Автор книги: Тереза Хьюстон
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Что же сказать Карле в случае конфликта интересов? Во-первых, надо быть искренним. Не стоит говорить: «Я внесу тебя в списки кандидатов на повышение», если на самом деле вы не намерены ее рекомендовать. Слухами земля полнится, и Карла вполне может узнать правду. Гораздо мудрее объяснить сотруднице, чего вы в действительности ей желаете. Возможно, вы хотите, чтобы Карла так же успешно трудилась на руководящем посту, как и сейчас в роли рядового исполнителя.
Иногда конфликт интересов лишь добавляет веских причин решить проблему и мотивирует обсудить то, о чем бы в другой ситуации вы промолчали. Тоби вспоминает: у его друга и коллеги Гэри были проблемы со слухом. Гэри был на добрых десять лет старше остальных членов команды. Со временем он научился читать по губам и прекрасно проявлял себя в беседах с глазу на глаз, но вот на больших собраниях часто терялся: к примеру, поднимал темы, которые обсуждали 30–40 минут назад. Это вредило не только его собственной репутации – новые люди считали его рассеянным тугодумом, – но и репутации всей команды. Тоби долго откладывал разговор, понимая, как болезненна эта тема для его друга. Но после одного особенно неудачного совещания он все же отвел Гэри в сторонку и сказал: «Мы с тобой друзья, и я хочу, чтобы все видели, какой ты блестящий специалист. Понимаю, что это тяжело слышать, но тебе надо поставить слуховой аппарат. Проблемы со здоровьем сказываются на работе. У тебя бывают прекрасные идеи, и все остальные должны к ним прислушиваться, но сейчас это невозможно». Если бы Тоби просто переживал за друга, то мог бы и промолчать, но интересы команды заставили его высказаться. Однако для начала он весьма мудро выразил заботу о самом Гэри.
Индивидуальный подход
Лучшие руководители умеют выражать благие намерения в такой форме, которая оптимальна для конкретных обстоятельств и вызывает живой отклик у сотрудника. Подумайте о стимуле, а еще лучше – об образе, заманчивом для собеседника. Чем гордится каждый из членов вашей команды? Как он видит себя и какое впечатление хотел бы производить на других? Здесь собраны образцы критики, умело смягченной добрыми пожеланиями.
Как руководитель выразил благие намерения в ходе критической беседы на проблему сотрудника
Проблема: Анна – амбициозная сотрудница, но ей мешает негативизм
Руководитель: «Я хочу, чтобы даже в самой тяжелой ситуации ты могла вдохновить свою команду. Чтобы этого добиться, тебе надо подумать над тем, что и как ты говоришь людям на собраниях»
Проблема: Элайджа – очень компетентный, широко мыслящий сотрудник, но боится большой аудитории и просит освободить его от публичных выступлений
Руководитель: «Я хочу дать тебе шанс проявить стратегическое мышление и глубину познаний. Если ты хочешь влиять на развитие нашего отдела – а я думаю, что ты этого хочешь, – надо представлять людям свои идеи»
Проблема: Феликс – самый молодой и талантливый член команды, из-за чего нередко вызывает зависть у старших коллег. Он жалуется, что на общих собраниях его идеи отклоняют или игнорируют
Руководитель: «Я хочу, чтобы тебя ценили, а твои предложения принимали всерьез. Мой тебе совет: прежде чем высказать идею, подойди с ней к Полу и проверь его реакцию. Понимаю, это лишняя работа, но Пол сейчас твой главный оппонент, а ты можешь превратить его в союзника. Он гораздо лучше воспримет твои идеи, если выслушает их с глазу на глаз и почувствует себя твоим наставником»
Еще один совет: обращайте внимание на то, когда вам проще, а когда сложнее выразить добрые намерения. Мне, например, легче всего проявить доброжелательность, высказывая малоприятную оценку. Если надо сказать: «Карла, боюсь, в этом году ты не готова к повышению», кажется естественным добавить: «Понимаю, что это тяжело слышать, но не забывай, что я на твоей стороне и помогу справиться». Но почему-то мне приходится делать над собой лишнее усилие, когда сотруднику требуется коучинг. Когда говоришь: «Возможно, тебе стоит проводить собрания в другой манере», кажется странным уточнять: «Я предлагаю это потому, что хочу тебе добра». Звучит не очень искренне. Поэтому в таких случаях я нередко апеллирую к цели, которой, как мне известно, собеседник хотел бы достичь. Например, добавляю: «Ты сам говорил, что не любишь, когда дискуссия превращается в склоку», или «Я знаю, что ты недоволен результатами аттестации, а там несколько человек упоминали твои проблемы на собраниях».
