Автор книги: Тереза Хьюстон
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Я почти уверена, что дело было именно так. Видите ли, осталась одна деталь, о которой я до сих пор не упомянула. Кристал – афроамериканка, а большинство руководителей той компании – белые. Напоминаю, что психологи установили: оценивая человека, который не принадлежит к нашему сообществу, мы склонны объяснять любые его оплошности чертами характера и считать неисправимыми.
Вот важный урок для всех, кто хочет раскрывать лучшее в людях. С членами других сообществ мы сталкиваемся на каждом шагу. Если руководитель – гей латиноамериканского происхождения, гетеросексуальные белые мужчины могут преобладать в его команде, но все же оставаться для него чужими. В таких случаях нужно постоянно напоминать себе, что раздражающие манеры и привычки вполне поддаются коррекции. Чтобы наладить эффективную обратную связь, надо верить, что люди меняются, и давать им возможность сделать осознанный выбор.
Более продуктивная установка: быть на стороне сотрудника
Теперь, вернувшись к рисункам в начале главы, вы, наверное, без труда догадаетесь, как выглядит самая конструктивная и продуктивная расстановка сил. Нужно встать на сторону сотрудника (рисунок 4). Если сотрудник почувствует, что вы в его окопе и готовы решать проблему вместе с ним, что вам интересно, как, когда и почему она возникла, он гораздо позитивнее воспримет любую критику. Когда человек ощущает поддержку, ему легче выслушать горькую правду, потому что он знает: с ней не придется справляться в одиночку.
Рис. 4
Встать на сторону сотрудника вовсе не означает найти другого виноватого или вообще отказаться от дисциплинарных мер. Нет, ответственность за решение проблемы надо все же возложить на сотрудника. Но у него не должно возникнуть сомнений в том, что вы за него болеете. Вам нужно ясно передать посыл: «Для меня важно то, что ты делаешь. Для меня важен ты сам. Ты пока не осознаешь, что эта проблема мешает тебе добиться успеха. Я говорю об этом, потому что многого от тебя жду и знаю, что ты можешь оправдать любые надежды».
Конечно, сотрудники предпочли бы слышать, что им все удается на отлично. Но если они знают, что вы на их стороне, им легче выслушать отчет о своих промахах. Когда мои респонденты размышляют о том, что сделало неприятную критическую беседу терпимой, лейтмотив буквально бросается в глаза. Все они вспоминают, что руководитель встал на их сторону. «Конечно, мне тяжело было это слышать, но я понимал, что он искренне хочет помочь». «Мне было ужасно стыдно об этом разговаривать, но по крайней мере я чувствовала ее заботу». «Она заставила меня понять, что среднего результата недостаточно. В первый раз за все годы работы я почувствовал, что могу что-то изменить».
Как показать сотруднику, что вы на его стороне? Я не собираюсь писать сценарий, но хочу объяснить, как может проходить критическая беседа, когда руководитель и сотрудник находятся по одну сторону баррикады.
Предположим, под вашим руководством работает менеджер по имени Омар. Другие сотрудники жалуются, что ему трудно угодить. Вы заметили, что на совещаниях Омар изо всех сил продвигает свои идеи и в пух и прах разносит чужие. Во время очередной встречи вы впервые поднимаете эту тему.
Вы. Я хотел кое о чем поговорить. Думаю, что из всех сотрудников отдела у вас лучше всего получается просчитать развитие событий и предугадать возможные осложнения. Когда кто-то предлагает идею, вы сразу подмечаете вероятные трудности, которых не видят остальные. Способность просчитывать на три хода вперед – ваш козырь.
Омар. Спасибо. Я рад, что вы это заметили.
Вы. Это очень ценное свойство, но иногда оно играет против вас. Когда мы обсуждаем планы и кто-то предлагает идею, отличную от вашей, вы сразу приводите несколько причин, по которым она не сработает. Это производит неприятное впечатление на коллег. Им может казаться, что вы упрямы и не уважаете чужое мнение.
Омар. Погодите, так вы хотите сказать, что не надо указывать на недочеты, если я их вижу?
Вы. Конечно надо. Но в то же время мне бы не хотелось, чтобы люди боялись высказывать новые идеи. И уж тем более, чтобы они плохо думали о вас. Ваши замечания часто справедливы, и я хочу, чтобы их слышали и воспринимали конструктивно. Боюсь, сейчас некоторые сотрудники не готовы к вам прислушиваться. Не знаю точно, какое решение здесь можно предложить, но буду рад, если мы поищем его вместе.
