Текст книги "50 великих книг об успехе"

От Dell без посредников
1999

«Это была машина, кардинально изменившая методы работы, и она дешевела. Я знал, что, если взять это оборудование, прежде находившееся в руках немногих избранных, и сделать его доступным каждому крупному предприятию, частному лицу и студенту, оно могло бы стать самым важным устройством этого века».

«Верьте в то, что вы делаете. Если вам пришла в голову очень хорошая идея, нужно игнорировать тех, кто говорит вам, что она неосуществима, и нанять людей, принимающих ваше видение».

В двух словах

Самый простой способ – часто самый успешный.

В схожем ключе

Джим Коллинз «От хорошего к великому» (стр. 124)

Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения» (стр. 160)

Сэм Уолтон «Сделано в Америке» (стр. 406)

Джек Уэлч «Джек» (стр. 424)

Первое коммерческое начинание Майкла Делла в возрасте 12 лет выросло из его увлечения филателией. Он купил марки на аукционе и понял, что продавцы марок делают хорошие деньги, а потому собрал альбом своих марок и марок друзей и продал его по почте. Он заработал 2 тысячи долларов. Успешное вытеснение посредника и прямая продажа были предвкушением будущего.

Делл, родившийся в 1965 году в Хьюстоне, в штате Техас, появился на заре эры персональных компьютеров, и они быстро стали его главным увлечением. Он вечно торчал около компьютерных магазинов и наконец упросил своих родителей подарить ему ПК на пятнадцатилетие. Они пришли в ярость, когда Делл сразу же разобрал его на части, чтобы узнать, как он работает.

В 1982 году в Хьюстоне проводилась Национальная компьютерная конференция, и Делл каждый день сбегал туда с уроков. На ней было представлено производство вычислительной техники, и это открыло Деллу глаза. Он узнал об огромных торговых наценках, способствующих продажам компьютеров, с помощью которых IBM могла купить комплектующие для ПК на 600–700 долларов, а потом продать их розничным продавцам, которые могли установить на них цену в 3 тысячи.

Делл также понял, что каждый может купить эти комплектующие и собрать собственную машину. Более того, человек, продающий вам компьютер в магазине, в общем, мало что знает об этой технике. Розничные продавцы зарабатывали на одном компьютере одну тысячу долларов, но не предлагали никакой технической поддержки потребителю. Спрос на компьютеры был огромный, и люди не задавали вопросов, а просто покупали их. Несмотря на юный возраст, Делл решил, что сможет изготовить компьютеры получше и продать их по меньшей цене, но родители хотели, чтобы он поступил в колледж и стал врачом.

В первый год учебы в Техасском университете Делл посещал занятия, а в придачу оказывал услуги по модернизации компьютеров. Он учился неровно, и родители решили нанести ему неожиданный визит. Делл успел спрятать все компьютерные детали в своей комнате в общежитии, но ему твердо заявили, что он должен бросить компьютерный бизнес и сосредоточиться на занятиях. Отец сказал ему: «Определи свои приоритеты. Что ты собираешься делать в жизни?» К явному неудовольствию отца, Делл ответил: «Я хочу конкурировать с IBM!»

Так начинается рассказ Майкла Делла о зарождении его компании, одна из самых ярких историй успеха нашего времени. Делл охотно подтверждает, что это не мемуары и не история компании: целью написания этой книги является стремление помочь читателю «оттачивать ваше конкурентное преимущество, независимо от того, в какой отрасли промышленности вы работаете и в какой должности».

Его история – это история одного очень маленького игрока бизнеса, изменившего всю промышленность. Как литературное произведение книга «От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии» – не шедевр, но ее ценность в том, что она показывает нам, как можно мыслить иначе и затем смело проводить в жизнь свои взгляды – а это основной закон успеха.

На ранней стадии торговли компьютерами скорость и эксплуатационные качества были самым важным.

