Текст книги "Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства"

29. Послушайте Энн – и «так и сделайте»

Несколько лет назад на семинаре, который я давал в течение целого дня, покойная Энн Ричардс, бывший губернатор Техаса, выступала на официальном обеде. Дерзкая, потрясающая Энн приводила много ценных наблюдений, но одна «очевидная» (разве так не всегда бывает) вещь меня просто сразила. Мой пересказ:

«Предположим, что вы стоите в длинной очереди у кассы авиакомпании, чтобы взять билет на другой рейс, потому что ваш загадочным образом отменили. У вас ужасное настроение, а тут еще очередь еле движется. Наконец-то вы подошли к кассе и оказались в непосредственной близости от самого противного из всех воображаемых существ – живого служащего авиакомпании.

Сделайте два глубоких вздоха, изобразите улыбку, которая могла бы предназначаться королеве Елизавете II, доведись вам встретиться с ней, и скажите себе: “Эта женщина (или этот мужчина) – единственное человеческое существо на земле, способное в данный момент времени помочь мне решить эту неотложную проблему”. А потом так и сделайте».

Я послушался.

Я попробовал.

Это сработало.

Я ввел это в обиход.

Это… всегда… срабатывает.

Ведите себя порядочно, ибо это порядочность.

Ведите себя порядочно, ибо это работает.

(Благодарю вас, Энн.)

(Нам не хватает вас.)

30. «Быть нужным», или Как я узнал про первопричины на соборовании дедушки

Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[15]15
  Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. 5 навыков. – Мн.: Попурри, 2010.


[Закрыть], однажды произнес ставшую знаменитой фразу:

«Вы приобретете больше друзей за два месяца, интересуясь другими людьми, чем приобрели бы их за два года, стараясь заинтересовать других людей собой».

Это наблюдение-заповедь-грандиозное откровение г-на Карнеги вспомнилось, когда один из моих хороших друзей попросил меня внести свой вклад в составляемый им сборник «самых лучших советов, которые мне доводилось получить». Я долго думал об этой «простой» просьбе. И вот что у меня получилось:

«Мой дедушка Оуэн Сноу (по материнской линии) держал небольшую деревенскую лавку в Викомико-Черч, штат Вирджиния. Эта часть штата называлась “Северным перешейком”. Как можно предположить, мы, внуки, любили поболтаться в лавке – в конце 1940-х и даже в начале 1950-х там еще было полно всякой всячины. Иногда дедушка Оуэн позволял нам отвесить что-нибудь – и, несмотря на наш юный возраст и его привязанность к нам, превращался в тирана, если мы случайно обвешивали кого-нибудь даже на самую малую толику. Он имел обыкновение отпускать товар «с походом», будь то жестяная банка гвоздей по 10 центов за штуку или что-либо другое. Кроме того, насколько мы, дети, могли заметить, он всегда находил время пообщаться с людьми, выслушивал их рассказы, часто кивал и выказывал всем предельное уважение.

Когда дедушка Оуэн скончался, я служил в ВМС в Порт-Хьюнем, штат Калифорния. И хотя до переброски в Дананг, Вьетнам, остались считанные дни, командир не раздумывая дал мне увольнение на четыре дня, даже несмотря на мое назначение так называемым комендантом погрузки на суда, – из этого я тоже вынес урок на будущее. Как бы то ни было, я отправился в Викомико-Черч заблаговременно до начала панихиды. Я вам говорил, что это совершенно ничтожный городок с населением, я бы сказал, человек 400–500, хотя память мне уже изменяет? Дороги в тех краях были довольно примитивные для того времени, и, насколько я помню, в то время держалась сухая погода. Около восьми утра, а служба была назначена на десять, мне показалось, что в воздухе начинает крутиться пыль. Тотчас же началась настоящая пыльная буря. (Боже мой, у меня мурашки по телу, до того все свежо в памяти.) А дело было в том, что шла процессия более чем из 1000 человек. Я поговорил с некоторыми людьми, причем никого из них я не знал. Казалось, что дедушка Оуэн в разное время помог каждому из них – хорошим советом, звонком куда-то кому-то, кто мог выручить, продлением кредита, несколькими баксами из кармана и так далее, и так далее, и так далее.

“Урок”, который я вынес из похорон, назывался “сила порядочности и чуткости”. Дело не в том, что мама с папой не особо отличались таким поведением, просто это было Предельно Яркой Иллюстрацией. Самым непритязательным образом дедушка Оуэн “был нужен” всему местному сообществу, а также живущим за его пределами – об этом свидетельствовала мощная пыльная буря, поднятая ногами людей, которые пришли сказать последние слова благодарности, причем некоторым пришлось для этого преодолеть 160 километров. И что это могло быть, как не ясное послание и фактически совет?