Омар. Как-то нечестно получается. Может, это другим сотрудникам надо поработать над собой? Пора бы повзрослеть и понять, что мы не можем тратить время на провальные идеи.
Вы. Похоже, вы расстроились. Я вас понимаю. Но, думаю, ситуацию не так уж трудно исправить. Уверен, вам бы не меньше моего хотелось, чтобы сотрудники почаще высказывали здравые идеи.
Омар. Конечно. Я был бы рад, если бы собрания проходили осмысленнее.
Вы. Вот видите? Мы оба этого хотим. Но если люди боятся, что их раскритикуют, они часто держат свои мысли при себе – и удачные, и неудачные. Словом, я с радостью помогу вам разобраться, если захотите. Позвольте спросить, о чем вы обычно думаете, когда слышите, как на собрании выдвигают идею?
Заметьте, пока в этом диалоге не было ни критических замечаний, ни советов. Как руководитель вы сначала должны показать, что поддерживаете Омара. Если человек говорит: «Это не моя проблема» или «Виноват такой-то», значит, он еще не готов слушать советы. Он не станет решать проблему, пока не согласится, что она действительно есть. Надо показать, что вы на его стороне, что смотрите на ситуацию его глазами. Когда вы нащупаете проблему, которую Омар действительно хочет решить, он намного конструктивнее воспримет ваши наставления. Практикум 2 и практикум 3 помогут вам выразить интерес к точке зрения сотрудника, но первый и главный шаг – научиться становиться на сторону человека, а не проблемы.
Пять признаков того, что вы еще не перешли на сторону сотрудника
Как же определить для себя, на чьей вы стороне – проблемы или человека? Допустим, вы уже обдумали ситуацию, но никак не решитесь высказать замечания, потому что боитесь задеть чувства сотрудника. По моему опыту, есть пять красноречивых признаков, которые подсказывают, что вам нужно внимательнее относиться к адресату критики.
1. Вы не знаете целей сотрудника.
2. Вы не знаете, какой тип обратной связи ему нужен.
3. Ваши слова слышат посторонние.
4. Вы говорите, но не слушаете.
5. Вы не знаете, как воспринимает ситуацию собеседник.
1. Вы не знаете целей сотрудника
Один из лучших способов удостовериться, что вы твердо встали на сторону сотрудника – начать с его целей. К чему он стремится? Хочет, чтобы ему позволили работать с самыми крупными клиентами? Надеется получить руководящий пост или собственную команду? Может, ему просто хочется иметь должность с солидным названием?
Уяснив приоритеты сотрудника, можно помочь ему понять, каким образом его действия (или бездействие) мешают добиться цели. Вернемся к проблеме Омара. Вместо того чтобы говорить: «Вы придирчивы и упрямы», скажите: «Я знаю, что вы хотели бы работать с крупными клиентами. Это очень хорошо. Но, по моим наблюдениям, кое-что вам мешает. Когда вы отклоняете чужие идеи на собраниях, многим кажется, что вы чересчур придирчивы. Из-за этого возникает вопрос: готовы ли вы работать с важным клиентом или навредите отношениям, которые выстраивались годами? Насколько я могу судить, сейчас это портит ваши перспективы. Докажите людям, что прекрасно чувствуете, когда критика уместна, а когда нет, и дело сразу сдвинется с мертвой точки». Вот теперь Омар будет слушать вас очень внимательно, потому что вы соотнесли одну из его привычек с одной из его целей.
Но когда вы не знаете, что нужно сотруднику, он в лучшем случае пропустит ваши замечания мимо ушей, а в худшем – обидится и не примет вашей помощи. Вот что рассказывает психолог по имени Линда. Она работала в небольшой частной клинике, и руководитель настоятельно порекомендовал ей выделить время для консультаций после пяти часов вечера. Линда сидела, онемев, и думала: «Я столько лет тут работаю, а ты так ничего обо мне и не узнал! Для меня главное – семья, по вечерам я должна быть дома с дочерями. Ни за что не буду торчать тут после пяти!» Начальник упустил из виду ее приоритеты, поэтому Линде трудно было услышать его. Представьте, насколько иной вышла бы их беседа, если бы руководитель сказал: «Я знаю, как для тебя важны дети. Восхищаюсь тем, сколько всего ты делаешь для семьи. Но еще я знаю, что ты хотела бы набрать новых клиентов и больше зарабатывать. Может, постараешься выделить хоть один вечер в неделю?»
