардинально измениться в сторону демонстративной простоты, иногда в противовес требованиям дресс-кодов и этикетов. Так, например, именно такие люди могут на важные переговоры прийти в джинсах и водолазке или поло. Коротко и четко решаются две задачи:

• донесена мысль о том, что он уже ничего никому не доказывает через материальные блага (телефоны, часы, машины);

• подчеркнут статус «мне так можно, а вам – нет».

В любом случае для D-образа характерны следующие детали: лаконичность, часто в монохромной гамме, небольшое количество статусных аксессуаров. Классика для того социума, где вращается: костюм – офис; черная кожаная косуха «байкер» и т. д.

2. Приветствие / рукопожатие

Первые минуты общения работают как визитка. Рассмотрим этот тип. Здесь нам интересно следующее: первым или вторым протягивает руку для рукопожатия (если делает это вообще) и что говорит при приветствии (если говорит что-либо вообще).

D-человек – в большинстве своем инициатор рукопожатия. Первым протягивает уверенную твердую руку для крепкого рукопожатия. Очень часто можно увидеть, что ладонь «дишки» накрывает вашу ладонь сверху. Рукопожатия может и не быть – скорее всего, считает тему и/или собеседника не важной/не стоящей внимания.

Говорит при приветствии немного, классические фразы: «добрый день», «привет», «как сам?»… И практически сразу же переходит к делу. Не обольщайтесь – даже светский диалог в этом исполнении является подводкой к теме. От природы D-человек не любит тратить время на рассуждения о «природе-погоде», вопросы «как доехали» и комплименты в обе стороны.

3. Взгляд/Мимика/Жесты

D-люди – обладатели прямого взгляда. Умеют смотреть вам прямо в зрачки, не особо мигая/моргая/отводя взгляд. Это часто будет производить очень сильное впечатление – сродни тому, какое удав производит на кроликов.

Есть и ровно обратный полюс – могут за полчаса общения вообще ни разу не посмотреть вам в глаза, вызывая тот же дискомфорт у собеседника. Тем не менее, если уж глаза «дишки» переведены на вас, то взгляд – прямой, немигающий.

Мимика обычно достаточно лаконичная. Часто небольшая морщинка на лбу, немного приподнят подбородок. Улыбок мало, и они краткие – ровно в момент шутки или удачи. Открытая улыбка в 32 зуба – редкость и происходит точно в момент большого успеха и гордости. Это я к тому, что специально улыбаться ради собеседников, показывать веселье, если его нет, D-люди не будут. В большинстве случаев про них говорят «холодный» или «суровый». Все это относится к ситуациям относительного спокойствия. Почему пишу «относительного», потому что эти тревожные люди полное спокойствие испытывают редко (см. раздел «Хобби»). Мимика будет очень отличаться в стрессовых ситуациях (см. раздел «Стресс»).

D-жесты можно назвать рублеными. Вы часто будете видеть ребро ладони, когда «дишка» что-то вещает. Здесь же может встречаться разовый, зато показательный удар кулаком или ладонью по столу. Один из типичных D-жестов – это указательный палец, обращенный на собеседника. К D-жестам относятся запретительные жесты (две ладони крест-накрест). И всего этого немного до наступления стресса. В стрессе жестикуляция сильно увеличивается (см. раздел «Отмычка № 1: поведение в стрессе», с. 38).

4. Рабочее место

«Дишки» – аскеты. Не любят накапливать бумаги и вещи. На крышке стола чаще всего минимальное количество вещей. Любимый предмет – шредер, так как нет бумажки – нет проблемы. Помните, мы уже говорили о любви ко всяким беспроводным технологиям? Они предпочтут электронные книги, фото– и документооборот. Фото в рамке на столе – крайне редкое явление в D-исполнении. Словом, на столе – ничего, кроме компьютера, телефона, ручки и, возможно, небольшого блокнота, безусловно, текущие документы/объекты, с чем прямо сейчас работает. Например, мой клиент Анастасия, владелец и руководитель крупного пищевого производства, – пример D-руководителя. Ее стол занят, но всегда тем, что у нее сегодня в повестке: образцами маркетинг-продукции, которая должна сопровождать их основной продукт; журналами, где пишут про них и их конкурентов; книгами по развитию того или иного аспекта бизнеса, актуального для нее сейчас; ежедневными сводками с полей. Все основные встречи с командой идут здесь же, поэтому все, что у нее на столе, тут же идет в ход. Любой D-человек держит руку на пульсе и знает свое дело на практике, проходя его самостоятельно от А до Я. Он не будет хранить бумаги или вещи, которые уже отработали свое.

Отношение к интерьеру такое же. Чаще всего «дишки» будут тяготеть к хай-тек, к пространству, воздуху и большим окнам. Старшее поколение – к вечной классике дубовых столов, баров с напитками, глобусов и зеленых сталинских настольных ламп.

Повышенное украшательство своего места обитания им не свойственно. Если оно есть, значит, рабочее место украшали другие люди.

5. Хобби

D-люди – любители адреналина. Поэтому выбирают все хобби, которые будут дарить адреналин: гонки (чем скоростнее и опаснее, тем лучше), единоборства (бокс возглавит список), охота (только не фотоохота на муравьев, а та, где есть оружие и серьезный противник: крокодил, медведь, кабан и т. д.). Многие «дишки» увлекаются и умеют пользоваться оружием.