Вернемся к повести. В начале, в 1984 году, Делл официально зарегистрировал компанию. Через маленькое рекламное объявление в местной газете он стал продавать обновлений, модернизирующих наборов и комплектующих более чем на 50 тысяч долларов в месяц и, ничего не говоря родителям, переехал из общежития в квартиру с двумя спальнями. Он арендовал 1000 кв. футов офисной площади и стал нанимать людей. Когда его бизнес набрал силу, Делл понял, что у него не остается времени на учебу, и бросил колледж.

Страшно ли ему? «Да», – говорит он, но риск уравновешивался тем, что студентам разрешалось взять отпуск на семестр, так что для него двери колледжа оставались открытыми, и он мог вернуться.

В следующие год или два его компания была вынуждена трижды переезжать в большие помещения, и помимо обновлений «Dell» стала продавать собственный ПК на основе 286-го процессора. Хотя сейчас в это трудно поверить, но идея Делла о продаже оборудования напрямую по почте или по телефону была чем-то новым; почти все покупали компьютеры у розничного или оптового продавца. Исключив посредника и имея дело непосредственно с клиентом, Делл помогал ему хорошо сэкономить. Более того, через прямое общение он мог узнать, чего хочет каждый покупатель, и не только от этой машины, а вообще, в будущем. Это определило ключевой элемент успеха Делла: вовлечение покупателя на фазе развития.

На ранней стадии торговли компьютерами скорость и эксплуатационные качества были самым важным. IBM со своим 286-м ПК с частотой 6 МГц занимала 70 процентов рынка, потому Делл разработал и продавал машину с частотой 12 МГц за половину цены.

Несмотря на юный возраст, Делл решил, что сможет изготовить компьютеры получше и продать их по меньшей цене.

На следующей компьютерной конференции выстроились очереди для того, чтобы посмотреть его машины, – Майкл Делл сделал это под предлогом проведения «Недели ПК». Он говорит, что усвоил уроки «времени для сбыта» и скорости, с которой развивается компьютерная отрасль. Это превосходное сочетание производительности и цены вызвало подъем его бизнеса. В 1986 году Делл сделал 60 миллионов долларов на продажах – еще и трех лет не прошло с момента официального открытия фирмы. В 1988-м она стала акционерным обществом.

Мыслите нестандартно

Многие люди говорили Деллу, что его прямой метод продаж компьютеров не сработает в широком масштабе. «Забавно делать то, что люди не считают возможным или перспективным», – говорит он. Поэтому опрос общественного мнения стал основным элементом культуры его фирмы.

Вопреки статус-кво

Сотрудников компании «Dell» просят мыслить как предпринимателей или так, как будто они владельцы «Dell», чтобы они были готовы рисковать. Он говорит сотрудникам: «В сохранении статус-кво нет риска, но в этом нет и дохода».

Ставьте большие цели, которые могут быть выполнены

В конце 1986 года его компания поставила задачу к 1992 году достичь 1 миллиарда долларов в продажах и расшириться за счет других стран. К 1992 году она вдвое перевыполнила эту задачу. Постановка большой цели заставляет вас думать о том, как ее достичь.

Любите перемены

«Удача не гарантирует вам всего», – говорит Делл. В компьютерной отрасли никто не может почивать на лаврах. Вам нужна атмосфера вечных перемен, и нужно очень интересоваться своим делом, чтобы предвидеть все события и предусмотреть все возможности.

Делл даже сидит в Интернете, когда его дети ложатся спать, чтобы узнать, что люди на форумах говорят о его компании.

Сосредоточьтесь на ваших возможностях, а не на конкурентах

Простой совет, который при пертурбациях в бизнесе часто забывают, но он помогает найти творческие решения. Не действуйте под влиянием страха; оценивайте себя не по чужим критериям, а по стандарту абсолютного совершенства.

Делл шутит, что в школе его не учили управлять компанией с активами в миллиард долларов. Такой громадный рост сам по себе стал проблемой, потому что он затмевал более важные мероприятия по повышению прибыльности и движению денежных потоков. Решение, как кажется сегодня, очевидное, заключалось в том, чтобы сделать акцент на фактах и данных. И они с точностью лазера сфокусировались на том, чтобы делать меньше, но лучше.