Упоминая о целях, вы показываете сотруднику, что действуете в его интересах. Вы не становитесь на сторону проблемы со словами: «Видишь, какая большая проблема? Надо что-то делать». Вы занимаете сторону сотрудника, напоминая ему о желанном результате: «Вот что мешает тебе его добиться».
Имейте в виду: возможно, главная цель сотрудника – произвести хорошее впечатление на других. Скажете, мелковато? Однако Шэрон Бар-Дэвид, основательница компании Bar-David Consulting, считает, что забота о чужом мнении – великая движущая сила. Бар-Дэвид специализируется на конфликтных руководителях. К ней приходят, когда в организации есть блестящий и незаменимый профессионал, к которому, однако, никто не рвется в команду – из тех, кто доводит подчиненных до слез или каждые полгода вынужден искать нового ассистента. Когда Бар-Дэвид начинает работать с этими колючими субъектами, нет смысла говорить: «Я хочу помочь вам наладить отношения с коллегами». Это их не проймет. Они уже многого достигли, не налаживая никаких отношений. Но что волнует всех и каждого, даже если не каждый сознается? Плохое мнение о них. Если даже вам безразлично, что думают подчиненные, то от мнения вышестоящих так просто не отмахнуться. На первой встрече с «проблемным» руководителем Шэрон Бар-Дэвид говорит: «Ваше поведение иногда вызывает у коллег негативную реакцию. Сложившееся о вас мнение мешает дальнейшим успехам. Я хочу помочь вам разобраться в этом. Тогда проблема уже не будет стоять на вашем пути». После таких слов они начинают слушать.
2. Вы не знаете, какой вид обратной связи нужен собеседнику
Когда читаешь, все кажется простым и понятным. Но в реальной жизни не всегда легко догадаться, какой отзыв сейчас нужен сотруднику. Чаще всего мы по пунктам расписываем то, что считаем нужным сказать, – но вот что он хочет услышать? Первый шаг – спросить у самого сотрудника, что ему хотелось бы обсудить. Может быть, он старается найти оптимальный формат для видеоконференций и хочет узнать ваше мнение о нескольких последних попытках. Или хочет активнее проявлять себя в компании и не может понять, заметны ли его усилия. Узнав, какие отзывы ему нужны, вы многое поймете о его целях и приоритетах. После этого вы сможете встроить свои замечания в разговор на важную для человека тему.
3. Ваши слова слышат посторонние
Если вы решили выразить сотруднику одобрение, то, может, и к лучшему, что беседа проходит при свидетелях. Некоторым людям необходимо публичное признание заслуг. Но есть и такие, кто ерзает, краснеет и мечтает, чтобы вы поскорее сменили тему. Лучше всего в первый раз похвалить сотрудника с глазу на глаз, а потом спросить, можно ли озвучить положительный отзыв при коллегах. Но высказывать критическое замечание – неважно, наставление или оценку, – почти всегда следует наедине.
По оценкам моих респондентов, самые неудачные и болезненные критические беседы часто ведутся при посторонних. Врач говорит медсестре, что она должна была действовать иначе, а пациент все слышит. Заведующий кафедрой в присутствии восьми коллег заявляет одному из младших преподавателей: «Аарон, вы снова перескакиваете в лекциях с одного на другое, студентам трудно вас слушать». С глазу на глаз эти замечания, пожалуй, показались бы мягкими, но при свидетелях звучат значительно строже. Публичная критика воспринимается намного острее. В офисе открытой планировки не всегда легко найти укромный уголок, но постараться стоит. Если вы работаете в дистанционном режиме, запланируйте индивидуальный сеанс связи.
4. Вы говорите, но не слушаете
Во время критических бесед мы так стараемся высказать все свои замечания и так заботимся о формулировках, что нередко забываем слушать. Однако конструктивная критика предполагает диалог, то есть равноправное участие собеседников. Помните, с чего мы начинали? Я спросила респондентов, что могло бы сделать неприятный опыт критики менее болезненным, и многие выразили потребность быть услышанными.