Чтобы очевидное стало еще более очевидным: а что вы можете сказать о себе по поводу Великого Экзамена на «Нужность»? Это решающий «вопрос жизни» – и решающий «вопрос бизнеса-карьеры-успеха».

31. Оценка великого сражения: информация к размышлению

Проявляйте доброту, ибо каждый вами встреченный ведет великое сражение.

Платон

Я наткнулся на вышеупомянутую цитату года два или три тому назад. Это высказывание крутится, и крутится, и крутится у меня в голове и, как мне кажется, довело меня до нирваны – т. е. изменило мое поведение.

Информация к размышлению: вы ведете переговоры – или, попросту говоря, пытаетесь привлечь к работе одного из своих коллег в связи с наступлением важного этапа проекта. Неоспоримый факт:

тот человек… всегда… на 98 с лишним процентов останется вне вашего поля зрения.

У ее матери проблемы со зрением, и ей чертовски трудно с ними бороться, и в процессе этой борьбы она делает несчастным каждого, кто оказался в пределах досягаемости. Его сын-подросток вдруг начал прогуливать уроки – и отец своими бесконечными приказами «прекратить и впредь воздержаться» никак не может докопаться до истины. Или что-нибудь не такого огромного масштаба: у нее вчера был разговор на повышенных тонах с коллегой и она просто немного выведена из себя. Он собирается в выходные вести семью в поход – и расстроен тем, что, вероятно, ему помешает проблема с клиентом.

Что бы то ни было.

И да, всегда эти «что-бы-то-ни-было» громоздятся друг на друга.

Даже если вы довольно-таки заядлый болельщик за бейсбольную команду из высшей лиги, вам может показаться, что какая-нибудь одна из 162 игр регулярного сезона очень похожа на другую. Но не менеджеру клуба Mariners. Его «отдел» (в составе 25 человек) представляет собой чудовищную мешанину из профессиональных и личных проблем. Имярек не может разгрести всю эту кучу и нуждается в передыхе – но, черт побери, такой возможности просто нет. У имярека было скверное происшествие личного плана, о котором сегодня утром поведала пресса с кровожадными подробностями; проще говоря, «чем занята его голова» сегодня вечером? И все это продолжается. И все это продолжается, продолжается и продолжается. Дело в том, что у него 162 плановых соревнования, которые именуются «играми», и каждая из них в той или иной степени… совершенно отличается… от предыдущей и последующей.

Говоря это, я никоим образом не имею в виду, что наш бейсбольный менеджер, должно быть, в какой-то мере «лопух». Я вполне определенно имею в виду, что хороший менеджер должен справляться со всей этой «посторонней» (нет!) ерундой. И естественно, те, кому известны мои предубеждения, знают, что:

Я не вижу существенной разницы между бейсбольной командой из 25 человек и отделом информационных систем или отделом по работе с персоналом, тоже состоящими из 25 человек; единственная разница состоит в том, что в каждом рабочем «сезоне» (году) у отдела по работе с персоналом или отдела ИС около 220 «игр» – т. е. рабочих дней. И каждый рабочий день у каждого «игрока» (сотрудника) не похож на другие, поскольку они развертывают «великие битвы», согласно нашему учителю Платону, которые в основном невидимы для глаз их коллег и начальников.

«Работа босса не в том, чтобы быть психотерапевтом» – я слышал это сто раз. И это полнейший вздор.

Именно в этом – быть психотерапевтом – и заключается работа босса!

(По крайней мере если ему (или ей) не по барабану, будет сделано дело или нет.)

Предположим, что вы возглавляете группу выездной охраны президента, который завтра будет произносить речь в Де-Мойне. Разве вы не захотите с достаточной степенью точности знать, «чем заняты головы» шести агентов, которые физически ближе всех к президенту? Естественно, эти агенты являются профессионалами в самом высоком смысле слова – но при этом, вне всякого сомнения, у них может быть множество личных проблем, и я не уверен, что спокойно отнесусь к тому, что у одного из шести ближайших доверенных лиц президента накануне была отчаянная ссора с мужем или 14-летней дочерью и, в особенности, если ссора происходила в основном на расстоянии, например по телефону или, боже сохрани, через Интернет.