6. D на интервью

D-кандидат держится очень уверенно на интервью. Садится в кресло полностью (а не на краешек), откидывается на спинку стула. Поза, как правило, выглядит расслабленной – он пришел завоевывать и побеждать. Это зона комфорта. Он часто начинает разговор первым. Не стесняется задавать неудобные вопросы, демонстрируя тем самым, что он в теме. Говорит немного, но весомо. D-кандидат начинает от обратного (было плохо) и говорит о своих достижениях (я пришел и увеличил продажи на 10 %, снизил затраты проекта на 12 %). Использует язык фактов. Отвечает на поставленный вопрос, не отходя влево-вправо. Вам часто будет казаться, что нечего больше спрашивать, так как за первые 15–20 минут интервью человек уже привел столько фактов и достижений, что пора начинать делать ему предложение. Успейте до этого поспрашивать кандидата о процессе (как он достигал своих результатов). Помните, что результаты – его сильная сторона, а наши риски как работодателей будут «сидеть» в процессе выполнения и в низком людском факторе. D-кандидат может торговаться уже на первом интервью. Не боится этого, так как искренне считает, что это вы проиграете, если не возьмете его. Торгуйтесь в ответ.

Пример. Николай, кандидат на должность операционного директора в крупную строительную компанию. Человек с военной выправкой, немигающим взглядом внимательных серых глаз, сжатыми губами и время от времени играющим желваком на левой щеке. Короткий кивок на мою фразу: «Как приятно с вами познакомиться» – и тут же деловой вопрос: «Сколько времени у нас на интервью?» Дальше шли четкие ответы на мои вопросы в цифрах, названиях проектов, именах конкретных людей, сроках и оцифрованных результатах. Четкое признание неудач («Да, здесь не удалось сдать в срок. Причины – такие-то. Сделал то-то для устранения. Устранил к такому-то сроку».) Выясняю, каков его стратегический взгляд на будущее индустрии жилищного строительства в целом. Берет бумажку и рисует пирог: вот рынок в целом, вот сегменты эконом, комфорт, бизнес, люкс. Все в цифрах. Его мнение – это будет снижаться, это повышаться. Обоснование – три четкие фразы, осознать которые ты можешь, только если глубоко и давно «варишься» во всех видах этих проектов от начала до конца. Видит дилеммы рынка и не ловится на мое предложение философски порассуждать о будущем. Его кадровая политика целиком про эффективность на рабочем месте: нормо-часы, стоимость часа, нормы выработки на проекты разных масштабов и прямая связка с вознаграждением. Наем на проектной основе – и команды проектов сужаются и разжимаются по мере необходимости четко и быстро, без ненужных для этой индустрии соплей. Все его выводы связаны с маржой компании напрямую. За все интервью – никакой подстройки под меня, ни одной улыбки, ни одного отхода от заданного вектора. Некомфортный? Да, каким и должен быть D-кандидат. Подходит ли он на эту позицию? Да, как искомый мною изначально D-человек. Предложение ему было сделано в конце той же недели.

Как только речь заходит о проведении интервью и кандидатах, большинство тех, кто имел такой опыт, тут же скажут: «Да их (кандидатов) готовят к интервью. Они всё приукрашивают! Как понять, врет или нет?» Ответ на этот вопрос кроется в техниках ведения интервью. В конце учебника – сноски на проверенные источники знаний по этой теме, ибо тема эта – отдельная и обширная, но не является задачей данной книги.

Назову только три принципа, которые точно облегчат задачу проведения интервью.

1. Напишите (не продумайте – а именно напишите) конкретное техзадание по открытой у вас вакансии (см. рис. 1 «Круг оценки»). Как можно более конкретно заполните этот круг по вакансии:

• что должен знать и уметь – КВАЛИФИКАЦИЯ;

• каким должен быть – ЛИЧНОСТЬ;

• чего должен хотеть – МОТИВАЦИЯ.

2. На интервью требуйте примеры и детали – конкретно что было в какой ситуации и что кандидат сделал в этой ситуации. Прицип «Как обгонял? Как подрезал?» – полностью применим. Просите обосновать, ПОЧЕМУ СДЕЛАЛ ИМЕННО ТАК, после каждого примера. Это даст вам понимание мотивов кандидата.

3. Наблюдайте за соответствием того, ЧТО говорит и КАК говорит, то есть за верхней частью «айсберга». Соответствие мимики, слов и смысла сообщения увеличивает вероятность правдивости говорящего. Наоборот, если что-то «не бьется» между собой, продолжайте задавать вопросы на уточнение, просите дополнительные примеры и детали. Люди очень плохо выдумывают детали в экспромте. Пользуйтесь этим.

Однако наша задача шире, чем интервью или подбор на вакансии. И несмотря на то что DISC хорошо помогает сориентироваться в том, кто нужен на той или иной вакансиии, помогает ответить на вопрос «НАШ/НЕ НАШ», нам он нужен для быстрой и корректной оценки поведения любого человека в любой ситуации.

И тут часто возникает сомнение: «Минуточку! Но ведь все мы носим “маски”. Как отличить “маску” от реального “лица”?»

Признаю, что подавляющее большинство людей в социуме так или иначе надевает какие-то «маски». Это в первую очередь защитный механизм, который позволяет человеку быть социально приемлемым в той или иной среде. У кого-то из нас арсенал «масок» чуть богаче, а кто-то очень не любит подстраиваться под других и будет использовать минимальный набор «масок». Однако совсем обойтись без социальной подстройки («маски»), так, чтобы в вас не начали видеть «социопатов» и других «…фобов», трудно. Словом, стоит научиться под эти «маски» заглядывать. Для этого будем использовать две отмычки.