5. Вы не знаете, как воспринимает ситуацию собеседник
Так на что же следует обратить внимание? Как минимум надо постараться взглянуть на ситуацию глазами собеседника. Что, по его мнению, произошло? В практикуме 2 собраны вопросы для прояснения точки зрения сотрудника. Имейте в виду: для многих руководителей это самый сложный пункт программы, но и самый полезный. Велик соблазн убедить себя, что мы и так знаем мысли собеседника. Но один из самых верных способов показать, что вы на стороне сотрудника, а не проблемы, – спросить его самого, а потом отбросить готовые представления и внимательно выслушать.
Коротко о главном
• Существуют три установки, которых лучше избегать.
• Установка «Спасительный сценарий» заставляет сосредоточиться на заранее заготовленных репликах и мешает слушать.
• Установка, при которой вы становитесь на сторону проблемы, тоже непродуктивна, поскольку сотрудник не чувствует никакой поддержки.
• Третья ошибка – исходить из того, что сотрудник не может или не хочет измениться. Адресат критики чувствует, что на нем поставили крест.
• Если вы склонны избегать критических бесед, переключитесь на установку на рост: исходите из того, что человек способен учиться и расти.
• Самая конструктивная установка – принимать сторону сотрудника и вместе искать решение проблемы.
• Чтобы начать разговор в конструктивном ключе, выясните, какие цели сотрудник ставит перед собой и какой вид обратной связи ему сейчас нужен.
• Есть пять признаков того, что вы еще не до конца перешли на сторону сотрудника:
1. Вы не знаете целей сотрудника.
2. Вы не знаете, какой тип обратной связи ему нужен.
3. Ваши слова слышат посторонние.
4. Вы говорите, но не слушаете.
5. Вы не знаете, как воспринимает ситуацию собеседник.
Глава 3. Говорите о благих намерениях вслух
Люди забудут, что вы говорили; люди забудут, что вы делали; но никогда не забудут, что они при этом чувствовали[52]52
Это высказывание приписывают современной американской поэтессе Майе Анжелу, хотя она, вероятно, всего лишь его процитировала. Согласно изданию Carolina Morning News (См.: Bremer, Carolyn. “Beautiful Bluffton by the Sea, Spring Has Sprung Around Town.” Bluffton Bulletin, 25 марта 2003 г.), это откровение Анжелу назвала законом жизни, которые она уяснила к своему семидесятилетию. Однако поиск в корпусе цитат показывает, что фраза принадлежит перу Карла Бюхнера (см.: Richard Evans’ Quote Book (Salt Lake City, Utah: Publishers Press, 1971), 244.
[Закрыть].Майя Анжелу, писательница и поэтесса
Терри буквально лопалась от гордости. Ей предложили работу, ее первую настоящую работу после аспирантуры. Теперь она сможет сама снимать квартиру и делать все, что положено взрослому человеку, например ходить к стоматологу дважды в год. И самое замечательное, это не просто какая-то работа – она будет научным сотрудником медицинского центра под эгидой Пенсильванского университета и теперь по праву сможет говорить, что связана с одним из престижнейших вузов страны.
Смущало Терри лишь одно – переезд в Филадельфию, не самый благополучный город с высокой преступностью, где страшновато бывает спуститься в метро. Поэтому она решила спросить совета у Марлен, своей научной руководительницы, и договорилась о встрече.
Женщины сидели за небольшим круглым столом в кабинете Марлен и разбирали минусы и плюсы новой работы. Точнее, Терри перечисляла плюсы и минусы, а Марлен как будто думала о чем-то своем. Покусав губу, Марлен подалась вперед и сказала:
– Ты один из лучших исследователей, с которыми я работала. Но – у Терри замерло сердце – ты совершенно не умеешь писать. По крайней мере, я почти не видела твоих статей. А на этой работе надо много писать. Я не знаю, что у тебя за проблема – от суровых слов у Терри поникли плечи, – может, неуверенность, или перфекционизм, или что-то еще. Но факт есть факт: сейчас ты писать не умеешь.
Терри заплакала.