Если вы сумели найти к сотруднику индивидуальный подход, придерживайтесь его планомерно. Нельзя однажды высказать доброе намерение, а потом о нем забыть. Одна моя руководительница после восьми или девяти месяцев совместной работы заявила, что видит во мне свою преемницу и будет готовить к этой роли. А я даже и не помышляла о таких высотах. Окрыленная обещанием, я стала браться за любые проекты, которые начальница мне подкидывала. Но прошли месяцы, потом потянулись годы, а она эту тему больше не поднимала. (Конечно, я не могла подойти и сказать: «С радостью займу ваше кресло. Как мне его получить?») Возможно, начальница тогда сама верила в свои слова. Но тот факт, что она больше ни разу их не повторила, наводит на мысли о неискренности (в лучшем случае) или манипуляции (в худшем).
Если вам трудно выявить цель, которая оказалась бы заманчивой для сотрудника, обратите внимание на то, что его волнует. Беспокойство – мощная движущая сила. Энтони, менеджер в некоммерческой структуре, хотел, чтобы его новая помощница Изабель поработала над тоном своих писем. Письма у нее выходили резковатые и категоричные – не совсем такие, какие подходят благотворительной организации. Энтони подозревал, что на замечание сотрудница обидится, тем более что она очень гордилась своим стилем. Когда Изабель упомянула, что ее беспокоит вялая реакция на опрос, который она разослала, Энтони увидел удобную возможность и сказал: «Я знаю, что тебя волнуют отклики. Мне бы хотелось, чтобы люди, получив от тебя сообщение, сразу же его открывали и думали: “Изабель всегда шлет такие хорошие письма. На них не жаль потратить время”. Может быть, подумаем, как их отшлифовать?»
Теперь Изабель охотно выслушала все предложения. Энтони удалось сыграть на ее тревоге по поводу откликов и на образе умелой писательницы, который был ей так дорог.
Конечно, не всегда удается предложить сотруднику конкретную цель или вдохновляющий образ. В таких ситуациях используйте общие утверждения. Сказать, что вы желаете собеседнику успеха, лучше, чем заставить его гадать о ваших побуждениях. Вот фразы, которыми можно воспользоваться:
• «Я хочу, чтобы вы учились и росли».
• «Я хочу, чтобы вы стали лучшим Х, каким только можете».
• «Я не хочу, чтобы вас ограничивал фактор Y».
• «Я не хочу, чтобы ваши успехи ставили под вопрос. Когда другие люди обсуждают вас, я хочу, чтобы они говорили: “Изабель молодец”, и все. Я не хочу, чтобы они говорили: “Изабель, конечно, молодец, но…”».
Постарайтесь употребить их в ближайшей критической беседе. Не переживайте, если они прозвучат неестественно, и все-таки заявите о своих добрых намерениях. Тогда, мысленно рассказывая себе историю случившегося, сотрудник будет меньше думать о ваших мотивах и больше – о своих дальнейших шагах. Руководитель при всем желании не может обойтись без плохих новостей, но в его силах хотя бы не становиться злобным интриганом в глазах сотрудника. Поверьте мне на слово, ведь я до сих пор люблю и ценю человека, который однажды сказал, что я не готова к работе своей мечты. Значит, и вы можете высказать критическое замечание, оставшись при этом союзником, а не врагом в глазах его адресата.
Коротко о главном
• Недостаточно просто иметь благие намерения. Во время критической беседы их нужно проговаривать.
• Услышав неприятное замечание, сотрудники чаще приписывают руководителю дурные, а не хорошие намерения.
• Все мы склонны «стрелять в посланца», то есть злиться на человека, который сообщил плохую новость, и подозревать его в низменных побуждениях.
• О злых умыслах мы сочиняем целые истории, но добрые намерения редко ставим под вопрос. Вот почему так важно их выражать.
• Как руководитель вы неизбежно столкнетесь с конфликтом интересов и побуждений. Не надо себя за это ругать.
• При конфликте интересов выясните, что в ваших намерениях совпадает с желаниями сотрудника. Используйте этот повод, чтобы проявить заботу и поддержку.
• Можно выразить добрые намерения, узнав, что тревожит сотрудника. Ведь вы же не хотите, чтобы его опасения сбылись.
Глава 4. Слушайте так, будто от этого зависит ваша карьера
Открывая книгу о конструктивной критике, вы, наверное, думали получить удобный разговорник с фразами на все случаи жизни. Но один из лучших способов показать, как важен для вас собеседник – прямо скажем, более трудный способ, – вовсе не предполагает долгого выступления. Он предполагает внимание. Если вы хотите, чтобы человек услышал вашу критику, для начала нужно услышать его.