Итак, требуется осведомленность – ради эффективности предприятия. И требуется умение психологически войти в положение другого человека. Нет, не «мягкость», как я уже говорил, а человеческое переживание за трудное положение, в котором оказываются все, с кем мы имеем дело. Сообщалось (не могу найти точную цитату – хотя разыскал 20 аналогичных), что легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди, крутой из крутых в брутальной профессии, сказал: «Не обязательно, чтобы вам нравились ваши игроки, но вы просто обязаны их любить». Возможно, эти точные слова не сработают у вас, но сама идея неоспоримо хороша для успешных лидеров, для генерал-полковника, под началом которого служат генерал-лейтенанты, или для директора местного театра, находящегося очень-очень-очень далеко от, скажем, города Сиракьюс, не говоря уже о Бродвее.

Переменчивые «синие дьяволы»?

Ничто не остается неизменным. Вам нужно понять, что меняется не только ситуация в вашем бизнесе, но и люди, с которыми вы работаете, тоже меняются день ото дня. Кто-то заболевает. У кого-то свадьба. [Вы должны] оценивать настроение, уровень мышления команды в такой день.

Майк Кшижевски («Тренер К»), тренер баскетбольной команды «Синие дьяволы» Университета Дьюка

Проявляйте доброту, ибо каждый ведет великое сражение – я удвоил личные усилия, чтобы принять на вооружение совет Платона, от первого до последнего слова, и пользоваться им во всех ситуациях, с которыми сталкиваюсь. Стал ли я с тех пор принимать более взвешенные решения в бизнесе? Думаю, да, хотя прямых доказательств нет. Чувствую ли я себя более совершенным человеческим существом – ну, возможно, я стал чуть-чуть лучше. Но здесь нужно подчеркнуть, что, в соответствии с темой этой книги, «малое» может быть чертовски ВАЖНОЙ долей!

(В этом вопросе каждый из нас выберет свой путь, если захочет. Я же перед встречей или важным, а то и обычным, телефонным звонком повторяю чуть ли не как мантру: Проявляйте доброту, ибо каждый ведет великое сражение. Я считаю, что это хотя бы немного повышает ценность осведомленности.)

32. Чуткость бесплатна (или почти)

Я люблю и ценю – весьма – слово «порядочность». (См. феноменальную «Книгу менеджера о правилах хорошего тона: Как малые жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) Стива Харрисона.) Мне нравится – весьма – слово «уважение». (См. великолепную книгу «Уважение» (Respect) Сары Лоуренс-Лайтфут.)

Но в наши (бестолковые) дни я обожаю другое слово, на которое я подсел и от которого тащусь, – чуткость. Я очарован идеей испытать на личном опыте и затем включить в нашу формальную и неформальную декларацию о видении и ценностях следующие слова:

«Мы проявляем чуткость во всем, что делаем».

Я так захвачен этой идеей, что предлагаю-советую-умоляю включить «чуткость» в «Список десяти великих деловых терминов» наряду с такими словами, как «люди», «клиенты», «продукт», «прибыль», «деятельность», «совершенство» – или некоторыми другими в том же духе.

Времена опасны.

Конкуренция жестока.

Напористость обязательна.

Снижение затрат настоятельно необходимо.

Все верно!

Но тогда как мы «живем в этом мире», где нам на каждом шагу приходится утрясать вопросы, согласовывая свои действия с нашими многочисленными составными элементами – заинтересованными сторонами, с которыми мы надеемся долго работать?

Кто мы?

Как мы живем?

Что мы собой представляем как общественный институт?

Кто я (босс, последователь)?

Какой след я оставлю?

Это, некоторым образом, характер – вне всякого сомнения. (Еще одно потрясающе важное и, увы, недостаточно часто употребляемое слово.) Но в некотором смысле чуткость включает в себя даже больше, чем характер. Это понятие связано с поступками человека – чуткость относится буквально к каждому внутреннему и внешнему действию и, кроме того, являет собой нечто, живущее глубоко в душе.

Мне нравится идея приходить на работу туда, где лелеют… чуткость.

Мне нравится идея вести дела с поставщиком услуг, известным своей… чуткостью.

Мне нравится быть продавцом для предприятия, которое проявляет… чуткость.

Все это следует умножить на десять в тревожные времена.

Чуткий не означает «мягкий».

Нет.

Нет.

Нет.

И:

Нет.

Нет.

Нет.

По сути, я смог бы отстоять мнение, что «догматическая чуткость» (вот и термин появился) повышает и рост, и прибыльность, и надежность предприятия в долгосрочной перспективе довольно прямым, эффективным, в конечном итоге измеряемым причинно-следственным образом.

