Текст книги "Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства"

Лидерство

53. Лидировать означает ощутимо помогать другим добиться успеха

Руководство сводится к распределению ресурсов для выполнения задач. Лидерство сосредоточивает внимание на людях. Мое определение лидера: это человек, который помогает другим добиться успеха.

Кэрол Бартц, Yahoo!

Роль режиссера заключается в том, чтобы создать пространство, где актеры и актрисы могут стать чем-то бóльшим, чем когда-либо были раньше, бóльшим, чем они когда-либо мечтали быть.

Роберт Олтмен, речь при получении премии «Оскар»

В любой ситуации первая реакция [великого руководителя] – подумать о конкретном человеке и о том, как организовать ему помощь в достижении цели.

Маркус Бакингем. «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны»[23]23
  Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. – М.: Альпина Паблишерз, 2010.


[Закрыть]

«Дело» лидеров на всех уровнях – помогать своим подчиненным развиваться так, чтобы результат оказался выше всяких ожиданий, что, в свою очередь, почти автоматически ведет «ко всему остальному» – довольным клиентам, довольным акционерам, довольной общественности.

А как вы характеризуете себя согласно шкале Бартц – Олтмена – Бакингема? Предлагаю, чтобы вы дали себе оценку, исходя из конкретного числа людей, которым помогли преуспеть за последние 12 месяцев, а также, по Олтмену, добиться большего успеха, чем они когда-либо мечтали. Это означает, что вы проверяете свою работу с подчиненным (в этом-то и заключается все дело – вы оцениваете свою работу со всеми сотрудниками, но по одному); напишите краткую «историю успеха» этого человека и оцените конкретную степень вашего участия в достижении роста-успеха. (Судите себя строго – пожалуйста.) (Повторяйте. Регулярно.)

Главная мысль здесь заключается в том, чтобы изменить процесс аттестации сотрудников, разделив его на две равноценные части.

ПЕРВАЯ часть, которую вы, вне всяких сомнений, уже делаете, включает оценку показателей эффективности сотрудника.

ВТОРАЯ часть, такая же официальная, важная и скрупулезная, включает оценку самого себя в плане работы с этим сотрудником, причем изложить ее нужно очень подробно – это не просто ваша оценка типа «Хорошо ли я помогаю сотрудникам развиваться?», а «Что я сделал, скажем, в первой половине 2010 г., чтобы помочь Сью Чен вырасти и добиться успеха?»

Это чертовски высокий стандарт!

(И крайне важный.)

54. К их услугам

Ежедневно спрашивайте себя:

«Что конкретно я сегодня сделал, чтобы оказать “услугу” членам своей группы? Был ли я реально у них “в услужении”?»

Эту всемогущую идею я позаимствовал из незаурядной книги Роберта Гринлифа «Лидерство как служение» (Servant Leadership).

Вот два «экзаменационных» вопроса, которые Гринлиф предлагает лидерам задать себе относительно членов своей команды.

1. Выросли ли как личности те, кому вы служили?

2. Стали ли те, кому вы служили, здоровее, мудрее, свободнее, самостоятельнее, в большей степени способнее сами быть в услужении?

Информация к размышлению (недвусмысленная).

1. Лидеры существуют для того, чтобы служить своим сотрудникам. Точка.

2. Команда, которой хорошо служит лидер, предрасположена стремиться к Совершенству.

Используйте слово «Служить». (Ведь именно этим вы и занимаетесь.)

Используйте слово «Служение». (Ведь именно это вы и обеспечиваете.)

Используйте слово «Слуга». (Ведь именно им вы и являетесь.)

55. Проявляли ли вы в последнее время «гостеприимство» по отношению к хорошим сотрудникам?

Неожиданная мысль: представьте себе, что основная работа лидера заключается в том, чтобы быть… гостеприимным хозяином для своих сотрудников. Именно так и предлагают нам думать Ян Гуннарссон и Олле Блом в своей провокационной книге… «Гостеприимство: Искусство дать людям возможность чувствовать себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome).

Идея Гуннарссона и Блома основана на их опыте управления гостиницей. Тем не менее они убедительно демонстрируют, что идея «гостеприимства» применима… везде… а не только в гостиничном бизнесе.