Нам всем не помешало бы поучиться слушать – хотя бы потому, что люди, которые лучше слушают, добиваются больших успехов в профессии. Продавцы, которые умеют слушать, больше продают. Врачи, умеющие слушать, реже судятся с пациентами. Конечно, в медицине и торговле умение слушать – ключевой навык. Если прислушиваться к потребителям, легче предложить им продукт с нужными качествами. Если прислушиваться к пациентам, легче подобрать схему лечения без серьезных побочных эффектов. В обоих случаях принцип один: слушай внимательно, и поймешь, какого кролика надо вытащить из шляпы.
Тем не менее внимание к собеседнику порой приносит совершенно неожиданные плоды и в других сферах. Возьмем сети быстрого питания. Когда руководители таких заведений прислушиваются к сотрудникам, снижается число несчастных случаев на кухне. Иными словами, если я работаю в McDonald’s и менеджер меня слушает, я гораздо меньше рискую порезаться или обжечься. Показателен и пример начальных школ. У педагогов, которые отмечают, что директор прислушивается к их мнению, ученики демонстрируют более высокую успеваемость. Иначе говоря, если я учу третьеклассников и администрация школы обращает внимание на мои слова, я лучше объясняю материал на уроках. Так что нельзя просто сказать: «Если вы меня послушаете, то поймете, что со мной делать». Это правда, но не вся. Есть продолжение: «Если мой руководитель меня послушает, я вложу больше сил в работу». Вот вам и совет № 4: слушайте внимательно и найдете новые источники мотивации[59]59
Вот вам и совет четвертый. Необыкновенно подробное изложение всех плюсов внимания к сотрудникам и их словам см.: Pery, S., G. Doytch, and A. N. Kluger. “Listening in Work Organizations,” in Handbook of Listening, ed. D. L. Worthington and G. D. Bodiee (Hoboken, NJ: Wiley, 2020). Данные о том, как умение внимательно слушать увеличивает продажи, см.: Itani, Omar S., Emily A. Goad, and Fernando Jaramillo. “Building Customer Relationships While Achieving Sales Performance Results: Is Listening the Holy Grail of Sales?” Journal of Business Research 102 (2019): 120–30. Факт того, что на врачей, умеющих внимательно слушать, реже подают в суд, отмечен в работе: Levinson, W., D. L. Roter, J. P. Mullooly, V. T. Dull, and R. M. Frankel. “Physician-Patient Communication: The Relationship with Malpractice Claims Among Primary Care Physicians and Surgeons.” JAMA 277, no. 7 (1997): 5, 53–59. О том, как внимание сокращает количество несчастных случаев в ресторанах быстрого питания, см.: Tucker, Sean, and Nick Turner. “Sometimes It Hurts When Supervisors Don’t Listen: The Antecedents and Consequences of Safety Voice Among Young Workers.” Journal of Occupational Health Psychology 20, no. 1 (2015): 7, 2–81. О том, как внимательное отношение директоров к учителям влияет на успеваемость учеников, см.: Töremen, Fatih, Abdurrahman Ekinci, and Mehmet Karakuş. “Influence of Managers’ Empathic Skills on School Success.” International Journal of Educational Management 20, no. 6 (2006): 490–99.
[Закрыть].
Возможно, вы сейчас подумали: «Но ведь мы же говорим о критике, об обратной связи». Допустим, вам надо сказать Лукасу, что ему все-таки придется доделать проект к пятнице, хоть срок и кажется чересчур коротким. Или объяснить Анджеле, что клиентам надо отвечать быстрее. Но это же у вас есть важное сообщение, а не у Лукаса и Анджелы. Может, и так, но в этой главе мы увидим, что ваше внимание пробуждает в собеседнике готовность расслышать (и принять к сведению) любой критический отзыв.
Семьсот слов в минуту и даже больше
Если вам бывает трудно слушать других, знайте, что вы не один такой. Большинству из нас гораздо сложнее научиться хорошо слушать, чем хорошо говорить. Казалось бы, парадокс, ведь все знают, что страх перед публичными выступлениями – вполне реальная и очень распространенная проблема. Никто же не впадает в ступор из-за того, что «боится слушать». В действительности слушать гораздо труднее, потому что говорить мы учимся всю жизнь, начиная с первых выступлений в детском саду. А вот умение слушать никто в нас не развивает, и оно годами остается на одном и том же уровне.
Чтобы наглядно представить, сколько внимания уделяется навыкам речи, давайте вспомним, как много речевых жанров мы умеем распознавать. Если вас пригласят в университет «поговорить» с аспирантами, вы первым делом спросите: «Мне подготовить презентацию или будет просто неформальная беседа?» И вы, и пригласившая сторона в курсе, что это разные форматы общения. Точно так же всем очевидно: если вы бойко составляете «презентации для лифта», это еще не значит, что вы готовы выступить с лекцией на конференции TED Talks. Можно блестяще владеть одним речевым жанром, но быть новичком в других.