Чуткость – это ключ к сохранению лояльности клиентов.

Чуткость – это ключ к подбору кадров и удовлетворенности.

Чуткость – это ключ к восприятию бренда.

Чуткость – это ключ к вашей способности смотреть на себя в зеркало – и рассказывать вашим детям о своей работе.

«Чуткость бесплатна».

Чуткость – это ключ к ускорению; она уменьшает трение.

Чуткость – это ключ к Вопросу о Ведении Бизнеса № 1, т. е. межфункциональных связей, поскольку стирание границ между службами на 98 процентов зависит от социальных факторов.

Чуткость – это ключ к прозрачности и даже сдерживанию затрат; она стимулирует, а не подавляет желание говорить правду.

Поэтому подумайте о чуткости, подумайте о правде или не думайте, если вам это не по душе, о приведенном выше списке; подумайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что мы делаем» в декларацию ценностей вашего подразделения (или компании) (или агентства).

Но… сделайте это только после того, как вы со своей командой точно поймете, что означает чуткость в разных контекстах. И сделайте это только после того, как вы приняли на себя обоснованное личное и корпоративное обязательство проявлять чуткость. С этого момента вы должны недвусмысленно придерживаться правила следить за тем, чтобы все вокруг ввели в практику Догматическую Чуткость – увы, с неблагоприятными, а со временем и суровыми последствиями для тех, кто не возьмет на вооружение этот важный атрибут.

Время запуска?

Не «сегодня» – а «сейчас».

Иначе говоря, чуткость является особенно мощным «инструментом» в сумасшедшие-разрушительные-ужасные времена.

Отсюда:

подумайте над идеей: «Мы проявляем чуткость во всем, что делаем».

Что она означает?

Как ее осуществлять на практике?

Говорите об этом со своими коллегами, приятелями, продавцами, заказчиками и т. д. и т. п.

Говорите о чуткости – «Практике Догматической Чуткости» – как о мощной, прагматической ценности бизнеса. (Повторюсь, особенно в напряженные времена.)

Продолжайте обсуждение.

Подумайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что делаем», а может быть, «Догматическую Чуткость во всем, что делаем» в вашу официальную декларацию ценностей – или активно продвигать идею иным способом.

(NB: вы также должны прийти к единому мнению по поводу великолепного «результата в денежном выражении» – прагматизма этой идеи еще до того, как формально приступите к ее осуществлению; она может сделать вас лучше, но ни в коей мере не является «слезливо-сентиментальной» идеей.)

Взаимоотношения

33. Только соедини…

Только соедини!

Об этом была вся ее проповедь.

Только соедини прозу и страсть, и оба будут вознесены,

И людская любовь достигнет небывалых высот.

Больше не жить урывками.

Только соедини…

Э. Форстер. «Усадьба Говардс Энд» (Howards End)

Только соедини!

Разве это не лучший способ подвести итоги достойно прожитой жизни?

(И эффективно прожитой?)

Информация к размышлению (в моей интерпретации):

Все дело – всегда – во взаимоотношениях.

Так всегда было.

Так всегда будет.

Только установите контакт.

Следовательно, так было задолго до появления Интернета и социальных сетей:

основа основ в бизнесе – это взаимоотношения;

суть эффективного бизнеса – это эффективные взаимоотношения.

Коэффициент ROI (рентабельности инвестиций)[16]16
  ROI, или return of investment (англ.) – рентабельность инвестиций. – Прим. ред.


[Закрыть], который действительно важен, должен называться… ROIR.

Рентабельность инвестиций во взаимоотношения[17]17
  ROIR, или Return on Investment in Relationships (англ.) – рентабельность инвестиций во взаимоотношения. – Прим. ред.


[Закрыть].

Более того, мы можем манипулировать связанной с ROIR деятельностью и фактически измерять ее с большей точностью по сравнению со стандартным «финансовым» ROI. Солгать, подтасовав статистику, относительно легко. Солгать о состоянии взаимоотношений никак невозможно*. (*Когда я работал в McKinsey, старшие партнеры имели обыкновение тщательно, кирпичик за кирпичиком, проверять состояние взаимоотношений непосредственно с клиентами, давая оценку младшим партнерам, – таким, как я.)