Вот что они сделали:

«Мы прошлись по гостинице [вскоре после приобретения] и сделали “обновление уважения”. [Выделено курсивом мной. – Т.П.] Вместо того чтобы переделать ванные, столовые и гостиные, мы выдали сотрудникам новую форму, купили цветы и фрукты и поменяли общую цветовую гамму. Мы сосредоточили все внимание на персонале. Именно их мы и хотели сделать счастливее. Мы хотели, чтобы они каждый день просыпались и радовались предстоящему дню на работе».

И вот что они установили:

«Парадоксально, но путь к культуре гостеприимства лежит не через гостя. По сути, будет не так уж неправильно утверждать, что гость вообще не имеет к этому никакого отношения. [Снова выделено мной. – Т.П.] Лидеры истинного гостеприимства уделяют основное внимание своим сотрудникам. Стремление к исключительности означает найти нужных людей, дать им возможность полюбить свою работу и относиться к ней, как к страстному увлечению… Гость же выступает на первый план только тогда, когда вы готовы спросить:

“Вы предпочитаете остановиться в гостинице, где персонал любит свою работу или где руководство отдает важнейший приоритет клиентам?”»

Я люблю слова!

Я считаю, что выбор слова имеет критическое значение для лидеров.

«Обновление уважения».

Блестяще!

Лидирование как «гостеприимство».

Блестяще!

Если лидер с энтузиазмом «проявляет гостеприимство» по отношению к своим сотрудникам, то высоки шансы, что сотрудники будут точно так же вести себя по отношению к «гостям» – т. е. «клиентам».

56. Священное Доверие

Как мне представляется, любой, кто приступает к руководящей работе, независимо от ее уровня – низкого или высокого, принимает не что иное, как… Священное Доверие. Понимаю, что это явно экстремальное выражение. Но я его придерживаюсь.

Суть этого священного доверия есть суть самих организаций: профессиональное (и в определенной степени личностное) развитие сотрудников. Естественно, работа босса состоит в том, чтобы «обеспечить выполнение работы» и сделать это эффективно. Но «боссство» влечет за собой, прежде всего, строгую ответственность за своих подчиненных. (Само собой разумеется, круг замыкается: заинтересованные люди делают заинтересованную работу. QED[24]24
  Quod erat demonstrandum (лат.) – Что и требовалось доказать. – Прим. ред.


[Закрыть].)

Рассмотрим пример из вашей собственной карьеры: допустим, вас назначают на руководящую должность. На определенный период времени, будь то проект, рассчитанный на четыре месяца, или назначение сроком на два года на должность начальника отдела, где у вас шесть или 66 человек в подчинении. И по моему мнению, по окончании вашего руководства все до единого из этих шести или 66 должны быть в лучшей форме по сравнению с тем, что было, когда вы заняли эту должность. Они должны продемонстрировать измеряемый, ощутимый личностный и профессиональный рост.

Они должны были вырасти в своей профессии – бухгалтерском учете, маркетинге, преподавании и т. д. Они должны были вырасти через знакомство с новыми людьми и новыми идеями. Даже самым младшим по должности (18-летнему складскому рабочему, например) следовало предоставить какую-нибудь руководящую роль (скажем, организовать перевозку работников компании на пикник).

Вот некоторые ключевые шаги по этому «священному» пути.

• Начните (в ближайшие 30 дней) с кратких бесед с небольшими группами сотрудников или с глазу на глаз с каждым из них, чтобы оценить текущее состояние дел, т. е. рост подчиненных за время вашего пребывания в должности – причем всех без исключения и самым точным образом.

• В рамках, скажем, трехмесячной (не больше) стадии проекта разработайте Формальные Цели Роста для каждого сотрудника – достижение этих целей в течение 90 дней составит значительную часть вашей формальной оценки проекта.

• В ходе осуществления проекта подробно обсудите эти цели с глазу на глаз с каждым сотрудником или в коллективе. Возможно, надо сделать их неотъемлемой частью задачи вашего подразделения или декларации ценностей: «Мы обязуемся совершить заметный рост всех без исключения членов нашей команды. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник мог сказать о работе здесь: “Это был замечательный период моего развития”».