Вместо выпуска линейки лэптопов, к примеру, фирма вкладывала все усилия в «Dell Latitude». Это был первый ноутбук с литиево-ионной батареей, которая могла продержаться весь перелет от Лос-Анджелеса до Нью-Йорка. Он имел большой успех. О том переломном моменте Делл говорит: «Мы поняли: определить, что ты не будешь делать, так же важно, как и понять, что будешь».

Делл раньше других стал использовать продажи через Интернет. Компания специализировалась на прямых продажах, поэтому продажи по Интернету были прекрасным способом для ее развития. В июне 1996 года она начала продавать компьютеры онлайн и к декабрю 1996 года зарабатывала 1 миллион долларов в день, в то время как Amazon.com имел оборот всего 15 миллионов в квартал и терял деньги. Таким образом, модель бизнеса, которая уже применялась, получила громадную поддержку от того способа, который ей идеально подходил.

К тому же поставщики Делла поставляли комплектующие всего за несколько часов до того, как они понадобятся. Это было решающим преимуществом, так как из-за частого появления технических усовершенствований привязанность к старым комплектующим могла стать гибельной.

«Dell» была также хорошо известна благодаря техническому обслуживанию на дому, потому что в те времена, если что-то случалось с компьютером, вам приходилось тащить его в мастерскую. А так как у них не было демонстрационного зала, «Dell» в некотором смысле была обязана это обеспечить.

Быть компанией прямых продаж означало, что она должна была прилагать особенно много усилий, чтобы убедить общественность и предпринимателей в своей состоятельности. Она должна была «меньше обещать, но больше давать», как говорит Делл, никогда не делать что-либо лишь во имя самой техники и обязательно предлагать покупателям именно то, что они хотят.

Книга «От Dell без посредников», написанная на пике моды на хай-тек, во время расцвета Интернета, – это классика, потому что она является одновременно документом о том удивительном времени и инструкцией для достижения успеха.

Кто-то скажет, что Делл – просто счастливчик, оказавшийся на гребне волны, однако он пережил рекламную шумиху и продолжает показывать замечательные результаты. Его компания в настоящее время имеет доход в 39 миллиардов долларов и 40 тысяч сотрудников. Во время написания этой книги она лидировала на рынке ПК, имея 17,3 процента этого рынка, в сравнении с гораздо более старой «Hewlett-Packard», имевшей 15,8 процента. Воистину это история о Давиде и Голиафе.

Делл раньше других стал использовать продажи через Интернет.

В своем стремлении дать людям постоянно совершенствующийся продукт по постоянно снижающейся цене Делл – это современный Генри Форд. Как и Форд с машинами, Делл поставил цель лишить флера загадочности покупку и работу на компьютере. Важнейший урок Делла для достижения успеха в том, что чем больше вы упрощаете людям жизнь, тем они вас больше ценят.

Хотя книга «От Dell без посредников» к середине повествования теряет накал и кажется в чем-то вторичной, она вдохновит вас, если вы думаете о создании своей компании. Первая часть интереснее, потому что она более личная и передает радость, которую испытывал Делл от подъема фирмы, начиная с работы в комнате общежития и до выпуска компьютера «Fortune-500». Однако в отличие от многих пособий по достижению успеха в ней есть человечность. Делл не высказывается об этом открыто, но хотя он очень увлеченный бизнесмен, в строках книги сквозит его любовь к людям.

Моя жизнь, мои достижения
1922

«Я с самого начала не испытывал большого интереса к фермерскому труду. Я хотел работать с машинами.

Отец не очень поддерживал мою склонность к механике. Он считал, что я должен стать фермером. Закончив школу в семнадцать лет, я стал учеником на машиностроительном заводе «Drydock Engine Works» и был готов на все, лишь бы не уходить оттуда».