– Я хочу тебе добра, – продолжала Марлен уже помягче. – Я хочу, чтобы ты нашла работу, от которой будешь получать удовольствие. Если ты примешь это предложение, боюсь, тебе придется нелегко. Надо решать. Только не город выбирать. Ты сможешь научиться писать и публиковаться? Думаю, сможешь; но это непросто, а тебе, похоже, дается тяжелее, чем многим. Если ответ «нет», если ты не готова учиться писать, ты зря потратишь время на этой работе.
Терри с радостью провалилась бы сквозь землю, если бы могла. Наставница была права. Она указала на недостаток, которого сама Терри стыдилась до такой степени, что старалась не замечать. Всякий раз, когда надо было сочинить хоть что-то длиннее электронного письма, Терри впадала в ступор. Она месяцами правила и переделывала черновик, придумывая всевозможные оправдания. Если говорить начистоту, она не умела писать, по крайней мере так, как надо было для работы.
Терри отказалась от заманчивого предложения и нашла другую работу – без престижной аффилиации, без медицинских бонусов и необходимости публиковаться. Но дала себе честное слово, что когда-нибудь научится писать.
Слово она сдержала. Понадобились годы усилий и многочисленные курсы писательского мастерства, но в конце концов она научилась доводить начатые тексты до готовности.
Можете мне поверить. Ведь я и есть Терри. Сегодня я профессиональный автор. И пожалуй, самое удивительное в этой истории, что мы с Марлен по-прежнему дружим. Несколько лет спустя я пригласила ее к себе на свадьбу, а когда приезжаю в родной город, мы всегда обедаем вместе[53]53
Возможно, вам будет интересно узнать, что мы с Марлен потом вспомнили и обсудили тот разговор. Как легко догадаться, для нее это тоже было нелегко. Она не знала, хватит ли ей храбрости сказать мне все, и была не на сто процентов уверена, что поступила правильно. Но я очень рада, что она решилась. Если вы не знаете, открывать ли кому-то из сотрудников горькую правду, вспомните эту историю. Убедитесь в доброте своих намерений и заявите о них с сочувствием и пониманием.
[Закрыть]. С тех пор мы еще не раз сидели за тем самым круглым столом у нее в кабинете, поедая хумус и обмениваясь новостями.
Я часто вспоминаю ту беседу и задаюсь вопросом, почему до сих пор искренне люблю человека, который вытащил на свет божий мой позор. При всей болезненности для меня того разговора, многое в нем смягчило удар, но, думаю, важнее всего была простая фраза Марлен: «Я хочу тебе добра». Оправилась я не сразу: несколько недель не знала, куда девать глаза при встрече с наставницей. Тем не менее я точно знала, что она хочет для меня хорошей жизни, и была ей за это благодарна. Самая тяжелая критическая беседа за всю мою карьеру в итоге оказалась и самой полезной.
Я не предлагаю вам в пух и прах разнести мечты самого слабого члена команды, но настоятельно рекомендую подумать о собственных намерениях и о том, как вы их выражаете. В этой главе мы исследуем принцип «доброй воли» – посмотрим, как простые слова вроде тех, что нашла Марлен, преображают любое резкое замечание. Совет № 3: ваши благие намерения будут гораздо полезнее, если о них узнает собеседник.
Поддержки много не бывает
Третий важный принцип, который определяет, насколько конструктивно воспримут вашу критику, гласит: о добрых намерениях надо говорить вслух. Если вам предстоит сделать суровое наставление или дать оценку, найдите способ показать, что желаете собеседнику добра. Не считайте это очевидным. Не думайте, что если вы говорили это шесть недель или шесть месяцев назад, то все в порядке. Этого мало. Добрые намерения надо высказывать вместе с плохими новостями. Если вам предстоит сообщить сотрудникам: «Натан, надо профессиональнее составлять письма» или «Кайла, тебе стоит удвоить показатели», прежде всего необходимо продемонстрировать, что вы на их стороне.
Но разве подчиненные не знают, что вы в их углу ринга? В конце концов, вы же ими занимаетесь, отрываетесь от собственных дел, чтобы ответить на их вопросы и предложить совет. Более того, прочитав предыдущую главу, вы постарались выбрать верную установку, принять сторону человека, а не проблемы. И если предстоит озвучить плохие новости, наверное, думаете: «Я всего лишь передаю сообщение, это не моя вина».