Слушать, как и говорить, можно по-разному, и, если вы способны выслушать собеседника в одной ситуации, это еще не значит, что вы умеете слушать вообще. Вот только рассуждать об этом сложно. Типы высказывания давно описаны, подсчитаны и названы, а вот типы слушания никто не изучал. Слово «слушать» может подразумевать все что угодно. Конечно, есть выражение «слушать активно», но чаще всего оно просто означает «слушать внимательно». А ведь когда близкая подруга, вся в слезах, рассказывает, что ушла от мужа, мы, пожалуй, слушаем совсем иначе, чем когда коллеги представляют три разных маркетинговых хода и надо проголосовать за один из них.
Еще одна причина, по которой слушать бывает так трудно, кроется в огромной разнице между скоростью речи и скоростью мысли. Ученые установили, что носитель английского языка в ходе обычного разговора произносит в среднем от 152 до 170 слов в минуту. Мозг же работает гораздо быстрее. Тот же носитель английского языка «думает» в среднем со скоростью 700 слов в минуту. По словам нейропсихологов, чем выше интеллектуальный уровень, тем стремительнее идет мыслительный процесс. Если вы прокручиваете подкасты с двукратным ускорением, то обычные повседневные беседы, наверное, доводят вас до зубовного скрежета[60]60
О скорости речи можно прочитать в работе: Yuan, Jiahong, Mark Liberman, and Christopher Cieri. “Towards an Integrated Understanding of Speaking Rate in Conversation.” INTERSPEECH (2006). Что касается скорости мысли, трудно найти научную работу, в которой она была бы указана точно, но большинство ученых полагают, что она составляет около 700 слов в минуту. Эта оценка взята ведущим подкасты канала BBC из интервью с Хелен Мелдрум. См.: Meldrum, Helen. “Listening,” The Why Factor, podcast audio, 3 марта 2017 г. www.bbc.co.uk/sounds/play/p04tv665. О соотношении между скоростью мысли и уровнем интеллектуального развития можно прочитать в статье на сайте радиостанции NPR: Hamilton, Jon. “Smart People Really Do Think Faster.” NPR.com, March 20, 2009. www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=102169531. Если хотите узнать больше, загляните в «Бюллетень нейропсихологии»: Chiang, Ming-Chang, Marina Barysheva, David W. Shattuck, et al. “Genetics of Brain Fiber Architecture and Intellectual Performance.” Journal of Neuroscience 29, no. 7 (2009): 2212–24.
[Закрыть]. Чем вы умнее, тем труднее вам быть хорошим слушателем.
И что же делает большинство из нас? По словам Хелен Мелдрум, профессора психологии в Университете Бентли, в ходе общения, вроде бы слушая собеседника, «мы думаем, что он говорит ужасно медленно, поэтому можно пока отвлечься на что-то свое, а потом снова включиться в процесс»[61]61
Meldrum, Helen. “Listening,” The Why Factor, podcast audio, 3 марта 2017 г. www.bbc.co.uk/sounds/play/p04tv665.
[Закрыть]. Мы точно ничего не пропустим! На самом деле, конечно, пропустим. Мы многое пропускаем, уносясь вслед за шальными мыслями. Когда же наконец «возвращаемся» к собеседнику, оказывается, что он давно уже сменил тему и говорит не о футбольных победах сына, а о грызунах, которые завелись в столовой.
Встроенный бредометр лучше отключить
Руководителю, пожалуй, труднее всего быть хорошим слушателем. Во-первых, за ваше внимание соревнуются тридцать три дела. А во-вторых, способ слушания, нужный в критической беседе, скорее всего, отличается от того, чему вас учили. Вспомните народную мудрость: «то, что привело вас сюда, не поможет добраться туда». В школьные и студенческие годы вы, скорее всего, научились «слушать критически», то есть «оценивать точность и логическую связность высказывания»[62]62
Определение критического слушания взято из работы: Umphrey, Laura R., and John C. Sherblom. “The Constitutive Relationship of Listening to Hope, Emotional Intelligence, Stress, and Life Satisfaction.” International Journal of Listening 32, no. 1 (2018): 2, 4–48. Изначальная классификация трех видов слушания приведена в работе: Bodie, Graham D., Debra L. Worthington, and Christopher C. Gearhart. “The Listening Styles Profile Revised (LSP-R): A Scale Revision and Evidence for Validity.” Communication Quarterly 61, no. 1 (2013): 72–90.
[Закрыть]. Люди, которым успешно привили этот навык, легко подмечают логические ошибки, нестыковки и противоречия. Иными словами, у них неплохо отлажен встроенный бредометр. Если вы успешно осилили школьную программу, значит, научились ко всему подходить с вопросом: «Что тут не так?»[63]63
Ferrari-Bridgers, Franca, Kostas Stroumbakis, Merlinda Drini, Barbara Lynch, and Rosanne Vogel. “Assessing Critical-Analytical Listening Skills in Math and Engineering Students: An Exploratory Inquiry of How Analytical Listening Skills Can Positively Impact Learning.” International Journal of Listening 31, no. 3 (2017): 1, 21–41.