Уважение: прочитайте об этом все

Я вас прошу-умоляю проникнуться-и-создать одногодичную учебную группу, программа которой включает изучение следующих материалов:

«Книга менеджера о правилах хорошего тона: Как незначительные жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) – Стив Харрисон;

«Уважение» (Respect) – Сара Лоуренс-Лайтфут;

«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность чувствовать себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome) – Ян Гуннарссон и Олле Блом (лидер как гостеприимный хозяин для своих подчиненных);

«СКОРОСТЬ доверия. То, что меняет все»[18]18
  Кови С., Меррилл Р. Скорость доверия. То, что меняет все. – М.: Альпина Паблишерз, 2010.


[Закрыть] – Стивен Кови;

«Менеджер мечты» (The Dream Manager) – Мэтью Келли;

«Клиент на втором месте: Поставьте своих подчиненных на первое и увидите, как отлично они будут работать» (The Customer Comes Second: Put Your People First and Watch ‘Em Kick Butt) – Хол Розенблут и Дайан Макферрин Питерс (не родственница);

«Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки»[19]19
  Паттерсон К., Гренни Дж., Мак-Миллан Р., Свитцлер Э. Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки. – М.: Вильямс, 2008.


[Закрыть] – Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Мак-Миллан, Эл Свитцлер;

«Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться успеха» – Роберт Чалдини[20]20
  Чалдини Р. Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться успеха. – М.: Эксмо, 2010.


[Закрыть];

«Эмоциональный интеллект: Почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ) – Дэниел Гоулман;

«Созданная для успеха: построение организации мирового класса для ведения переговоров» (Built to Win: Creating a World-Class Negotiating Organization) – Хол Мовиус и Лоренс Сасскинд.

34. Они любили Айка (потому что Айк любил их)

Генерал Дуайт Эйзенхауэр сделал невозможное. Нет, речь идет не об успешной исторической высадке союзных войск в Европе как таковой. И не о последующем походе на Германию. Его «невозможная мечта» – явь – заключалась в том, чтобы удерживать янки и британцев от взаимного истребления до тех пор, пока не придет время начать высадку на побережье и заняться настоящим делом!

Оказывается, у генерала Эйзенхауэра, как единодушно отмечают самые проницательные профессиональные обозреватели, был «секрет», который на самом деле объяснялся его пониманием следующего фактора:

«В управлении союзными войсками большое значение имеет взаимное доверие; такое доверие достигается, помимо всего прочего, путем установления дружеских отношений».

Ага, вот таков его Секрет Успеха № 1!

Активно заводите друзей!

В журнале Armchair General (май 2008 г.) прослеживаются истоки этой наиболее яркой лидерской черты Эйзенхауэра: «По-видимому, его самой выдающейся способностью [во время учебы в военном училище в Уэст-Пойнте, за несколько десятилетий до дня высадки союзных войск в Европе] была та легкость, с которой он заводил друзей и завоевывал доверие курсантов самого разного происхождения; это качество сыграет великую роль в будущем, когда он будет командовать коалиционными войсками».

Итак, вы руководите группой разработчиков проекта из 11 человек. Скорее всего, члены вашей команды являются сотрудниками четырех подразделений – и двух-трех компаний.

Факт:

вы – полноценный, взаправдашний «командующий коалицией»!

Ключ к Успеху № 1: заводите друзей. Целенаправленно – т. е. сознательно и взвешенно (отнеситесь к этому со всем вниманием) «инвестируйте» в процесс приобретения друзей… по-очень-очень-очень-крупному.

Ключ к Микроуспеху: возможно, вы считаете себя «одним из тех» многих, у кого просто не получается «заводить друзей» инстинктивно. Даже если в вашей самооценке есть доля правды – это в основном отговорка. Эйзенхауэр, несомненно, был коммуникабельным от природы. И вы, вероятно, никогда не сможете с ним сравниться. Но – и это большое «но» – нет ни малейшего сомнения в том, что этому «можно обучиться» и вы можете приобрести этот навык или усовершенствовать его Упорным Трудом и Тренировкой в одиночку или с коллегами.

Ключ к Макроуспеху: при найме, повышении, поощрении обращайте (пристальное) внимание на «предрасположенность-умение заводить друзей». Эту черту можно не только заметить, но и фактически «измерить» – и ДДЭ [Дуайт Дэвид Эйзенхауэр], безусловно, учит нас, что это не «мягкая» черта.

Задолго до того, как кто-то «подружился» с кем-то…

Несмотря на то что мы живем в мире социальных сетей, мире, «где все новое», вы вряд ли поступите правильно, с моей точки зрения, если не воспользуетесь советами Дейла Карнеги, изложенными в его классической книге «Как завоевывать друзей и влиять на людей», названной радиостанцией NPR одной из трех лучших книг по бизнесу ХХ столетия.