Практика «лидерства»

Одна из особенностей этой идеи, практикуемой такими компаниями, как W. L. Gore и Quad / Graphics, воплощается в формальной программе наставничества. У каждого сотрудника («каждый» – ключевое слово) есть наставник, а через несколько месяцев работы, когда сотрудники войдут в курс дела, каждый из них («каждый» – ключевое слово) сам выступит в роли наставника. Таким образом, каждый («каждый» – ключевое слово) с самого начала приобретает «опыт лидерства и развития сотрудников».

(«Священное доверие» всем без исключения? Не слишком ли много? Сказочная риторика? Ведь «священное доверие» – это ключевое понятие в первую очередь для 18-летнего рядового американской армии в составе группы из четырех человек, которая залегла на самом опасном горном перевале в Афганистане, – так ведь?)

57. «Крысиная психология»[25]25
  Теорию обучения Б. Скиннера, основанную на результатах наблюдения за поведением животных, главным образом крыс и голубей, иногда называют «крысиной психологией», поскольку ученый видел в человеке лишь биологический организм, без учета общественной сущности людей. – Прим. ред.


[Закрыть] рулит! – Или: использование невероятной силы положительного подкрепления

Не следует искать у людей ошибки, нужно искать все хорошее, что люди делают, и хвалить за это.

Ричард Брэнсон

На одном хорошем комплименте я могу прожить два месяца.

Марк Твен

Во время выполнения студенческой работы на соискание ученой степени доктора философии моим преподом какое-то время был «крысиный психолог», т. е. «бихевиорист». Он не был последовательным учеником Б. Скиннера, но взаправду верил в силу основных подкрепляющих стимулов.

И как говорится, на этом собаку съел.

(Впрочем, может, и не всю.)

Когда я учился на магистра делового администрирования в начале 1970-х, профессор, преподававший «организационное поведение», рассказал нам об интереснейшем эксперименте. Студенты находились в чашеобразной аудитории, преподаватель стоял внизу. Экспериментатор попросил студентов кивать не синхронно, но явственно, когда профессор двигался, например, вправо. И не кивать, если он был в центре или двигался влево. Рассказывают – и я страстно этому верю, – что очень скоро профессор практически прилип к углу в правой части помещения и оставался там довольно долго, не понимая, как это произошло.

Такова сила положительного подкрепления.

Если описать «всего Скиннера» сотней слов или еще короче (ну, или длиннее, но не слишком): положительное подкрепление – большое или малое – неизменно вызывает движение вперед, т. е. желание сделать больше того хорошего, которое вы одобрили тем простым, малым – между прочим сказанным «спасибо» или «отлично сделано». Отрицательное подкрепление представляет сомнительную ценность. Оно нередко провоцирует общее снижение темпов работы, а не только изменение курса относительно линии поведения, которую вы пытались исправить. Более того, регулярное отрицательное подкрепление обычно ведет к умелым уверткам – при этом «плохое поведение» не прекращается, а человек, получивший отрицательное подкрепление, просто придумывает новые изощренные способы для того, чтобы не попадаться. Я не предлагаю вам прекратить коррекцию курса – я лишь намекаю на то, что вы будете неприятно удивлены непредвиденными последствиями.

Я выступал и всегда буду выступать за положительное подкрепление. И вы тоже – нравится вам это или нет.

И что??? Почему, к чертям собачьим, мы должны осторожничать с этим волшебным зельем?

Единственный ответ, который приходит мне на ум: безумие!

Положительный отзыв без бурных восторгов, просто положительный отзыв. Небольшой значок, брошка, праздничный банкет (или обед!) по окончании маленького, но успешного проекта, улыбка, «спасибо», сказанное один, два, три или 11 раз. Причина ясна – людям не хватает положительного подкрепления! Потому что мы с вами как лидеры не даем его. Повторяю: просто безумие!

Вы можете быть «одним из тех» – одним из тех, кто считает: «Им еще надо пахать и пахать, чтобы заслужить похвалу, – иначе получается, что вы их награждаете за то, что они выполняют свою работу».

Безумие!

Естественно, дополнительная работа заслуживает дополнительной награды. А как насчет преодоления маленького препятствия? Предложения небольшой, но важной помощи? Этапа, пройденного с двухдневным опережением графика? Я, черт побери, самым наирешительнейшим образом предлагаю, чтобы вы… постоянно… выражали признание (предлагали положительное подкрепление) за самые незначительные шажки в нужном направлении. Например, после собрания всячески старайтесь одобрить крошечный вклад в дело сотрудника высокой квалификации, но тихого по натуре.