[Закрыть]. Эти же навыки критического слушания, вероятно, позволили вам стать руководителем. Чаще всего на повышение идут сотрудники, которые умеют определять, стоит развивать идею или лучше сразу от нее отказаться.
Но есть одна проблема. Критическое слушание не очень-то годится для обратной связи. Бредометр поможет вам, если нужно высказать оценку (об этом мы поговорим чуть позже). Но когда вы слушаете, как Лукас объясняет, почему не успеет доделать работу к пятнице, нужны совсем другие навыки. Конечно, критическое слушание подскажет, насколько уважительна причина промедления и, в свою очередь, готов ли Лукас к более ответственным заданиям. Но сейчас он сидит напротив вас и думает, что от него хотят невозможного. Вам надо его поддержать. Нужно помочь Лукасу прийти в форму и все-таки уложиться в срок, если поезд еще не ушел. Критическим слушанием вы ничего не добьетесь.
Сейчас вам требуется навык «эмпатического слушания». Слушать эмпатически – означает ставить себя на место собеседника. В таких случаях вы пытаетесь увидеть ситуацию его глазами. При эмпатическом слушании ваша главная задача – понять ощущения, переживания, тревоги другого человека. Как выразился журналист и радиоведущий Гай Раз в программе TED Radio Hour, слушать эмпатически «означает не выносить суждение, а разделять опыт»[64]64
Raz, Guy. “How Can Listening Transform an Entire Community?” TED Radio Hour, June 5, 2015. www.npr.org/templates/transcript/transcript.php?storyId=411731987.
[Закрыть].
Если Лукас утверждает, что ему нужно больше времени, спросите, с какими препятствиями он столкнулся. Как его руководитель вы, возможно, в силах устранить хотя бы их часть. А каково, по мнению Лукаса, будет соотношение выгоды и издержек, если выделить на проект несколько лишних дней? Не бойтесь спросить и о чувствах. Как Лукас воспринимает этот проект? Быть может, он чувствует, что усилия пропадают зря? В таком случае расскажите, как вам помогли его недавние достижения. Возможно, ему мешают неслужебные обстоятельства? Эту проблему вы, скорее всего, не решите, но хотя бы покажете, что волнуетесь за него.
Исследователи обнаружили, что эмпатическое слушание помогает справиться с чувством безысходности и снижает уровень стресса[65]65
Umphrey and Sherbloom. “The Constitutive Relationship of Listening to Hope, Emotional Intelligence, Stress, and Life Satisfaction.”
[Закрыть]. С его помощью вы показываете собеседнику: «Я на твоей стороне». Тогда он гораздо конструктивнее воспринимает ваши замечания и советы. Кроме того, он лучше воспринимает и вас самого. Когда ученые попросили международную группу из 3800 респондентов оценить способность их руководителей к конструктивной критике, обнаружилась устойчивая взаимосвязь между тем, насколько хорошо менеджер умеет слушать, и тем, насколько полезны его отзывы. Руководителей, внимательно выслушивающих мысли и оценки сотрудников, прежде чем высказать свои соображения, хвалят за самые честные, дельные и эффективные замечания. К этим руководителям сотрудники сами приходят за советом. А вот начальников, которые не умеют слушать и сразу пускаются в наставления, не задав ни одного вопроса, называют никудышными критиками[66]66
Zenger, Jack, and Joseph Folkman. “The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher.” Harvard Business Review, 30 апреля 2015 г. https://hbr.org/2015/04/the-assumptions-that-make-giving-tough-feedback-even-tougher. О том, как умение слушать повышает спрос на обратную связь, см.: Qian, Jing, Bin Wang, Baihe Song, Xiaoyan Li, Lanjun Wu, and Yiyun Fang. “It Takes Two to Tango: The Impact of Leaders’ Listening Behavior on Employees’ Feedback Seeking.” Current Psychology 38, no. 3 (2019): 803–10.
[Закрыть]. Их совета никто не ищет. Принцип ясен: выслушай меня, и твои замечания будут цениться на вес золота. Игнорируй меня, и я буду игнорировать их.
Казалось бы, эмпатия не так уж уместна, когда надо проявить авторитет и заставить сотрудника работать усерднее. Может сложиться впечатление, что вы сдаете позиции. Но вопрос не в том, как надавить сильнее, а в том, как поступить умнее. Сотрудник будет внутренне сопротивляться вашим советам, пока вы его не выслушаете.