Ваша поддержка (и невиновность) очевидна для вас, а в удачный день, возможно, и для ваших сотрудников. Но если вы сообщите им нечто неприятное вроде: «Я хочу, чтобы ты изменился» или, того хуже, «Ты плохо справляешься с работой», Натан и Кайла не будут думать, что вы желаете им добра. Исследования показали, что они с большой долей вероятности придут к противоположному выводу: вы ополчились против них.
Не стреляйте в посланца
При исследовании типичной реакции на плохие новости ученые обнаружили два малоприятных факта. Во-первых, сотрудники чаще приписывают руководителям дурные побуждения, нежели хорошие. В ходе одного исследования психологи из Технологического института штата Джорджия и Корнелльского университета попросили респондентов вспомнить критические беседы с нынешним или предыдущим руководителем и перечислить все «конструктивные» и «не столь конструктивные» побуждения, которые, по их мнению, двигали начальником. В результате образовался список из тридцати шести причин, от вполне весомых и благовидных: «Чтобы подготовить меня к повышению», до ошеломительно циничных: «Ему просто больше нечем было заняться».
Затем исследователи попросили другую группу респондентов прочитать этот список и оценить, насколько часто их собственные руководители исходят из этих или аналогичных побуждений. Некоторые сотрудники посчитали, что начальство высказывает замечания, искренне желая помочь: «Чтобы я поверил в свои силы», «Чтобы мне легче было взяться за трудную задачу». Но гораздо чаще люди проявляли пессимизм и подозревали руководителей в мелочности и эгоизме. Зачем менеджер велел мне больше работать? «Чтобы продемонстрировать свою власть». «Чтобы прикрыть собственные просчеты». Мои респонденты не раз утверждали, что руководители обрушиваются на них с придирками по самым неприглядным причинам, например: «Мой шеф не может смириться с тем, что я работаю лучше его», «Мой менеджер нарочно унижает людей при свидетелях», «Ее только что отругал собственный начальник, и она сорвала злость на мне». Вы-то, конечно, знаете, что желаете сотруднику добра, вот только он далеко не всегда это чувствует[54]54
Fedor, Donald B., Robert W. Eder, and M. Ronald Buckley. “The Contributory Effects of Supervisor Intentions on Subordinate Feedback Responses.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 44, no. 3 (1989): 396–414.
[Закрыть].
Второе тревожное открытие непосредственно связано с тем, как люди воспринимают плохие новости. Слышали когда-нибудь фразу «Не стреляйте в посланца»? Согласно результатам новейших исследований, именно это мы склонны делать, когда получаем неприятный сюрприз. Лесли Джон, профессор делового администрирования бизнес-школы Гарвардского университета, вместе с группой коллег провела серию из одиннадцати весьма любопытных экспериментов. Перед исследователями стояла задача – изучить, как мы относимся к тем, от кого слышим плохие новости. В ходе одного эксперимента ученые пообещали каждому участнику доллар за потраченное время, а также посулили возможность выиграть десятипроцентный бонус. Участники загадали числа (одно, два или три) и написали их на листах бумаги[55]55
John, Leslie K., Hayley Blunden, and Heidi Liu. “Shooting the Messenger.” Journal of Experimental Psychology: General 148, no. 4 (2019): 6, 44–66. Краткое изложение результатов исследования см.: John, Leslie K., Hayley Blunden, and Heidi Liu. “Research Confirms: When Receiving Bad News, We Shoot the Messenger.” Harvard Business Review, 16 апреля 2019 г. https://hbr.org/2019/04/research-confirms-when-receiving-bad-news-we-shoot-the-messenger.
[Закрыть]. Один из исследователей положил листочки в пакет и стал вытаскивать наугад. Если он вытаскивал число, загаданное участником, этот участник получал лишние десять центов.
Как легко догадаться, проигравшие были разочарованы. Неожиданной оказалась лишь острая неприязнь, которую у них вызвал человек, объявлявший результаты. Каждый участник сам загадывал число и прекрасно видел, что листочки вытаскивают вслепую. Но проигравшие явно злились. Возможно, то была всего лишь минутная вспышка раздражения, направленная на всех собравшихся? Как ни странно, нет. Лесли Джон установила, что участники не испытывали неприязни к ни в чем не повинному ассистенту, который помогал организовать «лотерею». Их злил только ни в чем не повинный ученый, который объявлял, что они проиграли. Его невиновность вовсе не казалась им очевидной. Проигравшие считали, что ученый нарочно старался вытащить другие номера. Совершенно посторонний человек, с которым они только что познакомились, злоумышлял против них с целью лишить десяти центов.