И т. д.

Люди.

Любой из нас.

Все мы.

Никогда не уставайте делать «это»!

Я, в свои 66, получивший за свою карьеру множество благоприятных отзывов, переполняюсь радостью, когда кто-нибудь говорит мне даже самые незначительные слова положительного содержания: «Как мило, Том, что вы сегодня утром принесли цветы секретарю». (Я сияю часами – в 66-то! – и все из-за одобрения.)

Это просто… «Мать Всех Мощных Инструментов»!

Верьте этому!

Применяйте это!

Не скупитесь!

(Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня!)

Дело в том – и это факт – что отношение (которое вам следует сознательно поддерживать) ваших Положительных подкреплений к Отрицательным должно быть очень-очень высоким. Но, увы, исследование показывает, что в жизни все наоборот: за весь период воспитания ребенка до начала трудовой деятельности частота Отрицательных подкреплений обычно превышает Положительные подкрепления во много раз – да и потом многие руководители ни за что не хотят давать положительного подкрепления. Как я уже говорил… безумие.

Так исправьте это!

Вы не крыса!

Или все-таки крыса?

Я-то точно да!

Маленькое изменение

Вот история, позаимствованная из недавней книги Рика Фолка и Барри Либерта «Barack, Inc.: Убедительные уроки предпринимательства, вынесенные из предвыборной кампании Обамы» (Barack, Inc.: Winning Business Lessons from the Obama Campaign), которая замечательно описывает силу положительного подкрепления:

«Капитан [ВМС США в отставке] Майк Абрашофф знает, как важно говорить “спасибо”. В своей первой книге “Это ваш корабль” (It’s Your Ship) он поведал о том, как отправлял письма родителям членов команды эскадренного миноносца USS Benfold с управляемым ракетным оружием… Представляя себя на месте тех родителей, он думал, что они обрадуются весточке от командира своих сыновей и дочерей о том, что дела у них идут хорошо. И капитан думал, что родители, в свою очередь, позвонят своим детям и скажут, как они ими гордятся.

Абрашофф колебался, стоит ли посылать письмо родителям одного молодого моряка, у которого были далеко не звездные успехи. Взвесив все, он принял решение написать. Спустя пару недель моряк пришел к нему, по лицу его катились слезы. По всей видимости, отец всегда считал его неудачником и говорил ему об этом. Прочитав письмо капитана, он позвонил сыну, чтобы поздравить его и сказать, как им гордится. “Капитан, вы не представляете, как я вам благодарен”, – сказал молодой человек. Впервые в жизни он ощутил любовь и одобрение отца.

Как говорит Абрашофф, “лидерство – это искусство практиковать простые вещи – жесты здравомыслия, которые обеспечивают высокий моральный дух и в огромной степени повышают шансы на победу”. Другими словами, маленькие изменения могут иметь важные последствия».

Слова

58. «А вы что думаете?»

Наш коллега Дэйв Уиллер сказал в комментарии на tompeters.com: «В менеджменте четыре самых важных слова – это… «А вы что думаете?»

Я согласен!

А старый инженер во мне кричит: выражай количественно!

Итак: сколько раз… сегодня… вы «употребили эти четыре слова»? Иначе говоря… конкретно сколько раз вы произнесли: «А вы что думаете?»

ВНИМАТЕЛЬНО СЛЕДИТЕ ЗА ЭТИМ!

Считайте эти вопросы.

Составьте график употребления этих вопросов.

Настаивайте, чтобы все руководители внимательно следили за этим.

И ПО ВОЗМОЖНОСТИ ВКЛЮЧИТЕ В «ДЕКЛАРАЦИЮ ЦЕННОСТЕЙ»:

«Мы одержимо спрашиваем “А вы что думаете?” – Мы понимаем, что наши успехи или неудачи связаны с заинтересованностью и интеллектом и постоянными вкладами в общее дело всех нас на 100 процентов».

«А вы что думаете?» – это т-а-а-а-к важно, потому что…

1. «Они» фактически находятся «ближе к гуще событий» – они в курсе происходящего.