В двух словах

Постоянно оттачивайте свой ум. Представьте что-то, в чем очень нуждается мир. Сделайте эту вещь как можно дешевле и продавайте ее по самой низкой цене.

В схожем ключе

Эндрю Карнеги «Автобиография Эндрю Карнеги» (стр. 90)

Майкл Делл «От Dell без посредников» (стр. 150)

Сэм Уолтон «Сделано в Америке» (стр. 406)

Книга «Моя жизнь, мои достижения» знакомит нас с размышлениями человека, который смог изменить мир, хотя первые 40 лет своей жизни пребывал в относительной безвестности. Это был долгий период совершенствования как в личной сфере, так и в области механики, заложивший фундамент для крупного предприятия.

Форд был редким человеком, изобретателем, который довел свои собственные изобретения до массового производства. Если вы когда-либо почувствуете уныние, потому что у вас была идея насчет продукта или услуги, для которой, как вам сказали, нет сбыта, вспомните замечание Форда, что «его никогда нет для новых продуктов». Он считал страх результатом зависимости от других людей и обстоятельств, и в каждом своем проявлении, от избегания долгов до трудовой этики, которую считал священной, Форд был олицетворением того, что Эмерсон назвал «уверенностью в своих силах».

Мать Форда говорила, что он родился механиком. Самым важным для маленького Форда стал день, когда он увидел дорожную технику, паровую машину, использовавшуюся для транспортировки сельскохозяйственной техники. Это было первое транспортное средство не на конной тяге.

Он все время что-то чинил, а к 15 годам уже мог отремонтировать чуть ли не любые часы и всерьез собирался стать часовщиком. Но идея «безлошадной повозки» была так прекрасна, что Форд без помощи отца начал строить такую повозку в мастерской, которую оборудовал на семейной ферме.

В 17 лет он стал работать помощником механика, досрочно получил квалификацию и превзошел всех в своем деле. В свободное время он работал над бензиновым двигателем и мечтал построить дешевую и надежную «универсальную машину», которая могла бы перевозить людей.

Форд был редким человеком, изобретателем, который довел свои собственные изобретения до массовою производства.

Когда Форду было за двадцать, его вдохновила короткая встреча с изобретателем Томасом Эдисоном; хотя практически все в то время говорили, что будущее за электричеством, Эдисон посоветовал ему строить свой двигатель.

Начальник Форда предложил ему большое повышение в должности на том условии, что он откажется от своего увлечения. Как он отреагировал? «Мне пришлось выбирать между работой и моим автомобилем. Я выбрал автомобиль, точнее, отказался от работы. Мне было легко на это решиться, потому что я был уверен: это будет хорошая машина. Я ушел с работы 15 августа 1899 года и вступил в автомобильный бизнес».

Не имея средств, Форд объединился с группой инвесторов, и возникла «Детройтская машиностроительная компания». Форд вскоре понял, что они больше заинтересованы в быстрых прибылях, чем в создании хорошей машины, и уже через один год и 20 сконструированных машин отказался от должности.

Генри Форд считал, что высокие заработки повышают стабильность рабочей силы и помогают человеку сосредоточиться.

Четыре года спустя в возрасте сорока лет он основал автомобилестроительную компанию «Ford». Она имела капитал в 100 тысяч долларов, и Форд в то время владел четвертью ее акций. В первый год работы были выпущены более 1700 машин, и модель А снискала доброе имя за надежность. На второй год, уступая давлению деловых партнеров, Форд выпустил три модели и поднял цены. Компания продала меньше машин. Он понимал, что должен стать ее собственником, чтобы иметь полный контроль, и, используя доход от продаж, довел свои активы до 50 процентов, а позже повысил их до ста.

В 1908—1909-х годах фирма продала более 10 тысяч машин, и на Форда снова давили, требуя расширить модельный ряд. Но Форд пошел в совершенно другом направлении. Однажды утром 1909 года он объявил, что компания теперь будет продавать только одну модель – модель Т. Более того, она будет производиться всего в одном цвете. Вот его знаменитое высказывание: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет – черный».