Конечно, это звучит абсурдно, и все же любой из нас может прийти к подобному выводу. Если врач когда-нибудь говорил вам, что надо будет показаться ему с результатами анализов, вряд ли вы сразу думали: «Доктор просто делает свою работу». Скорее всего, вашей первой мыслью было: «Да он просто хочет содрать с меня денег за еще один прием!»
Лесли Джон с коллегами воспроизводили этот эксперимент в ходе разных исследовательских проектов, и результат неизменно подтверждал: услышав плохую новость, мы стреляем в посланца. Нам не нравится человек, который ее сообщает. Хуже того, мы подспудно уверены, что посланец надеялся на плохой исход и желал нам зла из эгоистических соображений.
Такая особенность человеческой психики осложняет жизнь руководителям, которым по долгу службы приходится время от времени сообщать неприятные новости. Удар может быть легким: «Мухаммед, ты не слишком продуктивно работаешь удаленно», или весьма болезненным: «Мухаммед, зарплату тебе не прибавят»; но нанести его в любом случае придется руководителю. А ведь в рабочем процессе нет такой прозрачности, как в научном эксперименте. В отличие от участников «лотереи», Мухаммед не знает, что делал начальник за его спиной – хвалил или ругал. Скорее всего, он предположит второе.
Это не просто треугольник – это злодей!
Чтобы понять такую реакцию, следует осознать, что мы, люди, по природе своей сказители. Социологи обнаружили: нам до такой степени важно рассказывать истории, что мы готовы ради этого жертвовать правдой, приписывая другим людям мысли, цели и мотивы, о которых в действительности ничего не знаем. Посмотрите на рисунок 5. Представьте, что картинка анимированная: два треугольника и кружок движутся по часовой стрелке вокруг прямоугольника, сначала занимая позицию А, а через несколько минут позицию Б[56]56
Это так называемая иллюзия Хайдера – Зиммель, названная в честь ученых, которые придумали ее в 1940-х. Посмотреть видео с анимацией можно здесь: https://www.youtube.com/watch?v=8FIEZXMUM2I. Поверьте, на нее стоит взглянуть. Вольно или невольно, вы, по всей вероятности, начнете придумывать историю, в которой у большого треугольника одна цель, а у маленького треугольника и круга – другая. Классическое исследование, в котором психологи показали, как участники эксперимента видели «погоню» большого треугольника за маленькими объектами, опубликовано в издании: Heider, Fritz, and Marianne Simmel. “An Experimental Study of Apparent Behavior.” American Journal of Psychology 57, no. 2 (1944): 2, 43–59. Краткое изложение работ, посвященных человеческой склонности приписывать мотивы неодушевленным предметам, см.: Scholl, Brian J., and Patrice D. Tremoulet. “Perceptual Causality and Animacy.” Trends in Cognitive Sciences 4, no. 8 (2000): 2, 99–309.
[Закрыть].
Рис. 5
Когда человека просят описать, что происходит на картинке, он может сказать, что треугольники и круг движутся по часовой стрелке вокруг разомкнутого прямоугольника. Но чаще всего опрошенные придумывают целую историю: говорят, что большой треугольник гонится за мелкими фигурами, а они, пытаясь спастись, бегут к «воротам» прямоугольной загородки, куда не пролезть большому треугольнику.
Мораль этой истории не в том, что нам везде мерещатся злодеи. Но мы и в самом деле подозреваем скрытые мотивы там, где их нет. Если мы приписываем цели и намерения даже геометрическим фигурам, то что уж говорить о людях!
Руководителю важно осознать, что люди не склонны винить себя, когда жизнь вдруг подбрасывает неприятный сюрприз. Первым делом мы инстинктивно ищем виноватых. Представьте, что Тамми подала вам черновик отчета и вы его одобрили с небольшими исправлениями, но потом, получив финальный вариант, велели ей переделать шесть диаграмм. Если вы сразу не сообщите о своих благих намерениях, Тамми решит, что в первый раз вы смотрели отчет невнимательно или вам наплевать на ее работу. Она ведь не знает, что этим отчетом в кои-то веки заинтересовался вице-президент, отчего планка сразу повысилась. Сейчас у вас с Тамми есть шанс блеснуть и привлечь к себе внимание, но вы должны прямо ей об этом сказать.