2. Этот вопрос прямо-таки кричит: «Вы бесценный человек. Я уважаю вас. Я уважаю ваши знания. Я уважаю вашу рассудительность. Мне нужна ваша помощь».

3. Он показывает, что вы знаете правду жизни – т. е. понимаете, что в одиночку вам не справиться, что не на все вопросы вы знаете ответы.

4. Он кричит: «Это… работа в команде. Вместе мы добиваемся успеха или терпим неудачи».

59. «Благодарю вас»

Самая сильная потребность человека – быть оцененным по достоинству.

Уильям Джеймс, самый видный американский психолог (1842–1910) (Кажется, я приводил это высказывание примерно в пяти книгах – и наверняка приведу еще как минимум в пяти.)

Сколько раз… сегодня… вы «употребили эти два слова»?

Иными словами… конкретно сколько раз вы произнесли:

«Благодарю вас»?

ВНИМАТЕЛЬНО СЛЕДИТЕ ЗА ЭТИМ!

Считайте их.

Составьте график употребления этих слов.

Настаивайте, чтобы все руководители внимательно следили за этим.

И ДА – РАССМОТРИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ВКЛЮЧИТЬ ИХ В «ДЕКЛАРАЦИЮ ЦЕННОСТЕЙ»:

«Мы постоянно одобряем усилия друг друга – потому что мы сознательно оцениваем “обычный” “ежедневный” вклад каждого, и тем более выдающийся».

(NB: Я никоим образом не смог бы переоценить… «Силу благодарю-вас». Если это не присуще вам по природе, а такое бывает, – делайте это в любом случае. Вас так поразит эффект от употребления «благодарю вас», что скоро такая привычка войдет у вас в обиход. Да, мы «платим им», но хорошее отношение люди проявляют на 100 процентов добровольно – т. е. оно всегда «не по обязанности, а от души» и поэтому его всегда ценят – как и искреннее «благодарю вас».)

(NB: в главе 57 я говорил о «психологии крысы» и положительном подкреплении. Здесь я, несомненно, повторяюсь. Но суть в том, что в этом прочувствованном отступлении я хочу сузить дискуссию и сосредоточиться исключительно на двух словах, и только на двух словах: «БЛАГОДАРЮ ВАС».) (Их нужно выделить особо!)

60. «Извините»

Я рассматриваю извинение как самый волшебный, целительный, живительный жест, на который способны человеческие существа. Он занимает центральное место в моей работе с руководителями, которые стремятся измениться в лучшую сторону.

Маршалл Голдсмит. «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха»[26]26
  Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.


[Закрыть]. (Голдсмит, вероятно, является самым выдающимся в мире коучем топ-менеджеров.)

Извинения выявляют все надежды, желания и неопределенности, которые делают нас человечными, потому что в момент искреннего извинения мы наиболее полно проявляем человеколюбие. В момент извинения мы срываем маску и обнажаем свои недостатки. Неудивительно, что мы при этом запинаемся.

Джон Кадор. «Эффективное извинение: укрепление дружеских отношений, наведение мостов и восстановление доверия» (Effective Apology: Mending Fences, Building Bridges, and Restoring Trust)

Вот какой сильный и ясный язык!

(«…самый волшебный, целительный, живительный жест…»)

Неужели оно того заслуживает?

Ну, в общем, да. Как Голдсмит и Кадор, я считаю, что искреннее извинение (я мог бы много написать – но ограниченный объем книги не позволяет – о 100 оттенках и разновидностях слова «искреннее») имеет исключительное значение в личном и стратегическом плане – и действительно заслуживает такого определения, как «волшебное».

Мое мнение сложилось давно – и по большей части представляет собой побочный продукт как личного, так и профессионального опыта. Прискорбно, но, как это часто бывает со многими (мужчинами, во всяком случае, – здесь гендерные различия огромны), мой самый запоминающийся опыт извинения связан с тем, что я не принес извинения – и последствия были ужасны.

Придя к пониманию силы (снова: личной, профессиональной, волшебной) извинения, я собрал небольшую библиотечку, которая помимо указанной выше книги Кадора включает «Я был неправ» (I Was Wrong) Ника Смита и «Об извинении» (On Apology) Аарона Лазара. Все три знакомят нас как с глубокими философскими рассуждениями, так и с множеством частных случаев, начиная с «мелких» личных извинений и заканчивая извинением Линкольна за рабство.