В то время как многие считали, что низкая цена машины приведет фирму к краху, сам Форд ожидал, что сбыт значительно возрастет. Так и получилось. Он начал строить самый большой в мире завод, «Highland Park», и производственная мощность подскочила с 6 тысяч до 35 тысяч машин, в то время как число сотрудников всего лишь удвоилось.

К началу 1920-х годов компания имела в штате 50 тысяч человек и выпускала 4 тысячи машин в день. Только в 1921 году было произведено 5 миллионов машин. К концу десятилетия со сборочного конвейера должно было сойти 15 миллионов машин модели Ts. Это было выдающееся событие для массового производства.

Первые автомобили считались «игрушками богатых мужчин» и продавались в основном ради удовольствия и поддержания статуса. «Форды» полюбили за их практичность. Многие могли оправдать цену машины, если она использовалась для поездок на работу или для семьи. А еще эти машины продавались благодаря простоте их использования, которая породила изречение: «Каждый может водить «Форд».

Модель «Т-универсал» популярной сделала цена. В 1909—1910-х годах она стоила 950 долларов. Десять лет спустя ее продавали за 355. Как такое возможно? Форду не нравилась мысль о том, чтобы устанавливать максимально высокую цену на машину. Его стратегия – исходить из стоимости производства. Если его заводы будут все более и более эффективными, покупатель выиграет. Как и Сэм Уолтон с его магазинами «Уолмарт», Форд счел, что лучше получать большую прибыль от продажи большего количества продукции по меньшей цене, чем продавать по высокой цене. Если вы можете продавать высококачественную продукцию дешевле, «вы получите такой большой спрос, что его можно будет назвать всеобъемлющим», – писал Форд.

По мере того как распространялись американские сборочные конвейеры, общепринятым стало мнение, что однообразная работа истощает тело и дух. Зарабатывая намного больше среднего – 6 долларов в день, рабочие Форда были меньше всех этим озабочены. Генри Форд считал, что высокие заработки повышают стабильность рабочей силы и помогают человеку сосредоточиться, если он знает, что его семья живет в достатке. Это также помогает им стать покупателями, и не только машин «Форд», но и других товаров и услуг, которые держат экономику на плаву.

«Мне пришлось выбирать между работой и моим автомобилем».

Фордовские методы найма были необычны. Фирма хотела знать о будущем работнике чуть больше, чем только его имя, семейное положение и где он хотел бы работать. Незнание английского языка и судимость не были помехой. Они не нанимали «специалистов», потому что те обычно знали только то, что сделать нельзя; а Форд предпочитал «энтузиастов, которые набросятся на работу», чтобы решать проблемы благодаря своему открытому уму.

Слепых, глухих и немых, одноногих и одноруких людей – всех их завод Форда нанимал на ту же зарплату, что и здоровых. Форд писал:

«Я думаю, если промышленная система хочет полностью выполнять свою роль, состав ее работников должен иметь те же пропорции, что и срез общества в целом.

Среди нас всегда есть калеки».

Такая просвещенная философия сегодня считается само собой разумеющейся, но в 1920-х годах было иначе.

На заре автомобилестроения, отмечает Форд, не было послепродажного обслуживания. Производители автомобилей занимались только продажами, а не построением взаимоотношений с покупателями, и считалось хорошим бизнесом запрашивать высокую цену за запчасти, потому что у владельца машины не было другого выбора.

Форд считал, что продажа машины – это всего лишь начало отношений с покупателем. Он производил свои машины от начала до конца, а также гарантировал, что детали разных моделей взаимозаменимы, недороги и их легко установить. Это идеальное обслуживание, наверное, казалось безумием другим производителям, но доверие, которым он пользовался у публики, было бесценно.

Его ранний опыт с инвесторами продемонстрировал, что принцип получения прибыли на доллар часто подрывает инициативу, которая может перерасти во что-то существенное. Предприятия – это не дойные коровы, они должны предлагать то, что улучшает жизнь, и если им это удается, то будет и хорошая прибыль.