Любопытно, что при благополучном исходе мы никому не приписываем тайных умыслов. Лесли Джон с коллегами заметили: когда участник выигрывал 10 центов, ему не приходило в голову, что исследователь нарочно вытащил счастливый номер. Когда все сложилось удачным образом, объяснения не нужны, ведь, по нашим собственным убеждениям, каждый из нас заслуживает всего наилучшего. Зачем же придумывать какие-то истории? Если вы как руководитель сообщаете хорошие новости – например, говорите подчиненной, что она блестяще провела конференцию или получила долгожданное повышение, – она не думает: «Как же мне повезло с начальником!» Она уверена: «Я это заслужила».
Как бы странно и неуклюже это ни звучало, научитесь говорить: «Я действую в ваших интересах». Скорее всего, сама Тамми об этом не догадается, поэтому вам придется ее просветить. Проговорите вслух добрые намерения, чтобы сотрудница правильно понимала, почему слышит то, чего предпочла бы не слышать.
Как подсластить пилюлю
Неужели же надо действовать так просто и прямолинейно – заявить, что вы желаете собеседнику успеха? И это поможет? Представьте себе, да. В ходе одного из экспериментов Лесли Джон с коллегами попросили ведущего «лотереи» говорить участникам, что он надеется на удачный исход. Исследователь заявлял: «Мне велели хорошенько постараться и достать для вас выигрышный билет. Сейчас посмотрим…» С этими словами он совал руку в пакет и доставал оттуда бумажку. Если номер на ней не совпадал с числом, загаданным участником, исследователь говорил: «У меня для вас плохая новость. Я не справился с поручением и не сумел вытащить для вас счастливый номер. Это значит, что вы теряете десять центов». По сравнению с изначальным экспериментом добавились лишь эти несколько фраз, но разница оказалась колоссальной. Сообщивший плохую новость гораздо больше нравился участникам, когда заявлял о благих намерениях. Разумеется, к нему все равно испытывали менее теплые чувства, чем к его коллеге с хорошими новостями, но враждебность заметно поубавилась[57]57
Здесь описан эксперимент 6A из серии одиннадцати исследований, проведенных Лесли Джон. См.: John, Blunden, and Liu. “Shooting the Messenger.”
[Закрыть].
Как разобраться в собственных мотивах
Бывает, что и при самой неприятной беседе ваши добрые намерения вполне очевидны и совпадают с желаниями сотрудника. В таком случае выразить их нетрудно. «Карла, я внес тебя в список кандидатов на повышение. Уверен, что тебе пора уже подрасти. Но руководители других команд считают, что ты еще не готова. Нам нужно поработать над тем, какое впечатление ты производишь». Тут все понятно. Вы на стороне Карлы, и каждое ваше слово говорит: «Я хочу того же, что и ты». Но бывают и другие, менее однозначные ситуации. Ваши намерения могут и не совпадать с желаниями Карлы. Допустим, вы считаете, что она еще не совсем готова к повышению и не планируете вносить ее в список кандидатов. Может быть, она прекрасный исполнитель, но, когда нужно подать собственную идею, теряется. Вы опасаетесь, что с руководящей ролью она справится хуже, чем с нынешними обязанностями. К тому же это бросит тень и на вас, ведь Карлу будут воспринимать как вашу бестолковую протеже. А может, у вас в команде образуется брешь, которую нечем заполнить, если повысить Карлу прямо сейчас.
Конфликт интересов и мотивов неизбежен в жизни руководителя. Нельзя думать только о нуждах, целях и мечтах Карлы. У вас тоже есть нужды, цели и мечты – как и у всей вашей команды. Тоби, менеджер компании-разработчика ПО, объясняет: «От своих интересов никуда не деться. Если вы в моей команде, мой успех проистекает из вашего успеха. Если вы хорошо работаете, мы выпускаем отличный продукт. Тогда наша команда получает больше ресурсов, больше возможностей, больше свободы маневра. Если вы работаете плохо, пятно ложится не только на меня, но и на всю команду». Так что не нужно себя ругать. При управлении людьми разные интересы сталкиваются каждый день.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