Открою небольшой секрет. Столкнувшись с проблемой, каждый член вашей команды мыслит так: «Пока я не убедился, что ты видишь проблему точно так же, как я, ни за что не поверю, что ты поможешь ее решить». Если вы проявите готовность выслушать, восприимчивость сотрудников повысится. Они тут же почувствуют, что ваши замечания и советы действительно актуальны в их ситуации.
Рациональное начало
Умение выслушать – отличное подспорье и в тех случаях, когда замечания могут огорчить собеседника. Если вам предстоит сказать нечто неприятное и нужно настроить адресата критики на рациональный лад, сначала выслушайте его, а потом уже критикуйте.
Таков девиз Ави Клюгера, профессора организационного поведения в Иерусалимской бизнес-школе. Он уже около десяти лет изучает науку слушания и обнаружил, что невнимание собеседника пробуждает в нас скуку и занудство. В ходе исследования Клюгер провел такой эксперимент: он поставил каждого участника в пару с хорошим либо плохим слушателем и выдал каждой паре тему для обсуждения. В присутствии плохого слушателя участники проявляли черно-белое мышление. Говоря о себе, они перечисляли только сильные стороны, но умалчивали о недостатках[67]67
Результаты исследований, подтверждающих, что люди более взвешенно подходят к себе и к проблемам, если их внимательно слушают, см.: Itzchakov, Guy, Avraham N. Kluger, and Dotan R. Castro. “I Am Aware of My Inconsistencies but Can Tolerate Them: The Effect of High Quality Listening on Speakers’ Attitude Ambivalence.” Personality and Social Psychology Bulletin 43, no. 1 (2017): 105–20.
[Закрыть]. Обсуждая политические проблемы, занимали радикальную позицию и уверяли, что с ней обязан согласиться любой вменяемый человек. Но когда их же ставили в пару с внимательными слушателями, черно-белое мышление исчезало. Любую проблему они освещали с разных сторон. Говоря о себе, описывали и достоинства, и недостатки. Рассуждая о политике, признавали невозможность однозначных оценок и слабые места в своей аргументации.
Когда перед нами сидит невнимательный, рассеянный слушатель – особенно невнимательный начальник, – мы поневоле переключаемся в режим продавца подержанных авто. Изо всех сил проталкиваем свою точку зрения. Пытаемся привлечь его внимание, а если удалось, сразу направляем на самые выигрышные детали. Заметно, что собеседник слушает урывками, поэтому приходится снова и снова громко твердить одно и то же. Но когда нас слушают внимательно, можно вспомнить о нюансах. Можно не проталкивать мысль, а думать. Можно блеснуть интеллектуальными способностями. Можно не бояться, что собеседник превратно истолкует наш посыл или услышит только плохое. С внимательным слушателем у говорящего есть возможность проявить рассудительность и благоразумие.
Допустим, вам предстоит сказать Анджеле, что она должна быстрее отвечать на письма и звонки клиентов. Для этого разговора вам определенно не нужна нервная Анджела в режиме продавца-агитатора. Вам нужен самый рациональный настрой, в какой она только способна прийти. Проявите эмпатию и честно постарайтесь понять, почему она так долго не связывается с клиентом. Так вы дадите ей возможность назвать проблемы, которые всерьез мешают делу.
Быть может, вы сомневаетесь, что некоторые члены команды – особенно Анджела и Лукас – способны сказать нечто разумное о рабочих проблемах. Наверное, у вас есть причины для таких мыслей. Однако исследователи доказали, что тон в беседе задает слушатель. Собеседник еще не успел открыть рот, а слушатель уже решил, скучно ему будет или интересно. В ваших силах помочь сотрудникам мыслить глубже и выражать более ценные мнения. Покажите человеку, что он блестящий собеседник, и – трахтибидох! – он станет блестящим собеседником[68]68
Itzchakov, Guy, Kenneth G. DeMarree, Avraham N. Kluger, and Yaara Turjeman-Levi. “The Listener Sets the Tone: High-Quality Listening Increases Attitude Clarity and Behavior-Intention Consequences.” Personality and Social Psychology Bulletin 44, no. 5 (2018): 762–78.
[Закрыть].
Вероятно, вам доводилось когда-нибудь на банкете или приеме встречать человека, который проявлял к вам интерес. Помните, как вам было хорошо в его обществе? Какие образные и меткие выражения вы находили? Какие увлекательные истории рассказывали?
Я не говорю, что кто угодно может стать Опрой Уинфри, если окажется перед благосклонной публикой. У некоторых людей прирожденный дар общения. Но если вы беседуете с глазу на глаз и при этом блуждаете где-то мыслью, велика опасность войти в замкнутый круг. Анджела начинает с чего-то скучного, и вы чувствуете себя вправе отвлечься. Ей приходится повторять свою мысль снова и снова, и разговор становится пустой тратой времени. Посчитайте человека занудой – и в вашем обществе он будет именно таким.