Мы остаемся с полным пониманием того, что необычайная сила… Искусства Извинения… правомерно заслуживает внимательного рассмотрения. Думаю, что в сочетании с профессиональным контекстом речь – с точки зрения практического бизнеса – идет о… «непревзойденном стратегическом рычаге». (Да, черт его дери, стратегическом. Да, черт его дери, непревзойденном.) В арсенале средств, оказывающих реальное влияние на достижение/осуществление/выполнение цели, очень мало – а то и совсем нет – «мощных инструментов», которые имеют такой же вес, как:

«Прошу прощения».

«Извините».

«Это моя вина».

«Попросту говоря, я облажался».

«Я несу полную ответственность за эту хрень».

«Я завалил это. И точка».

«Наверное, помогли и “другие факторы”, но я, черт меня дери, все-таки изрядно поспособствовал этому безобразию – и жутко извиняюсь».

Ключевой момент/Бонус: Зачастую Эффективное Извинение далеко не всегда означает «уклонение от расплаты». С одной стороны, оно помогает выяснить вопрос, а с другой – блестяще – и всеобъемлюще, и недвусмысленно – заглаженная ошибка укрепляет взаимоотношения… и… поднимает их на более высокий уровень.

(Еще несколько очень веских аргументов: помимо того что книга Кадора «Эффективное извинение» является отличным руководством в духе «как надо», в ней приводятся примеры, демонстрирующие положительный результат резкого снижения суммы компенсации. Претворяя в жизнь новую политику удовлетворения претензий, компания Toro, занимающаяся уходом за газонами, снизила среднюю сумму выплат для урегулирования претензии со $115 000 в 1991 г. до $35 000 в 2008 г. – и в результате компанию не привлекают к суду уже 15 лет! Ведомственная больница Администрации по делам ветеранов в Лексингтоне, штат Массачусетс, разработала абсолютно нетипичный для системы здравоохранения подход, предусматривающий денежную компенсацию как извинение за ошибки, – причем ее выплачивают даже в том случае, если пациент не требует этого и не возбуждает соответствующий иск. Если в 2000 г. средняя по больнице в системе госпиталей Администрации по делам ветеранов сумма выплат по урегулированию исков о врачебных ошибках в Соединенных Штатах составила $413 000, то лексингтонская больница для ветеранов выплатила $36 000 – к тому же у них было меньше претензий в пересчете на одного пациента.)

Напрашивается вывод:

1. Начните с книги «Эффективное извинение» Кадора (немедленно) и станьте полноценным… Студентом, Изучающим Курс «Извинения».

2. Побеседуйте со своими однокурсниками о… Коммерческой Эффективности Стратегического Извинения.

3. Если вы признаете «стратегическую» силу извинения, начинайте относиться к Искусству Извинения как к «профессиональной практике». (Это совет Кадора – и я его энергично поддерживаю!)

4. Согласитесь с тем, что эта «практика» может стать одной из небольшого числа «ключевых стратегических компетенций» – и никак иначе!

К вопросу об «извините»

Существует и такая вещь, как… «добродельный круг». Предположим, возникает проблема, и нет сомнений, что основная вина лежит на вас. Но мои действия тоже внесли определенный вклад в эту ситуацию; редко или почти никогда не бывает так, что одна сторона на все 100 процентов виновна или невиновна. Поэтому я стискиваю зубы, звоню вам и беру общую вину на себя. (Я не говорю: «Что ж, я не безупречен». Я просто говорю: «Это из-за меня задержали ту отгрузку».) Опыт подсказывает, что когда берешь инициативу извинения на себя, то, как правило, возникает «добродетельный круг». Вы, осознавая свой основательный вклад в данную ошибку, почти наверняка энергично запротестуете: «Нет-нет, это из-за меня. Это я все испортил». После чего мы оба будем из кожи вон лезть, лишь бы доказать, что сам виноват больше. (!!!) Правильный поступок. Через три-четыре минуты мы будем смеяться или плакать над ситуацией – и сойдемся на том, что в ближайшие дни вместе пообедаем или выпьем кружку-другую пива.