Поощрительная тактика и личностно ориентированные вопросы
Учебники и пособия по коммуникации порой наводят на мысль, что умелый слушатель должен развить в себе таланты магистра Йоды[69]69
Один из главных персонажей киноэпопеи «Звездные войны»; мудрейший и сильнейший джедай, гранд-мастер Ордена джедаев. Прим. ред.
[Закрыть] – к примеру, научиться слышать то, что не сказано вслух, и спокойно чувствовать себя даже при самой неловкой паузе. Все это очень ценные навыки, но для занятого руководителя, как правило, недостижимые.
Пытаясь проявить внимание, некоторые из нас впадают в крайности: сидят молча и неподвижно, не позволяя себе ни малейшей реакции, пока собеседник не умолкнет. Таких я называю про себя «слушатель-убийца». Очень грамотный прием, если ваша цель – довести собеседника до отчаяния. В аспирантуре у меня был преподаватель, который слушал именно так: не мигая смотрел, пока я говорила, а потом выжидал еще пять-шесть мучительных секунд. Наверное, кто-то сказал ему, что так должен вести себя внимательный слушатель (страшно подумать, как же он вел себя до этого совета). Впечатление было настолько жуткое, что я прекрасно помню его двадцать пять лет спустя.
Внимательно и сочувственно слушать вовсе не значит сидеть с бесстрастным лицом. Как раз наоборот, нужно показать, что вы делаете усилие. Как отмечает Дипак Малхотра, профессор школы бизнеса Гарвардского университета, у хорошего слушателя два секрета мастерства: «Во-первых, надо постараться как можно больше узнать о собеседнике и понять его. Во-вторых, надо сделать так, чтобы он заметил, как ты стараешься понять»[70]70
Из интервью с Дипаком Малхотрой: “Listening,” The Why Factor, podcast audio, 3 марта 2017 г. www.bbc.co.uk/sounds/play/p04tv665.
[Закрыть].
Как же проявить свои старания? Задавать вопросы. Но есть одно важное уточнение: вопросы должны касаться не только рабочих моментов. Некоторые руководители спрашивают лишь о том, чем сотрудник сейчас занимается, но это не помогает наладить отношения или облегчить критическую беседу. За вопросом должен сквозить интерес к человеку, а не только к общему делу или команде. Руководители, способные проявить такой интерес, пользуются наибольшим уважением. Иными словами, если ты спрашиваешь обо мне, значит, я тебе по-человечески важен. Личностно ориентированные вопросы – верный признак эмпатического слушания.
Вернемся к Лукасу, который вот-вот пропустит пятничный дедлайн. Конечно, как руководитель вы должны задать несколько вопросов о работе («Какие части проекта уже завершены?») и о команде («Кто еще может не успеть к пятнице?»). Но если хотите, чтобы Лукас конструктивно воспринял ваши замечания, надо проявить интерес к его позиции. Так, можно спросить: «Если бы у вас была волшебная палочка, какие три желания вы загадали бы, чтобы проект пошел легче? Как вам кажется, почему сложилась такая ситуация? С чем вам сложнее всего справиться? Чем я могу вам помочь?»
Постарайтесь задать как можно больше личностно ориентированных вопросов в следующей критической беседе. Читая примеры, помните: слушатель – это вы.
Есть и другая причина проявлять к сотрудникам интерес на личном, человеческом уровне: тем самым вы поможете им вырасти в профессии. Ученые сравнили эффективность лидеров, ориентированных на отношения, и тех, кто больше интересуется показателями. Лидер первого типа в первую очередь отлаживает каналы коммуникации и межличностные связи, которые обеспечивают активную совместную работу. Самое важное для такого руководителя – люди. Лидер второго типа прежде всего распределяет задачи, прорабатывает организационную структуру и отслеживает успехи каждой команды. Для такого руководителя главное – дело. (Хуже всего те начальники, которые не могут сосредоточиться ни на деле, ни на людях. Поди разбери, что для них важно!)
Социологи обнаружили: сотрудники, чей руководитель ориентирован на отношения, демонстрируют лучшую обучаемость[71]71
Определение двух стилей руководства и данные, свидетельствующие о лучшей обучаемости сотрудников под началом «человекоориентированного» лидера, см.: Burke, C. Shawn, Kevin C. Stagl, Cameron Klein, Gerald F. Goodwin, Eduardo Salas, and Stanley M. Halpin. “What Type of Leadership Behaviors Are Functional in Teams? A Meta-analysis.” Leadership Quarterly 17, no. 3 (2006): 288–307.
[Закрыть]. Когда лидер создает в коллективе здоровый климат и отлаживает коммуникацию, члены команды не боятся открыто признавать и обсуждать ошибки. И как следствие, одну и ту же ошибку реже совершают повторно. У лидеров, ориентированных на показатели, сотрудники опасаются говорить об ошибках вслух. И немудрено, что Джамал допустит тот же самый просчет, который в прошлом году уже подвел Анну. Почаще проявляйте к сотрудникам личный интерес, и все от этого выиграют. (Наверное, вам хочется узнать, а не страдает ли производительность у «человекоориентированных» лидеров? Судя по данным исследователей, нет.)
Чтобы проявить внимание к собеседнику, полезно повторять и перефразировать его слова. Да, прием кажется примитивным, но не торопитесь закатывать глаза. С его помощью можно дать собеседнику понять, что именно вы слышите и выносите из разговора. Постарайтесь пересказать услышанное своими словами. Допустим, Лукас говорит: «Я не смог закончить работу, потому что Мишель никогда не сдает свою часть вовремя». Тогда вы можете сказать: «Значит, Мишель не соблюдает сроки, о которых вы договорились. Печально. Именно в этом главная проблема?» Теперь Лукас может перейти к другим причинам задержки с чувством, что его услышали. Вместе вам под силу определить все проблемы, и крупные, и мелкие.
«Я бы тоже расстроился»
Еще одна ценная поощрительная тактика для слушателя – валидация[72]72
Валидация – это признание и принятие мыслей, эмоций, чувств и поступков как понятных. Прим. ред.
[Закрыть] слов собеседника. Заметим, что валидация не всегда предполагает согласие. Если Вики говорит: «Я работаю больше всех в отделе», не нужно кивать головой и поддакивать: «Верно-верно, ты делаешь вдвое больше, чем я». Вполне достаточно сказать: «Я понимаю, почему ты устаешь», или «Вижу, что ты завалена делами», или даже «В такой ситуации немудрено почувствовать, что тебя не ценят». Валидация означает: вы признаете за собеседником право на его чувства.
Психологам давно интересно, как валидация влияет на поведение людей в ситуации стресса. В ходе одного из экспериментов участники должны были решить в уме сложную математическую задачу[73]73
Shenk, Chad E., and Alan E. Fruzzetti. “The Impact of Validating and Invalidating Responses on Emotional Reactivity.” Journal of Social and Clinical Psychology 30, no. 2 (2011): 163–83.
[Закрыть]. Поставьте себя на их место. Карандаша с бумагой нет. Вам дается всего сорок секунд, чтобы найти решение и занести его в компьютер. От напряжения потеют ладони и колотится сердце. Вы еле-еле справляетесь с тремя задачами, и тут психолог объявляет паузу и спрашивает, что вы чувствуете. Наверное, вы, как и большинство участников, говорите: «Я в отчаянии».
Дальше начинается самое интересное: психолог реагирует на ваши слова. Если вы везунчик, которого записали в «группу валидации», ученый начинает вас утешать и подбадривать: «Да-да, решать задачи в уме непросто. Я бы тоже расстроился, если бы ничего не успевал». Что слышит человек в такой ситуации? «Ваши чувства законны и оправданны. Вы не одиноки». Но если вас угораздило попасть во вторую группу, психолог отреагирует на ваши затруднения совсем иначе. Вам скажут: «Не стоит так расстраиваться» или «Другие тоже злятся, но не так, как вы». Что в переводе означает: «Вы устроили бурю в стакане воды. Ваши чувства безосновательны. Вы единственный, кто их испытывает». После того как психолог либо признаёт, либо отметает ваши эмоции, эксперимент продолжается. Вам выдают новые задачки. Таким образом вы держитесь три раунда, а в перерывах слышите либо «Я прекрасно понимаю ваши чувства», либо «Странно, что вы так остро реагируете».
Что же с вами происходит под конец опыта? Если вы в группе, где валидация под запретом, то, скорее всего, уже лезете на стену. Участники из этой группы обычно завершают эксперимент буквально мокрые от пота и с бешеным сердцебиением. Настроение у них ухудшается с каждым раундом; многие уже не понимают, зачем вообще на это согласились. А вот в группе валидации все спокойно. К третьему раунду участники посмеиваются над своими ошибками. Задачи им дают того же уровня сложности, однако пульс у большинства остается в пределах нормы. Валидация не просто успокаивает и подбадривает, но даже нейтрализует физическое воздействие стресса. Вам как будто выдают персональный маленький щит, который не позволит житейским трудностям нарушить душевное равновесие.
Любопытно, что самая простая фраза «Не стоит так переживать» вовсе не помогает собеседнику успокоиться. А ведь ее очень любят родители, да и доброжелательные начальники не обходятся без нее в беседах с молодыми подчиненными. Цель у них при этом благая – помочь собеседнику справиться с негативными эмоциями, но в действительности эффект получается прямо противоположный. Когда человеку дают понять, что его переживания считают пустячными, ему становится только тяжелее.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
